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피터 드러커 자서전
피터 드러커 지음, 이동현 옮김 / 한국경제신문 / 2005년 10월
평점 : 
절판
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■■■ 한줄평
피터 드러커라는 위대한 시대관찰자의 모험.
■■■ 평점
9.9 / 10
■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유
피터 드러커에 대한 책 약 40여권을 미리 구매해두었다.
그 중 자서전이 특별한 위치를 차지할 것이라 예상하여 비교적 먼저 선택하여 읽게 되었다.
■■■저자 소개
저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker
출처 : 구글
시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.
1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.
1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.
1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.
2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.
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■■■ 저자에 대한 생각
피터 드러커가 탁월하고 독보적인 인물이라는 것은 입이 닳도록 이야기해서 더 하지 않겠다.
지금까지 읽은 바에 의하면 피터 드러커는 ‘자기 자신을 잘 알았던’ 사람이다.
어릴적부터 스스로가 관찰자라는 것을 알았다.
그리고 거의 80이 다 돼서 쓴 자서전의 형식과 내용은 그 백미다.
피터 드러커 자서전의 원제목은 Adventures of a Bystander 이다.
관찰자의 모험.
실제로 책의 내용 또한 어릴 적부터 피터 드러커 자신에게 영향을 준 사람들을 관찰하고 자신과 비교하고, 자기 자신을 파악하고, 성과에 집착하며 스스로를 통제해나갔던 것이다.
그러면서도 동시에 상당히 재미있고 재치 있고 따끈따끈한 표현들을 보고 있으면서 이보다 자기 자신을 잘 표현한 사례가 있기는 할까 하는 생각이 든다.
아마 그의 대표적인 최고의 질문, “우리의 사업은 무엇인가?” 를 스스로에게 적용한 것이 틀림없다.
“나의 사업은 무엇인가?”
아마 그는 스스로 위대한 관찰자로서 행동할 때 자신과 세상에 가장 큰 기여를 할 수 있다는 것을 알고 실천했을 것이다.
스스로를 알고, 가장 적절한 장소에 자리 잡고, 절대 벗어나지 않은 것.
이 점이 피터 드러커를 위대한 인물로 만든 것이 틀림없다.
■■■■■■ 본문 1
내가 마지막으로 할머니를 봤을 때는 이미 1930년대였다.
덩치는 크지만 여드름투성이의 어떤 청년이 양복 깃에 커다란 나치당의 만자 표시를 달고 전차에 올랐다.
당시 나도 크리스마스를 보내려고 집에 가기 위해 할머니와 함께 그 전차에 타고 있었다.
할머니가 자리에서 일어서더니 천천히 그 청년에게 다가가 손에 들고 있던 우산으로 그의 옆구리를 꾹 찌르며 말했다.
“난 네 정치적 견해가 뭔지 관심이 없어.
게다가 나치당의 주장에 일부 동조하는 면도 있지.
넌 좋은 교육을 받은 똑똑한 사람으로 보이는데, 이건 모르는 것 같아.”
그리고 만(卍)자 표시를 가리켰다.
“이 물건이 어떤 사람에게 상처를 준다는 사실을 몰랐나?
누군가의 종교를 비웃는 행위는 누군가의 여드름을 비웃는 것만큼이나 무례한 행동이야.
너도 누가 너를 여드름쟁이라고 부르면 기분이 나쁠 거야, 안 그래?"
나는 숨이 멈추는 것 같았다.
그때는 이미 아무도 만자 표시를 비웃을 수 없는 시절이었다.
그리고 만자 고시 달고 다니는 청년들은 길거리에서 나이 든 노파를 아무런 거리낌 없이 두들겨 팰 수 있도록 훈련을 받은 사람이다.
하지만 그 여드름쟁이는 얌전하게 옷깃에서 만사를 떼었다.
그리고 몇 정거장을 더 가서 전차에서 내릴 할머니를 향해 모자를 약간 들어 올려 예의를 표했다.
하지만 나는 나치당과 여러 해동안 논쟁을 벌였지만 아무것도 이루지 못했다.
증거, 통계수치, 논리적 주장.......
이 모든 것이 아무런 소용이 없었다.
그런 것들이 먹혀들지 않는 곳에서 할머니는 양심에 호소했고 성과가 있었다.
물론 나는 그 여드름쟁이가 할머니의 시야에서 벗어나자마자 다시 나치의 표식을 달았을 것이라고 확신한다.
하지만 잠시 동안만이라도 그는 약간의 수치심이나 거북함을 느꼈을 것이다.
■■■홍트리버 생각
사람이 하는 일에 관한 한, 철저하거나 빈틈없다고 해서 변화가 일어나는 것은 아니다.
그것은 오히려 감성적인 문제에 가깝다.
피터 드러커는 자서전의 가장 앞부분에 할머니를 관찰하고 있다.
드러커의 할머니는 배운 것은 많지 않지만, 중요한 것을 알고, 무턱대고 사는 것 같으면서도 보통 사람들의 뒤통수를 때리는, 그러면서도 어수룩하게 보이는 인물이다.
본문을 읽으면서 나는 감동받았다.
정말 중요한 것은 모두가 공감할 수 있는 것, 다른 사람을 다치게 해서는 안된다는 점이다.
할머니는 이론적인 것은 몰랐으나, 자신이 잘 모른다는 사실을 알았다.
또 옳은 것을 알았지만, 그럼에도 불구하고 이상적인 것을 쫓아 현실을 버리지 않고 적응했다.
만약 할머니의 영향이 없었더라면, 피터 드러커는 실제적인 변화를 중심에 두기보다 이론적이고 학문적인 부분으로 치중되지 않았을까 하는 생각이 든다.
할머니의 영향은 피터 드러커에게 큰 영향을 준 조지프 슘페터가 피터 드러커에게 말한 바와 같다.
결국 한 구체적 개인의 변화가 일어나지 않는다면, 모든 것은 무의미하다.
사람에 대한 존중과 관심.
그리고 실제적인 변화추구.
분명히 할머니는 피터 드러커에게 지대한 영향을 미친 사람이다.
■■■일의 관점
앞서 말했다시피, 사람의 변화에 관한 한 그것은 논리적이기보다 감성적인 것이다.
물론 논리적이고 계획적이고 이성적인 부분은 실제로 결과를 만들어내는 과정에서 중요한 역할을 하지만, 만약 감성적인 부분의 문턱을 넘지 못하면 그것은 시작하기도 어렵다.
일을 할 때, 자기 자신은 스스로 아주 탁월한 역할을 한다고 생각하는데 주변에서 잘 도와주지 않는다고 느껴질 때가 많을 것이다.
그럴 때는 보통 이렇다.
1) 스스로를 과대평가하고 있다.(대부분의 경우)
2) 스스로를 제대로 평가하고 있지만, 업무 진행 과정에서 다른 사람들의 감정을 건드렸다.
3) 스스로를 제대로 평가하고, 감정도 건드리지 않았지만, 진정하고 근본적인 변화를 위한 힘이 없다.
가장 많은 1)의 경우는 제외하고, 2)의 경우도 상당히 자주 등장한다.
2)의 문제점은, 유심히 관찰해보면 진정한 변화를 위해서는 다른 사람들의 감정을 건드리지 않도록 세심하게 행동해야 한다는 사실을 무시해서 일어나는 것이다.
또는 진짜 원하는 것은 인식하든 그렇지 못하든 자신의 우월성을 공개적으로 밝히는 것이 진정한 변화보다 우선하는 경우다.
상황이 변하지 않을수록 자신의 우월성을 공개적으로 밝힐 수 있는 상황은 많이 있을 것이다.
특히 업무 외적인 삶에서 자신의 기능성을 충족하지 못하는 즉 자존감을 충전할 곳이 없는 사람에게는 2)의 경우에 빠지기 쉽다.
가장 안타까운 경우는 3번이다.
모든 세심한 주의를 기울여 개선할 것, 개선해야 할 방향, 사람들의 행동을 이끌어 내는 방법 등 아주 좋은 방법을 구체화하였더라도 결국 사람들이 모인 곳에서 변화를 만들기 위해서는 그만한 권력이 필요하다.
변화는 대개 공포로 인식되기 때문에, 자발적으로 따라오기를 기대할 수는 없다.
따라서 설명과 설득, 의사결정은 물론이고 사람, 조직구조, 평가기준, 규칙 등을 바꾸어야만 실질적 행동의 변화를 유도하고 유지할 수 있다.
특히 여기에서 권력을 가진 개인의 행동이 중요한데, 아무리 좋은 다른 조건들을 갖추었더라도 권력을 개인 개인이 그것을 무시해버린다면, 결국 변화는 물 건너간다.
그래서 경영자는 행동으로 증명하는 사람이라고 한다.
자신보다 아래에 위치한 사람의 좋은 제안을 합리적으로 판단하고 기업의 방향을 제시하고, 직접 행동으로 수행하는 것은 경영자의 능력이자 그릇이다.
만약 경영자가 좋은 생각과 현실적인 제안을 듣는 둥 마는 둥 한다거나, 표면적으로 동의하고 실제적으로는 무시한다면, 혁신적인 생각을 가진 직원들은 이내 상심하고 떠나거나 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.
■■■■■■ 본문 2
세 번째 주가 끝날 때면 미스 엘자는 학생과 개별면담을 가졌다.
“내 옆으로 와서 앉아라. 그래, 내게 말해 보렴. 넌 어떤 과목이 제일 자신 있지?”
내가 대답을 하면 그녀가 다른 질문을 했다.
“그럼 이번에는 말이다. 무슨 과목이 자신이 없지?”
나의 대답을 듣고 나서 그녀가 말했다.
“그래, 맞다. 네 생각이 정확해.
읽기는 잘하지.
사실 너 같은 책 벌레는 따로 읽기 공부를 할 필요도 없단다.
그래서 나도 네게 더 이상 읽기 공부를 시킬 생각은 없단다.
이제 네가 읽고 싶은 책을 읽는 것으로 공부를 대신 하렴.
피터, 너무 어두운 데서 책을 읽다가 눈을 버리는 일은 없도록 조심해야 한다.
너는 내가 안 보고 있는 줄 알고 책상 밑에서 책을 읽더구나,
항상 책상 위에서 읽어라.
다음부터는 네 자리를 창가 쪽으로 옮겨 밝은 곳에서 책을 읽도록 배려해주마.
그리고 철자법도 뛰어나다.
더 이상 철자법을 연습할 필요가 없을 정도야.
단지 모르는 단어가 있을 때 짐작으로 철자를 적지 말고 항상 사전을 찾아보는 습관을 기를 필요가 있어.”
그리고 덧붙여서 이런 평가를 내렸다.
“그리고 너는 네 장점 가운데 하나를 살리지 못하고 있는 게 있는데 그게 뭔지 아니?”
나는 머리를 가로저었다.
“너는 작문에도 능해.
하지만 별로 연습을 하지 않는 것 같더구나, 너도 동의하니?"
이때는 나도 고개를 끄덕였다.
“됐다. 그럼 그것을 목표로 삼자.
일주일에 두 개씩 작문을 해서 제출하렴.
하나는 네가 쓰고 싶은 내용을 마음대로 쓰고, 나머지 하나는 내가 주제를 정해 주마.
그리고 넌 자신의 산수실력을 너무 과소평가하는 것 같아.
사실 네 수학실력 은 꽤 우수한 축에 속한단다.
어느 정도냐 하면 올해 안으로 저학년에서 가르치는 모든 산수를 다 뗄 수도 있을 것 같구나.
거기에는 분수와 백분율, 로그가 포함되지.
너도 로그를 좋아하게 될 거다.
그건 대단히 독창적이거든.
그러고 나면 고학년에서 가르치는 기하학과 대수학을 배울 준비가 끝난 셈이지.”
그리고 그런 거짓말이 계속되면 결국 미스 엘자의 호출을 받게 되고 심한 질책을 당했는데, 그것은 마치 산 채로 껍질이 벗겨지는 것 같은 경험이었다.
하지만 이 모든 일이 다른 학생들이 들을 수 없는 곳에서 비밀리에 이루어졌다.
학년 초에 그녀는 앞으로 내가 잘하고 있는 읽기와 철자 법으로 나를 칭찬하는 일이 없을 것이란 사실을 확실하게 밝혔다. 그리고 그녀는 자신의 말을 지켰다. 그녀는 전에 적으로 칭찬에 인색했고, 설사하다라도 대단하 간략이 연금할 뿐이었다. 하를 테면 이런 식이다.
“이번에는 좀 괜찮구나.” 또는 “지난주보다 좋아졌다.”
하지만 개선의 여지가 있는 분야에서 발전이 이루어지지 않으면 복수의 천사처럼 우리를 사정없이 야단쳤다. 우리가 특별히 잠재력을 가진 분야에서는 그런 일이 자주 발생했다. 나의 경우는 작문이 거기에 해당됐다.
■■■홍트리버 생각
피터 드러커는 엘자와 소피라는 자매 선생으로부터 탁월한 교육이 무엇인지를 알게 되었다.
드러커가 인식하는 선생의 유형이다.
| 선생 - 소피 | 교육자 - 엘자 |
| 가르치는 힘의 원천 | 가르치는 재능을 소유하고 있다. | 학생에게 학습을 프로그램해서 넣는 방법을 안다. |
교육의 결과로써 제공하는 것 | 깨달음 | 기술 |
| 전체적인 모습 | 비전을 전달한다 | 학급을 이끈다. |
나에게는 특히 엘자의 유형이 인상 깊었고 배우고 싶었다.
따지고 보면 피터 드러커도 엘자의 유형을 계속 활용하고 그것을 체계화한 것이다.
목표를 정하고, 결과와 비교하고, 지속적으로 수정해나가는 방법이다.
소피 유형의 선생을 무시하는 것은 아니지만, 더 광범위하고 실제적인 영향력은 엘자 스타일이 아닐까 한다.
■■■일의 관점
드러커에 의하면 조직 내에서의 좋은 관계란 반드시 생산적이어야 한다.
저조한 성과를 무시한 채 서로 간의 관계만 좋게 유지하는 것은 가식일 뿐이라고 따끔하게 지적한다.
그렇다.
영리 기업의 경우 제1의 생존요건으로 경제적 성과를 따지지 않을 수 없다.
아무리 개인적으로 선호하는 성격의 사람이라도, 그 사람이 기업의 성과에 충분히 기여하지 못하면 기업과 그 사람 그리고 나머지 직원들을 위해 누군가 결단을 내려야만 한다.
그 사람 스스로 또는 인사 결정권자나 시스템이 그 결정을 내려야 할 것이다.
기업의 성과에 기여하지 못하는 사람을 떠나지 못하게 하거나 방치하는 것보다 그 사람과 기업, 그리고 주변 사람들을 더 해롭게 하는 일도 없다.
이 같은 해고 내지는 퇴출 과정에서 객관적으로 인정할 수 있는 의사결정 과정을 거치지 않으면 매우 심각한 문제가 발생될 수밖에 없다.
당사자는 공정하지 못하고 비열하다고 자신을 방어할 것이고, 주변 사람들은 동의하거나 동요하거나 최소한 집중력을 잃을 것이다.
따라서 기업의 경영자는 효과적인 구조와 그에 적절한 사람을 구상함과 동시에 그들에게 주어질 실질적 지침 즉 평가기준을 심사숙고해야 한다.
평가기준을 주고 그 기준을 달성하였느냐 여부로 그 사람과 계속 일할지 해고해야 할지를 결정해야 한다.
특히 평가기준은 가장 빠른 시일 내에 상대에게 주어지고 이해되어야 한다.
물론, 이것은 기본적인 성실성이 문제가 없다는 전제 하에서의 일이다.
■■■■■■ 본문 3
하지만 그는 곧바로 자기의 막강하고 적극적이며 독립적인 팀 안에서 그를 거역할 수 없는 도덕적 권위를 갖게 하는 자신만의 자질들을 보여주었다.
슬론은 내게 이렇게 말했다.
"당신의 연구를 처음으로 제안한 사람이 내가 아니라는 사실을 혹시 들었을지도 모르겠군요.
드러커 씨, 나는 그 연구를 해야 하는 이유를 이해할 수 없었지만 동료 이사들이 모두 내 의견을 무시했어요.
따라서 당신의 역량 안에서 최상의 결과를 낼 수 있도록 도와주는 것이 내가 해야 할 일인 것 같군요.
내가 도울 일이 있을 때는 언제든지 나를 찾아오세요.
내가 대답할 수 있는 종류의 질문이라면 언제든지 환영입니다.
하지만 무엇보다도 당신은 활용 가능한 모든 정보를 다 얻도록 하세요.
나는 당신이 필요한 정보가 무엇일지 곰곰이 생각해 봤습니다.
우리는 여태까지 이런 연구를 한 번도 해본 적이 없으며 앞으로도 없을 것입니다.
당신은 최고 이사들이 모이는 많은 이에도 참석해서 우리가 어떻게 일을 해나가고, 이 회사를 돌아가게 하는 것이 무엇인지 알아내야 할 것입니다.
당신을 위해서 이 점을 분명히 하고 싶군요.
물론 나는 우리가 의논하는 어떤 기밀사항도 밖으로 누설될 거라고 생각하지는 않습니다.
결국 당신이 관심을 두어야 할 곳은 일을 풀어 가는 방법이지 결정하는 내용이 아닙니다.
그리고 드러커 씨, 나는 당신에게 무엇을 조사하고 우리에게 어떤 것을 제안해 달라는 부탁을 하지 않을 겁니다.
하지만 당신에게 한 가지만 말해 두겠어요.
GM에는 35명의 부 외장이 있습니다.
그들은 서로서로 많이 다릅니다.
하지만 그들은 모두 컨설턴트의 도움을 받으면 타협할 수 있는 사람들입니다.
당신이 옳다고 생각하는 것을 우리에게 말해주세요.
누가 옳은가 하는 것에 대해서는 걱정하지 말아 주세요.
나를 포함한 경영진 가운데 당신의 제안이나 결론을 마음에 들어할지 아닐지는 신경 쓰지 마세요.
당신이 옳다고 생각하는 것이 내가 보기에는 틀리다는 생각이 들 때는 바로 알려주겠습니다."
그는 자기가 한 약속대로 내 연구를 인정하지도 않았고 한 번도 그것이 가치가 있다고 생각해본 적은 없지만, 끝까지 지원해주고 내가 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 도와주었다.
내가 만약 그의 충고를 잘 지켜서 절대 타협을 하지 않았더라면 나는 아마도 GM에 커다란 영향을 미칠 수도 있었을 것이다.
하지만 나는 경험이 부족한 풋내기였다.
나는 마빈 코일이 반대하는 것들을 피해 가다가 결국 코일의 멸시만 받게 됐으며 드레이스타트나 윌슨 같은 사람들의 지지를 받기 위해 내가 생각하는 논점들을 강조했지만 그들은 그 점들에 아무런 관심도 없었다.
■■■홍트리버 생각
본문만 읽더라도 앨프래드 슬론의 능력을 짐작할 수 있을 것이다.
내가 슬론의 능력에 대해 느낀 점은 이렇다.
비록 동의하지 않더라도 결정된 사안에 끝까지 헌신할 수 있는 능력.
자신의 반대 입장을 분명히 밝히면서도 적대감을 가지지 않을 수 있는 능력.
잔인한 현실을 환영하면서도 중심을 굳건히 유지할 수 있는 능력.
GM의 최고경영자였던 앨프레드 슬론은 다른 사람들과 마찬가지로 매우 복잡한 인물이다.
그의 복잡성 중에 어떤 점을 강조할 것인가 하는 점이 결정하기 쉬운 일은 아니었으나, 피터 드러커와 슬론의 첫 만남을 선택하기로 했다.
앨프래드 슬론은 모순을 다룰 줄 아는 인물이었다.
재미있는 점은, 슬론은 드러커의 저작을 아예 언급조차 하지 않고 무시했다는 점이다.
드러커가 판단하기로는 자신의 저작(기업의 개념)은 기업이 경제적 역할뿐만 아니라 사회적, 정치적 역할을 해야 한다고 주장했지만, 정작 슬론은 쩨쩨하지 않지만 아주 철저한 원칙주의자로서 기업의 역할을 경제적 역할로만 제한한다는 점이다.
즉 슬론은 기업의 입장에서 기업이 잘 되기 위한 것들을 위해 확고하고 효과적인 원칙을 세우고 지킨 사람이다.
그런 슬론에게 다원주의적 사회의 자율적인 기업이야말로 전체주의와 독재자에 대항할 수 있는 유일한 주체라는 드러커의 미래를 내다본 주장은 터무니없는 짐으로서 도저히 인정할 수 없는 것이었다.
슬론은 기업 최우선주의를 실천한 전문경영인이었고, 피터 드러커는 개인이 자유로울 수 있는 사회를 유지하기 위해 경영을 도구로 선택한 컨설턴트였다는 점이 가장 큰 차이점이다.
나는 기업의 경제적 성과가 아무리 중요하다고 해도 개인의 자유를 보장받는 사회에 비할 바 아니라고 생각한다.
오히려 기업의 경제적 성과는 개인의 자유를 보장받는 사회를 건설하고 유지하기 위한 도구이다.
그렇기 때문에, 불가피하지만, 자율적 경제 주체로서의 기업이 사회적, 정치적 책임을 각자의 기능에 근거한 제한된 범위 안에서는 수용해야만 한다고 생각한다.
어떤 개인도, 기업이 덜 책임지는 게 옳다는 이유로, 자신의 자유를 빼앗기기는 싫을 것이다.
■■■일의 관점
슬론은 전문경영자의 자질을 유감없이 보여주었다.(비록 사회적, 정치적 책임에 대해서는 그의 경제적 성과만큼이나 확실하게 거부하였지만)
특히 개인의 선호를 경영과 완전히 분리하는 초인적인 인내심은 그에 대한 존경심을 불러일으킨다.
군주론 - 마키아벨리에 의하면, 군주가 선호를 밝히면 신하들은 그에 맞춰서 움직이기 때문에 현실을 제대로 볼 수 없다고 한다.
슬론은 그것을 아주 철저하 게지 킨 것이다.
또 그랬기 때문에 각종 배경과 능력이 다양한 인재들이 슬론의 휘하에 들어와 탁월한 다양성을 유지할 수 있었던 것이다.
드러커가 지켜본 슬론은 경영이라는 단어가 없을 때 시작한 1세대 전문경영인으로서, 확실한 전문경영인의 초상화를 후대에 전달해야만 한다는 사명감을 느낄 수 있다.
전문경영인의 일이 슬론이 보여준 것처럼 본질적으로 고독할 수밖에 없다는 것은 다양한 점에서 느낄 수 있다.
그래서 피터 드러커는 전문경영인에 대한 초인적인 능력 수요를, 전문 경영팀으로 전환하여 분산하고 또 자신의 업무와 분리된 사회적 관심을 젊었을 때부터 키우는 것으로 해법을 제시하고 있다.
슬론은 아주 뛰어난 성과를 이루었지만 그만큼 고독했다.
그는 말년에 자신의 일인 경영과 완전히 분리된 크라이슬러와 우정을 쌓으면서 그 외로움을 일부나마 해소하였다.
슬론이 지금 시대에 다시 태어난다면 드러커의 견해를 어떻게 생각할까?
참으로 궁금하다.
■■■삶의 적용점
1. 일반적인 자서전에서 기대하는 것보다 훨씬 더 배울 점이 많다.
과거에 묻혀 현실에 적응 못한 인물들도 모두 좋은 반면교사임에도 불구하고 나에게는 엘자와 슬론이 가장 흥미로웠다.
엘자의 교육법과 슬론의 원칙을 정리하려고 한다.
■■■아쉬운 점
없다.(책이 일반적인 크기였다면 더 좋았을 뻔했다. 일반 책 보다 좀 좁은 형태로 700p나 되어 너무 두꺼워 휴대성이 떨어진다.)
■■■마무리
일반적인 자서전이 아니다.
재미와 배울 점 그리고 생각하게 만드는 점에서 탁월하다.
흥미롭지 않은 등장인물이 없고 드러커의 시선 또한 각별하기 때문에 드러커가 느꼈던 인간의 다양성에 대한 흥미를 깊게 음미할 수 있다.
또한 그 인물들 뒤로 깔려있는 지금과 다른 배경은 사뭇 참신하기까지 하다.
날카로우면서도 현장감 있는 묘사는 드러커의 논리력 못지않게 수준이 높다.
특히 슬론, 프로이트 등에 대한 설명과 비교해도 할머니, 크레머, 엘자, 소피 등 다른 인물들의 중요성과 흥미도가 떨어지지 않는다는 점이 좋았다.
매우 강력하게 추천한다.
by 홍트리버
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