일(work) 관점 서평 : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛

더 골 1 The Goal - 당신의 목표는 무엇인가?, 30주년 기념 개정판 번역본
엘리 골드렛 지음, 강승덕.김일운.김효 옮김 / 동양북스(동양문고) / 2019년 8월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/181

■■■ 한줄평

혼돈 속에서 질서를 만드는 위대한 질문, 목표.

■■■ 평점

9.8 / 10

■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

언젠가 누구의 추천으로 구매해놨다.

피터 드러커의 책을 읽다가 자신의 목표를 어떻게 정해야 하는지 궁금해져서 읽게 되었다.

■■■저자 소개

저자 : 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

출처 : 구글

<포춘>으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’, <비즈니스 위크>로부터 ‘천재’라는 칭호를 받은 엘리 골드렛.

그는 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. 

그가 창시한 TOC(제약이론, Theory Of Constraints), OPT(최적 생산 기술, Optimized Production Technology), DBR(드럼-버퍼-로프, Drum-Buffer-Rope), 사고 프로세스(Thinking Process), CCPM(애로 사슬 프로젝트 관리, Critical Chain Project Management), 그 밖의 TOC 파생 도구 등등은 세계의 수많은 기업과 경제에 지대한 영향을 미쳤는데 현재는 경영학뿐 아니라 보건, 교육, 카운슬링, 정부, 농업, 자기 계발 등등 각종 분야에서 널리 쓰이고 있다. 

엘리 골드렛은 텔아비브 대학에서 이학(理學) 학사 학위를, 바 일란 대학에서 이학 석사 학위 및 철학 박사 학위를 받았으며 경영학과 교육학에 관한 업적 외에도 의료기기에서 점적관개(點滴灌漑, drip irrigation), 온도 센서 등등 수많은 분야에 특허를 보유하고 있는 발명가이자 과학자이다. 

저서로는 『더 골1(The Goal)』, 『더 골2(It’s Not Luck)』, 『한계를 넘어서(Critical Chain)』 등 10여 권이 있는데, 1984년에 출간한 대표작 『더 골1』은 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었고, 전 세계 주요 경영대학에서는 지금도 필독 도서로 삼고 있다. 

2011년 사망할 때까지 여러 분야의 TOC 개발을 위해 노력했던 엘리 골드렛은 다른 무엇보다도 타인의 생각을 유도해준 사상가로 앞으로도 오랫동안 기억될 것이다.

■■■ 저자에 대한 생각

일단, 책의 표지에서 피터 드러커가 강력하게 추천했다는 그것만 보더라도 저자가 대단한 인물이라는 것은 알았다.

나중에서야 알게된 일이지만, 저자는 책에서 요나 교수와 알렉스를 통해 자신의 다양한 면모를 표현한 것으로 보인다.

물리학자이자 철학자로서 철두철미한 면모는 요나 교수로 환생했고, 답을 구하려는 배우는 사람의 모습은 알렉스의 모습으로 환생했다.

책의 후반부에 언급된 것에 의하면, 골드렛은 물리학자로서의 접근법을 경영에 적용하여 큰 성공을 거두고, 그 비법을 밝히지 않으려고 했다.

그러나 비법으로 감춰진 것으로는 실질적이고 근본적인 변화를 유지할 수 없었다.

드러커의 말처럼, 혁신은 평범한 사람들로 추진될 수밖에 없고, 혁신은 참가자 전원의 충분한 이해를 요구한다.

충분히 이해되지 못한 혁신적인 방법인 DBR(drum buffer rope)는 정착되는가 싶으면 항상 무산되었고 재교육에는 몇 달의 시간이 걸렸다.

결국 저자 엘리 골드렛은 비법을 오픈하기에 이르렀는데 그 방식이 특별했다.

바로, 소설 형식이다.

골드렛은 책에서 여러번 다른 캐릭터들의 입을 빌려 언급한 것처럼, 답을 주지 않고 스스로 답을 찾도록 유도하기 위해, 도구로서 소설 형식을 채택한 것이다.

만약 논문 형식으로 책을 썼다면 결국 여타 경영서적처럼 경영자들의 흥미를 끌기엔 역부족이었을 것이고, 현장감 또한 떨어졌을 것이다.

만약 골드렛이 시간이 흘러 세부사항이 바뀌어도 여전히 살아있는 질문으로 남기 위해 소설의 형식을 선택했다면, 정말 탁월한 선택이라고 말하지 않을 수 없겠다.

■■■■■■ 본문 1

알렉스 : 로봇 도입 후, 단위당 원가비용을 절감했습니다. 그에 비례해서 생산성도 높아졌고요.

요나 교수 : 그렇다면 생산성의 정의를 내릴 수 있겠나?

막연한 생각만이 머릿속을 맴돌 뿐, 명확한 정의는 떠오르지 않았다.

알렉스 : 제 생각에는…… 뭔가 일을 완수한다는 것과 같은 의미가 아닐까 싶은데요?

요나 교수 : 바로 그걸세. 그럼, 어떤 면에서 완수한다는 말인가?

알렉스 : 물론, 목표 면에서 봤을 때의 완수죠.

요나 교수 : 그렇지. 생산성이란 바로 기업의 목표 면에서 무언가를 완수하는 것이지. 

요나 교수 : 알렉스. 내가 자네한테 말하고 싶은 건 이걸세. 자네가 자네 공장의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다는 거야.

요나 교수 : 자네 공장의 목표가 뭔가?

알렉스 : 최대한 효율적으로 제품을 생산하는 겁니다.

요나 교수 : 틀렸네. 그런 게 목표가 될 수는 없어. 아직도 진짜 목표를 모르겠나?

요나 교수 : 알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 모르면, 자넨 생산성이 어떤 의미인지 이해할 수도 없어. 그건 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한 거야.

■■■홍트리버 생각

저자 엘리 골드렛의 입장에서

어떤 기업이든 목표는 하나뿐이다.

바로 돈을 버는 것.

나머지는 수단에 불과하다.

물론, 레이 달리오의 경우 돈을 많이 버는 것과 의미 있는 관계를 동시에 추구했다.

피터 드러커의 경우는 기업의 제 1 목표가 돈을 버는 것이라는 것에는 동의했지만 동시에 사회적 기관으로서의 책임과 사회를 구원할 수 있는 주체로서 도전, 성장, 의미, 책임, 즐거움의 기회를 근로자들에게 제공할 것을 강조했다.

누구의 관점을 선택하든, 개인의 관점을 선택하든 ‘돈을 버는 것’은 기업의 생존 조건이다.(최소한 영리기업의)

이 문장은 무시무시한 가정을 가능하게 한다.

목표 달성을 위해서라면, 즉, 돈을 벌기 위해서라면, 비효율을 강제해야 할 수도 있다.

우리의 통념과는 사뭇 다르다.

엘리 골드렛은, 모든 부분이 100% 효율을 달성하면, 당연히 전체도 100% 효율을 달성하리라 생각하는 가정이 틀렸다는 것을 알려준다.

특히

생산적 / 비생산적

효율적 / 비효율적

이런 개념을 저자는 목표의 관점에서 판단한다.

그 개념이 확장되어, 부분적인 비효율을 수용 가능한 것으로 판단하게 만든다.

이것이 이 책의 특별한 점이다.

■■■일의 관점

곰곰이 생각해보니, 내가 평소 하던 생각과 통한다.

물론 나의 생각은 정리되지 않은 것이었다.

그것은 내가 혼자 너무 빠르게 나가다 보면, 연관된 다른 부분에 크게 문제가 생긴다는 통찰이다.

항상 듣는 말은 최선을 다하라는 말이다.

그러나 최선은 거의 항상 100% 가동하라는 명령이 된다.

나 혼자만 빠르게 나가면 다른 부분의 과부하가 심각한 문제가 될 것인데, 그럼에도 불구하고 100% 가동해야 하는가?

내가 100% 가동하면 어떻게 되는가?

당연히 다른 부분도 그만큼 추가적인 대응을 해야만 한다.

반드시 재고가 쌓이고 운영비가 증가한다.

현재 그 정도 여유가 된다면, 즉 유휴 생산량이 충분하다면 문제는 없다.

하지만 병목 자원이 이미 100% 가동하고 있다면, 비 병목 자원의 최선 = 100% 가동은 전체 시스템의 심각한 장애물이 되어버리고 만다.

결국 비 병목 자원에게 100% 가동하라고 강요하는 것은, 전체 성과를 떨어뜨리라고 하는 말과 같다.

결국 전체적인 생산성 = 목표 달성 능력을 기준으로 세부적인 것들을 제한하거나 확장해야 한다.

■■■■■■ 본문 2

●알렉스 : 

지금까지 저희가 깨달은 건 개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다는 점입니다. 

요컨데 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 한다는 결론을 얻었습니다.

기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?

●요나 교수 :

그렇죠.

그런데 스테이시 씨가 이미 알고 계신 것 같은데요.

생산능력을 시장 수요에 맞춰서는 안 됩니다.

그 대신 시장 수요와 공장의 제품 생산 속도 간에 균형을 맞춰야 해요.

이 원칙은 병목 자원과 비 병목 자원의 관계를 표현하는 아홉 가지 규칙 중 첫 번째 규칙이기도 합니다.

반복하지만, 생산능력이 아니라 생산 속도와 균형을 맞춰야 한다는 점을 잊지 마십시오.

그런데 그 보다 더 최적의 조건은 생산 속도가 시장 수요보다 약간 느린 겁니다.

● 스테이시 :

그건 이렇게 설명할 수 있을 것 같아요.

만약 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감소할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요?

생산자가 손해를 본다 그겁니다.

그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.

■■■홍트리버 생각

저자 엘리 골드렛이 조명한 이 부분 역시 놀랍다.

생산은 수요에 맞춰서는 안 된다.

충분한 여유 생산량을 보유하고, 수요보다 약간 늦은 속도로 생산해야 한다.

그래야 불필요한 손실을 예방할 수 있고, 수요가 늘어도 빠르게 대응해 추가로 현금을 창출할 수 있다.

이 말은 개인에게도 적용할 수 있을 것 같다.

조직에서의 개인은 현재 필요성(수요) 보다 더 높은 능력을 보유해야 한다.

더 높은 능력을 가지고 전체의 목표 달성 관점을 보았을 때 적정한 속도로 업무를 진행해야 한다.

현재 필요성(수요)이 증가하면 그에 맞게 속도를 높여야 한다.

하지만 수요에 속도를 맞추지 않고,  개인이 높은 능력을 보유하고 있는데 100% 가동한다면 그와 연관된 무수한 부분에 과부하게 걸리게 되어 결국 전체 성과는 떨어지게 된다.

물론, 이 부분은 개인과 다른 부분의 연관성이 높을수록 맞을 확률이 높고, 개별적이고 독립적일수록 맞지 않는 말이 될 것이다.

■■■일의 관점

부분적 비효율의 수용을 통한 전체적 성과 향상을 현실에 적용한다면 어떨까.

일단 조직 전체 부분 중에서 제약 요인을 선별한다.

선별된 제약요인을 100% 가동하고 약간의 여유가 있는 수준을 파악한다.

병목 자원의 최적 가동 수준을 달성하기 위한 비 병목 자원들의 가동 수준을 파악한다.

비병목 자원들과 사람들은 위에서 제시된 가동 수준을 준수한다면, 기업에 과부하를 주지 않는 선에서 자기 계발이나 전문성 향상, 자유로운 시간을 보낼 수 있도록 한다.

물론, 극대화된 자유에 맞도록 정비 소흘이나 업무 태만으로 피해를 유발한 사람에게는 가차 없이 책임을 묻는다.

솔직히 너무 급진적이기는 하다.

하지만 하지 못할 것은 무엇인가?

목표가 무엇인가?

돈을 버는 것 아닌가?

그럼 돈을 버는데 방해는 되지 않고, 도움이 되는 일을 하지 못할 이유가 무엇인가?

3M에서는 업무 시간 중 10~20% 정도를 본인이 하고 싶은 업무 관련된 일을 할 수 있다고 한다.

대기업이라서 그렇다고 말할 수도 있다.

하지만,  기업의 규모에 상관없이구조적인 부분, 문화적인 부분, 인간의 잠재력을 끌어내는 부분에서 대기업을 이기지 못하면 탁월한 결과는 불가능할 것이다.

■■■■■■ 본문 3

비 병목 자원의 1회 작업량을 반으로 줄이는 겁니다.

우리가 1회 작업량을 반으로 줄인다면 당연히 현장에 필요한 원자재의 양이 절반으로 줄어들겠죠.

그런데 왜 그렇게 해야 하는지 이해가 안 가요.

이유아 어쨌든 그렇게 하면 결과적으로 원자재에 대한 투자비가 절반으로 줄어들 겁니다.

부품 공급업자들이 협조만 해준다면 몇 가지 이득도 생길 것 같고요.

우선 모든 재고를 확실히 절반으로 줄일 수 있고, 또 재고를 줄임으로써 잠겨 있는 돈을 절약할 수 있으니 현금 유동성에 도움이 되겠죠.

우리는 원자재 생산량을 1회 최적 생산량(EBQ Economical Batch Quantity) 수치에 따라 결정해왔다.

요나 교수는 이에 대해 전화로 자세히 설명하기는 어렵지만, 이 1회 최적 생산량은 잘못된 가정에 근거를 두고 계산했기 때문에 결함이 있다고 지적했다.

우리가 1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 준다. 이것은 대기 시간과 유휴 시간을 절반으로 줄인다는 것을 뜻한다.

부품들이 공장에서 소비하는 시간을 절반으로 줄이면…

총 생산 시간이 단축됩니다. 그렇게 되면 생산된 물건이 유통되는 속도도 빨라질 수 있습니다. 시너지 효과죠.

주문을 신속하게 처리할 수 있으니 소비자에게 인도되는 시간도 빨라질 겁니다.

그뿐이 아니죠. 리드 타임(lead time)이 짧아지면 고객들의 주문에 좀 더 빨리 대처할 수 있겠죠.

주문에 더 신속히 대처할 수 있다면, 우리는 시장에서 경쟁력을 갖게 된다는 거죠.

우리가 고객의 주문을 빨리 처리할 수 있게 되면, 좀 더 많은 고객이 우리에게 몰려온다는 거죠.

그러면 당연히 매출도 오릅니다.

하지만, 작업 준비, 교체 시간에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

비 병목 자원에서 절약한 시간은 신기루에 불과하다는 겁니다.

병목 자원에서 원자재를 가공할 준비가 될 때까지 원자재 투입을 보류하기 때문에 비병목 자원은 쉬게 됩니다.

따라서 비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다른 영향을 끼치지 않습니다.

비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간을 줄인다고 해서 생산성이 향상되는 것이 아닙니다.

■■■홍트리버 생각

각 요소별 생산량이 다르기 때문에 각 요소 전체의 최대 가동(일반적 의미의 효율성)의 합은 전체의 최적 생산성이 될 수 없다.

전체 생산성의 최적화는 비생산적 요소를 수용할 수밖에 없도록 만든다.

요컨대, 전체적 성과를 최대로 보기 위해서는 일부 요소를 가동하지 않는 기간이 필수적으로 포함되어야 한다.

생산적, 비생산적, 효율적, 비효율적이라는 용어들은 최대 가동이 최대 생산성이라는 가정을 은연중에 만들어낸다.

따라서 생산적이고 효율적인 것은 돈 버는데 도움이 되는 것이어야만 하고, 최대 가동이 오히려 돈을 버는데 해가 될 수 도 있다는 것을 인식해야 한다.

책을 읽다 보면 뛰어난 기업들 중 몇몇은 일반적인 단어를 자신들이 합의한 구체적이고 다른 뜻으로 정한다.

또 새로운 단어를 만드는 경우도 많다.

단어는 생각에 영향을 주기 때문에, 기본 가정이 틀렸거나 시간이 지나 효용성이 없어진 경우 서로의 소통과 성과 향상에 방해가 될 수 있기 때문이다.

드러커에 의하면 기업의 목표, 성과 측정 방법, 각 직무별 회사에 기여해야 하는 것 등은 구체적으로 정의할수록 달성 가능성이 높아진다.

따라서 필요에 따라 단어의 정의나 새로운 단어를 만들고 이를 일상화해야 한다.

■■■일의 관점

업무의 관점에서 보면 이는 모든 것을 다 할 수도, 다 해서도 안된다는 뜻이 된다.

기업이든 개인이든 목표 달성을 위해서는 가능한 자신의 영역과 우선순위, 기여, 목표를 한정해야 한다.

주의를 끄는 긴급한 일들과 반드시 해야 하는 일들, 새로운 기회는 항상 할 수 있는 일의 숫자보다 많다.

따라서 명확한 영역 한정, 우선순위, 목표를 정하지 않는다면 바람에 표류하는 종이배처럼 상황에 주도권을 내어주게 된다.

그 결과 가장 많은 일을 하면서도 아무것도 달성할 수 없게 된다.

이 문제는 조직의 토대가 상부에 위치한다는 말과 어우러져 조직의 한 기관에 각별한 책임을 지운다.

기업은 구체적인 외부의 필요성에 기여하는 것이 목적일 수밖에 없다.

목표 달성을 위해 외부의 필요성을 파악하고 정의하고, 목표 달성을 위해 적절한 구조를 만들고, 각 부분에 적절한 지식을 가진 사람을 적용하고 이로써 기업의 최종 성과를 책임지는 사람이 바로 최고경영자이다.

결국 기업의 생존, 개인의 행복, 사회적 욕구의 해소 등 총체적인 사회의 존립이 다수의 최고경영자에 의지한다는 뜻이 된다.

근로자는, 특히 지식근로자는 자신의 목표 달성을 위해 명확한 목표가 필요하다.

그 목표는 구체적으로 정의된 상사의 목표 중 일부를 책임지는 형식이어야만 한다.

그 상사는 최고 경영자로부터 목표를 분배받은 것이다.

따라서 최고 경영자가 기업의 목표 달성을 위해서는 1) 외부의 필요성과 그것을 만족시키는 기업가적 방법을 구체적으로 정의하고 2) 객관적으로 측정하고 3) 지속적으로 갱신하고 4) 목표 달성에 적합한 구조를 만들고 5) 기업에 부여된 경제적, 도덕적, 사회적 책임을 완수해야만 한다.

이것은 현대의 거의 모든 근로자는 실질적인 기여와 성취, 사회적 지위, 책임 등 모든 것을 얻기 위해서는 자신의 노력만으로는 불가능하다는 것을 의미한다.

다시 개인차원으로 돌아오면, 업무에서 진정한 기여와 성취, 도전, 책임, 성장, 즐거움을 느끼고 싶다면 기업의 최고경영자가 어떤 사람이며, 어떤 평가기준을 가지고 사람을 평가하며, 무엇을 가장 중요하게 생각하는지 면밀히 파악하는 것보다 중요한 것은 없다.

■■■삶의 적용점

1. 이것은 아마 개인의 관점에서도 적용 가능할 것이다.

  1) 나에게 있어 병목 자원과 비 병목 자원은 무엇인가?

        목표 설정, 문제 정의, 해결책 찾기, 계획 수립, 실행 및 피드백 중.

  2) 나는 비 병목 자원을 100% 가동한 나머지 불필요한 과부하를 만들고 있지 않는가?

  3) 나의 병목 자원에게 지워진 짐을 버리거나 외부로 덜어주고, 병목 자원의 능력을 향상하는 방법은 무엇인가?

  4) 나는 한 번에 너무 양을 진행해 무리를 하고 있는 것은 아닌가?

2. 일단 피터 드러커의 나머지 책들을 전체적으로 다 읽은 후 다시 한번 읽는 과정에서 통합된 무엇인가를 만들어야겠다.

■■■아쉬운 점

1. 아주 조금 아쉬운 점은, 저자는 아마 전체 내용을 음미하라고 최소한의 시각적 요소만을 사용한 것 같긴 하지만, 마지막에는 최종 요약으로 된 도표와 그래프 등이 있으면 더 좋았을 것 같다. 

■■■마무리

우리 거의 대부분은 무의식적으로 최대 가동이 최대 생산성이 아니라는 것을 알고 있었다.

그래서 균형과 적절함을 강조해왔지만, 현실에서 그 주장은 너무 천진난만하거나 세상 물정 모르는 천진난만함으로 치부되어 왔다.

하지만 저자 엘리 골드렛은 전체 생산성의 관점에서 일부 자원은 반드시 계속 가동되어서는 안 된다는 것을 확실하고 직관적으로 증명하였다.

만약 본문의 책의 내용을 충분히 적용하고 있다면, 해당 부분의 병목 자원이 어디이든 계속되는 개선 프로세스에 올라와 있을 것이다.

이 책은 아주 좋은 자극이 되었다.

특히 개인에게 적용할 것을 생각해보면 그것도 가능할 것이다.

어떤 공장이나 기업을 운영하는 사람과 자신의 발전 프로세스를 점검하고 싶은 사람에게 강력하게 추천한다.

더불어 책이 현실적이고 이해하기 좋은 문체로 쓰인 것과 표지 디자인, 내용 전개 등도 높은 점수를 줄 수 있다.

강력하게 추천한다.

by 홍트리버

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