일(work) 관점 서평 : 단절의 시대 the age of discontinuity

단절의 시대
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2003년 12월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/184

■■■ 한줄평

시대 단절이라는 새로운 기회를 명확하게 포착하다.

■■■ 평점

9.9 / 10

■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

피터 드러커에 대한 책 약 40여 권을 미리 구매해두었다.

피터 드러커에 관한 여러가지 정보를 습득하던 중, 그의 저작 가운데서도 명저로 꼽힌 이 책을 먼저 읽게 되었다.

■■■저자 소개

저자 소개

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글

시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.

1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.

1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.

2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.

피터 드러커의 책 서평들

2019/12/29 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 피터 드러커 자서전 Adventures of a Bystander - 피터 드러커 peter f.drucker

2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커

2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커

2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드

2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커

2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커

■■■ 저자에 대한 생각

피터 드러커는 선구자다.

실제 현상이 시작된 것을 가장 먼저 인식한 후 다룰만한 개념이 없었기 때문에 단어와 개념을 만들었다.

지식근로자, 경영 등이 바로 그 예이다.

그러나 피터 드러커는 또한 겸손하다.

그는 자신이 시대의 변화를 인식하였음을 알아채고 그에 관해 많은 저작을 남겼지만, 어떤 명확한 방향을 제시함에 있어 매우 엄격했다.

너무 심하게 단순화시켜 단정함으로써 자극적으로 만드는 유혹을 이겨내고 스스로를 검증하여 거의 명백하게 밝혀진 부분과 예상하지 못하는 부분을 정직하게 서술하였다.

특히 이 책, 단절의 시대에서는 시대적 단절이 가져올 변화를 면밀히 파악하고 또 인구변화나 가치관의 변화 같은 이미 일어나고 있는 일을 중심으로 미래를 조심스럽게 예측했다.

한편, 미래는 예측대로 되지 않는다는 점 또한 놓치지 않았고 개인과 기업의 목표달성, 더 높은 차원에서는 개개 인성이 존중되면서도 번영할 수 있는 사회에 필요한 도구들과 변화에 대해 질문하였다.

피터 드러커는 자신의 방대한 지식에도 불구하고 질문에 대한 답변이 당시로서는 불가능하다는 것을 알고 있었던 것이다.

■■■■■■ 본문 1

현대는 육체작업에서 지식 작업으로 중심이동을 했다.

그러나 지식작업은 계량적으로 쉽게 정의 내릴 수 있는 것도 아니다.

그리고 어쩌면 계량화(quantification) 그 자체가 불가능한 것인지도 모른다.

우리는 또한 조직에 기여할 수 있고 솜씨를 발휘할 수 있도록 지식근로자를 관리하는 방법을 알지 못한다.

그러나 우리는 육체노동자들을 관리하는 방법과는 매우 다른 방법으로 지식근로자가 관리되어야 한다는 것은 알고 있다.

지식작업의 동기부여는 지식근로자 자신으로부터 우러나와야만 한다.

전통적인 ‘동기요인들(motivators)’, 즉 외부적 보상들(예컨대 임금)은 지식근로자에게 동기를 부여하지 못한다.

임금과 같은 외부적 보상에 대한 불만족은 동기부여를 해치고, 그런 것에 대한 만족은 그냥 당연히 존재해야 하는 것으로 간주된다.

달리 말하면 외적 보상과 같은 동기요인들이 없으면 성과향상을 가로막지만, 그런 요인이 있다 해도 성과는 오르거나 내리지 않는 채 중립 상태에 머무르게 된다.(프레더릭 허츠버그 2팩터 이론)

■■■홍트리버 생각

거의 모든 산업이나 조직은 육체노동에서 지식 작업으로 업무의 중심이 이동함에 따라 변화할 수밖에 없게 되었다.

우리는 생각보다 일을 잘 못하고 있다.

드러커에 의하면 육체 작업에 한정해 말하더라도 프레더릭 테일러가 과학적 관리를 도입하기 전 까지 생산성 향상은 지지부진했다.

그러나 과학적 관리를(지식) 육체 작업에 도입하자, 생산성이 급격하게 향상되었고 향상된 생산성은 사회변화를 강제했다.

테일러 이후 육체작업이 아니라 지식 작업이 생산성의 핵심이 되면서 우리는 새로운 과제에 직면하게 된 것이다.

육체작업에 대한 확실한 변화조차 수천 년 이상이 걸렸는데, 보이지 않는 지식 작업을 측정해야 하는 것이다.

이에 대해 드러커는 계량이 불가능한 것일지도 모른다고 하면서도, 지식작업의 생산성을 향상하는 것이야 말로 반드시 해야 하는 일이라고 주장한다.

그 말에는 전적으로 동의하지만, 정말로 모두가 어느정도 수용할만한 측정 기준은 쉽지 않은 문제이다.

■■■일의 관점

그렇다면 드러커가 제시한 지식작업의 측정 기준은 무엇인가?

드러커는 말한다.

“올바른 측정 기준을 설정하려면, 먼저 당신의 사업이 무엇인가? 라는 질문에 대한 답변이 필요하다.”

그렇다.

더골1의 엘리 골드렛도 그렇고, 피터 드러커도 같은 이야기를 한다.

목표나 목적에 대한 확실한 정의 없이 생산성, 효율, 성과를 이야기하는 것은

아무런 의미가 없고 오히려 해가 되는 일이다.

높은 매출이 목표라고 설정해보자.

당신은 매출 100만원 / 순이익 20만원 보다 매출 1000만원 / 순이익 10만원 이 낫다고 하는 것이다.

극단적으로는 순이익이 없어도 매출만 높으면 좋은가?

시장 점유율은 어떤가?

너무 높은 시장점유율을 달성하고 그것에 집중한 나머지 여론의 질타를 받아 법의 제약을 받거나 국유화되는 경우도 있다.

특히 통신사업 등 공공재 분야가 그렇다.

결국 하나의 정답은 없다.

영리기업의 목표는 수익성을 반드시 포함해야 하지만, 그것도 외부 환경, 문화, 기업의 분야와 성장 시기에서의 위치, 목표에 따라 달라진다.

하나 핵심적인 기준은 우리의 어떻게 고객에게 어떤 경제적 만족 또는 구체적 기여를 하느냐이다.

결국 모든 기업은 고객이 외면하면 존속할 수 없기 때문이다.

■■■■■■ 본문 2

지식근로자는 육체노동자보다도 매우 많은 보수를 받고 있으며, 직업 안정성도 훨씬 더 높다.

따라서 지식은 미국 경제에 있어 이미 중요한 원가요인으로 자리를 잡았다.

지식생산성을 향상하는 것은 생산성, 경쟁력, 그리고 경재성장에 핵심이 된 지 오래다.

■■■홍트리버 생각

피터 드러커가 뛰어난 점 중 하나는 지식을 원가가 아니라 자산으로 인식한다는 점이다.

피터 드러커는는 사람도 생산요소 중 가장 중요한 지식을 그 자체에 보유하고 높은 이동성을 가진 자산으로 다루기도 한다.

이는 드러커의 주장을 들어보면 명백하다.

평범하고 노동일을 해보지 않은 사람에게 체계적으로 정리된 작업 방법 즉 지식을 전수하면 수개월 내에 아주 탁월한 결과물을 만들어낸다.

이 사람을 탁월한 성과를 내도록 만든 요인은 지식이다.

따라서 지식은 생산성 향상의 핵심 요소이며, 자산으로 다루어져야만 한다.

전통적인 생산요소는 노동과 자본, 토지이다.

하지만 지금은 지식이 있다면 그것들은 언제든지 마련할 수 있는 것이다.

하지만 지식은 다르다.

따라서 아무리 노동, 자본, 토지를 보유하고 있더라도 지식을 소유하고 있는 대상, 즉 사람을 하인 부리듯 할 수 없는 시대가 된 것이다.

이 사실을 이해하고 있는 일류 기업들은, 최고로 희소하면서 동시에 높은 이동성을 보유한 자원, 즉 인재를 유도하고 보유하기 위해 다양한 동기부여 방법을 사용하지 않을 수 없게 된 것이다.

■■■일의 관점

이것들을 종합해보면 다음과 같다.

기업의 생산성, 궁극적으로 기업의 생존은 인재에 대한 최고경영자의 인식 수준에 달려있다.

인재를 비용으로만 생각하면 쥐어 짜게 되는 것이 당연하지만, 인재를 가장 희소한 생산요소로 생각하게 되면 행동이 바뀔 수밖에 없다.

인재는 의식적으로 가꾸어 지고, 개발되어야 하고, 확장되어야 한다.

인재 중에서도 가장 중요한 기업가적 인재는 지식근로자를 개발하고 존중하는 환경에서만 배양된다.

즉 스스로 판단할 줄 알고 책임지고 높은 기준을 달성하려는 의욕을 불태우고, 변화를 기회로 인식하며, 체계적인 폐기를 할 줄 아는 인재는 가장 낮은 직급에서부터 단련되지 않으면 검증될 수 없거나 검증하기 위해 치명적인 피해를 감수할 수밖에 없다.

아무리 뛰어난 경영자라도 스스로 능력의 한계가 온다.

경영자팀이 필요한 바로 그때 이미 수년간 검증된 경영자 팀을 보유하고 있지 않으면 최종적으로 경영자로서 실패한 것이라는 피터 드러커의 주장은 참으로 일리가 있다고 하겠다.

더불어 브리지워터를 40년넘게 성공적으로 운영해온 레이 달리오조차 스스로 조직 구조의 결함 즉 경영 승계에 대한 부분을 미리 염두에 두지 않은 것을 후회한다고 한다.

핵심 인물 리스크를 최소화하고, 자연스럽게 경영 능력을 검증되도록 조직과 직무를 구성하는 것이 최고경영자의 중요한 일 중 하나임은 틀림없다.

■■■■■■ 본문 3

지식근로자의 전통과 종업원으로서의 그의 지위 사이에 해결할 수 없는 갈등을 야기한다.

비록 지식근로자는 ‘노무자’는 아니지만, 그리고 분명 ‘프롤레타리아’도 아니지만, 그는 여전히 하나의 ‘종업원’이다.

무엇을 하라고 지시를 받는 사람을 부하라고 한다면, 그런 점에 있어서 그는 ‘부하’는 아니다.

오히려 그는 자신의 지식을 적용하고, 자신의 판단력을 활용하고, 책임감 있는 리더십을 발휘하기 때문에 급료를 받는다.

하지만 그는 ‘상사’를 모시고 있다.

지식 근로자는 자신을 ‘전문가’로 인식하는 반면, 사회적 현실은 그를 과거의 숙련 근로자로부터 단지 지위가 향상되고 또 봉급을 많이 받는 것에 지나지 않는 것으로 보기 때문에 발생하는 잠재적 갈등이 교육을 받은 많은 젊은이들이 자신들에게 제공되는 일자리에 대해 환멸을 느끼는 이유다.

그들은 ‘지식인’이 되기를 기대한다. 하지만 그들은 자신들이 ‘스태프’에 지나지 않는다는 사실을 알아차리게 된다.

지식 일자리에 대한 그들의 기대와 그들이 처한 실제 현실 사이에서 발생하는 충돌은 해가 감에 따라 점점 더 날카롭고 분명해질 것이다.

그것은 지식근로자를 어떻게 관리하는가 하는 것이 지식사회의 성과와 목표 달성에 결정적으로 영향을 미치게 된다는 것을 의미한다.

우리는 지식근로자가 생산성을 올리고 만족하도록, 성과를 올리고 지위가 향상되도록 관리하는 법을 배워야만 할 것이다.

우리는 도전감을 느낄 수 있는, 그리고 ‘전문가’로서 할만 하다고 생각할 수 있는 매우 중요한 직업을 지식근로자에게 제공하는 법을 배워야만 할 것이다.

■■■홍트리버 생각

지식 근로자는 도전을 제공하고 성과를 이루고 기여를 하기 위해 기업이 꼭 필요하다는 사실을 안다.

하지만 기업 또한 성과를 내고 생존하기 위해 지식 근로자가 반드시 필요하다.

따라서 기업은 지식근로자를 육체 노동자와 똑같이 명령과 지시를 하며 세세하게 관리하는 식으로 다뤄서는 안 되고 일반적으로 인식하는 것과 다르게 그런 식으로 다룰 수도 없다.

피터 드러커의 해법은, 기업이 지식근로자에게 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올리고, 기여하고, 지위가 향상되고, 만족하고, 도전할 수 있는, 그럴 가치가 있는 일자리를 의도적으로 설계하고 제공하는 것이다.

그래서 피터 드러커는 경영자를 기업의 최종 성과와 지식의 적용에 책임을 지는 사람이라고 정의한다.

■■■일의 관점

결국 이것은 최고경영자에게 기업을 왜 운영하는가? 하는 질문을 스스로에게 하지 않을 수 없게 한다.

기업을 운영하는 이유에 따라, 경영자는 우선순위를 정하지 않을 수 없게 된다.

피터 드러커 자서전에서 GM의 최고경영자였던 알프레드 슬론이 한 행동들이 좋은 예시가 될 것이다.

피터 드러커는 GM 임원들의 강력한 요청에 의해 GM을 분석하게 되었다.

그 중 슬론과의 첫 만남이 인상적이다.

슬론은 그 자신이 피터 드러커가 GM을 분석하는 일이 의미도 효용도 없다고 생각함에도 불구하고 임원들의 의견에 따라 피터 드러커의 작업을 성심껏 돕겠다고 공식적으로 이야기한다.

또 알프레드 슬론은 적절한 지시를 반복적으로 따르지 않는 임원에게 극대노 하면서도 그를 해고하지 않았다.

피터 드러커는 그를 왜 해고하지 않느냐고 물었지만, 슬론은 화내기를 멈추고 당연하다는 듯 대답한다.

“그가 제 몫을 하고 있잖소!”

(이 시절을 1940년경으로 생각해보면 슬론의 뛰어남을 알 수 있다.)

물론, 그 임원은 도덕적, 윤리적으로 부패한 일을 한 것은 아니었기 때문이다. 성실성에 위배된 것은 아무리 성과가 좋아도 장기적 성과를 저해하기에 용납될 수 없다.

슬론이 만약 자신이 기업 내에서 주도권을 가지는 것을 가장 우선시했다면, 그는 피터 드러커의 분석작업을 허락치도 않았을 것이고, 또한 충분한 명분을 가지고 지시를 따르지 않은 임원을 해고했을 것이다.

GM의 알프레드 슬론은 경영 1세대로서 이같은 행동을 보여주었다.

슬론은 최고경영자로서의 자신의 권한보다 기업의 강화를 더 우선한 것이다.

질투 때문에 결국 뛰어난 경영자를 몰아내고 망할뻔한 핸리 포드와는 다르다.

결국 멈출수 없는 요소들, 즉 글로벌 단일 시장화, 기술의 발전, 인간 수명의 극적인 연장, 생산요소로서의 지식의 부상, 파괴적인 변화 등을 근거로 기업은 운영 방식을 바꾸지 않을 수 없게 되었다.

어떤 기업이나 사람도 환경의 변화에 적응할 수 없다면 생존할 수 없을 것이다.

■■■삶의 적용점

1. 답은 결국 자기 스스로 원해서 하는 끊임없는 학습뿐인 것 같다.

세계는 변하고 예측하기도 어렵다.

하지만 평생 학습을 피할 수 없는 현실로 받아들이고, 즐길 수 있다는 것도 사실이다.

나는 학습의 방법으로서 읽기와 쓰기를 중심으로 하려고 한다.

독서와 서평이 그중 큰 비중을 차지할 것이다.

■■■아쉬운 점

1. 없다.

■■■마무리

이 책이 1969년에 출판된 책이라니!

그럼에도 지금도 여전히 날카롭다니!

나는 이 책을 확실한 명저라고 보증할 수 있다.

특히 이 책은 그 방향 설정에서 탁월했다.

예측하기 어려운 방향 제시는 비교적 확실한 근거를 중심으로 제한하고, 눈으로 확인할 수 있는 변화의 증거를 집중적으로 언급하였기 때문이다.

드러커가 말한 변화들은 현재도 진행 중이며 시간이 지나도 그 핵심 원리는 계속 적용될 것이다.

다만 책을 구하기가 쉽지 않을 수 있다는 점은 있고, 수십년 지난 과거의 책을 봐야 하는가? 하는 점은 개인별로 다를 수 있다.

그러나 드러커를 좋아하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

구체적 사실들은 색이 바랬지만 그의 접근 방법과 태도는 여전히 살아있기 때문이다.

by 홍트리버

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