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원칙으로 승부하라 - 성공을 부르는 리더의 비밀
존 M. 헌츠먼 지음, 이선영 옮김 / 럭스미디어 / 2011년 6월
평점 :
절판


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 


https://hong30.tistory.com/194








■■■ 한줄평

 

눈으로 보는 정직한 성공법




■■■ 평점

 

9.3 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

내가 읽은 다수의 경영, 경제 관련 서적에서 정직의 화신처럼 불리며 여러 번 언급된 사람이 있다.



그 사람이 바로 존 헌츠먼이다.



그는 자신의 약속을 목숨처럼 여긴 사람이다.

 

불가능하다고 생각된 회생도 여러번 성공하였다.

 

편법과 꼼수가 넘치는 비즈니스 세계에서 그의 가치는 남다르다.



나도 정당하게 승부하여 크게 성공하고 싶기 때문에, 이 책을 구매하고 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 존 헌츠먼 Jon M. Huntsman

출처 : 구글




헌츠먼사의 회장이자 창립자이다. 



1970년 그는 동생 블레인과 함께 화학 회사인 헌츠먼 사를 창립했다. 



2000년 헌츠먼사는 전 세계에서 가장 큰 비상장 화학 회사 그리고 미국에서 가장 큰 가족회사로 매출이 120억 달러에 이르게 되었으며 2005년 주식회사로 상장되었다. 



헌츠먼은 닉슨 대통령의 참모였으며, 구 소련연방에서 미국인으로는 처음으로 비즈니스의 경영권을 획득하기도 했다. 



여러 공기업과 비영리기관(레드크로스와 미국 상공회의소 등)의 이사를 역임했으며, 현재는 펜실베이니아 대학 워튼스쿨의 이사로 있다. 



유타 주립대학의 비즈니스스쿨과 유타 주 최고의 농구 경기장은 ‘헌츠먼’이라는 이름이 붙여졌을 정도이다. 



그는 아내인 캐런과 솔트레이크시티에 살고 있으며 헌츠먼 암 재단 및 연구센터를 설립하여 지원을 아끼지 않고 있다. 



큰아들인 존 헌츠먼 Jr.는 2005년 유타 주의 주지사를 역임했고 오바마 대통령이 2009년 미국 정부의 중국 대사로 파견했던 인물로 현재는 유력한 차기 대권주자로 거론되고 있다.









갈수록 더 경쟁이 치열해지는 현대사회에는 암묵적인 전제가 있다.




1. 무슨 수를 써도 이겨야 한다.


2. 정정당당히 승부했더라도 지면 패배자다.


3. 패배는 사회적 사망이다.





그러나 반대의 증거가 바로여기 살아있다.




이 책의 저자 존 헌츠먼이다.




이 에피소드가 존 헌츠먼이 어떤 사람인지 제대로 설명해줄 것이다.



1986년 헌츠먼 회장은 그레이트 레이크스 케미컬이라는 화학회사의 캄펜과 협상을 통해 헌츠먼사의 지분 40%를 5400만 달러에 넘겨주기로 의견 일치를 봤다. 

 

그러나 캄펜 측은 시간을 끌었고 구매 동의가 문서화되기까지 반년이 흘렀다. 

 

그 기간 천연자원 가격이 떨어지면서 헌츠먼사의 영업이익률은 세 배 올라 최고치를 기록했다. 

 

헌츠먼사의 지분 40%의 가치가 2억 5000만달러로 뛰었다. 

 

그러자 캄펜에게서 연락이 왔다. 




차액의 절반만 지불하겠다는 것이었다.



헌츠먼의 대답은 'NO'였다. 

 

“시장이 임의로 정하는 기준을 이미 약속된 거래에 적용하는 것은 공정하지 않다.

악수로써 동의한 액수만 내라.”

 

캄펜은 믿을 수 없다는 눈치였다. 

 

헌츠먼은 말했다.

 

“내 양심과 씨름하느라 진을 빼고 싶지 않다.”

 









헌츠먼은 암센터 건립 등 많은 기부에도 불구하고 세계적인 부자이다.

 

그는 포브스 잡지의 세계 부자 20위에 자주 랭크된다.




존 헌츠먼은 정직하고 양심적으로 사업을 해도 크게 성공할 수 있다는 살아있는 증거이다.





 



우리는 누구나 양심을 가지고 있다.


그러나 우리 대부분이 스스로의 양심을 마취시키고 있다.



 

관행이고 불가피하다는 이유로 거짓말, 사실 숨기기, 오해 유도하기, 이익 빼앗기 등 가치관에 어긋나는 행동을 서슴없이 한다.




그러나, 양심은 쉬는 법이 없다.

 

양심은 언제나 경종을 울린다.



 

‘당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가’ 에서 클레이튼 M 크리스텐슨 교수가 언급한 총비용 이론에 의하면 다음과 같다.

 



우리는 결국 전체 비용을 지불한다.




부패의 대명사가 되어버린 엔론의 회계부정이 처음부터 거대한 사기를 쳐야겠다는 의도로 시작된 것은 아니다.

 

한번 선을 넘고나니, 그저 앞으로 달릴 수밖에 없었던 것이다.






‘이번 한번만’의 유혹은 강하다.





일단 선을 넘어가는 순간, 다시 돌아오기란 매우 어렵다.





거짓말을 하고 나서 공개적으로 사과하고 책임지는 일이 얼마나 자주 일어나는가?

 

아니면 거짓말에 거짓말을 더하다가 문제가 심각해지는 일이 더 자주 일어나는가?



 


원칙이 강력한 이유는 한번도 어기지 않았기 때문이다.



분명히 신뢰, 정직, 배려, 존중, 용기 같은 보편적 가치들은 지키기 힘들다.

 

그러나 그 이상의 가치가 있기 때문에 보편적 가치로 인정받는 것이다.

 

생각해보니, 내가 위대한 인물로 생각하는 인물들에게는 공통점이 있다.




위대한 인물들은 가치관을 공과 사로 분리하지 않았다.




그들은 하나의 통합된 가치관으로 온전한 삶을 살았다.






그들은 사람을 존중해야 한다고 생각하면, 사생활에서나 조직에서나 그것을 지켰다.

 

그들은 가족이 가장 중요하다고 생각하면서, 조직에서는 가정사보다 업무를 우선시하는 일을 하지 않았다.



위대한 인물들은 이득일때는 원칙을 지키고, 손해 볼 때는 회피하지 않았다.

 

그들은 결국 전체 비용을 지킨다는 사실을 몸으로 알고 있었기 때문이다.





피터 드러커는 본질적으로 사람에 대한 관심과 사랑 때문에 평생에 걸쳐 기능적 사회를 경영이라는 도구로 구현하려고 노력했다.

 

이나모리 가즈오, 이순신, 이종욱 박사(전who 사무총장)도 각자 자신의 신념을 삶으로 지킨 위인들이다.



그야말로, 진정한 자신으로 산 것이다.





생각을 확장하면서 나는 정말 부끄러웠다.





솔직하게 말하자면, ‘지금까지의 나’는 내 가치관대로 살기가 두렵다.






‘지금까지의 나’는 상황에 따라 가치관을 지키기도 하고, 애써 무시하기도 하고 또 그것으로 괴로워한다.

 

양심이 옳고 바른 행동을 알려주지만, 비현실적이며 위험하다는 생각이 가치관의 실행을 막는다.

 



부끄러움을 느끼다 보면 그럴싸해 보이는 무수한 변명들이 만들어진다.

 

내가 이렇게 창조적이었나...



정말 부끄러운 일이다.

 






그러나, 진실은 이렇다.

 



1. 자신의 양심을 단단히 지켜도 충분히 성공할 수 있다.


2. 옳은 것과 옳지 않은 것은 다르다.


3. 언젠가 자신의 결정에 따른 결과를 모두 받는다.






드러커 박사의 질문이 마무리로 적절해 보인다.





당신은 어떤 사람으로 기억되길 바랍니까?







■■■일의 관점



조직과 개인의 가치관 충돌은 심각한 갈등을 가져온다.



이것은 근로자가 일에 집중하지 못하게 하고 잠재능력을 발휘하지 못하게 하는 큰 장애물이다.



근로자 입장에서 가장 좋은 선택은 자신의 가치관과 양립할 수 있는 직장과 직업을 선택하는 일이다.




선택은 반드시 의식적으로 행해질 필요가 있다.

 

이것은 운에만 맞기기에는 개인과 사회에 너무 중요하기 때문이다.





직장 분위기는 개인에게 매우 강력한 압박을 준다.

 


누구나 편법을 당연하게 쓰는 곳에서 정직하게 일하기란, 불가능하지는 않아도 고달프고 어려운 일이다.

 

자신에게 맞는 물을 찾아가는 것이 현명한 일이다.






한편, 직장이 어떤 곳이 되느냐를 결정하는 가장 중요한 요소는 그 회사의 최고경영자다.






이제, 취직에 관해 넓은 관점을 취해보자.




내 모든 것을 부을만한 가치 있는 회사이며 리더의 깜냥이 되는지 반드시 확인하라.

 

누구를 따를지 결정할 때 제대로 확인하지 않는 사람은 스스로에게 무책임한 사람이다.




물론, 리더의 자질에 대해 진지하게 하기 위해서는 스스로에 대한 자신감과 확신이 있어야 한다.

 

자신의 공헌에 대한 확신이 없는 사람은, 좋은 리더를 판별할 자격이 없다.






기업은 최고경영자의 확장이다.





피터 드러커에 의하면, 기업의 토대는 가장 위에 있다.

 

단단한 토대인지 확인해라.





아무리 완벽한 제도가 있더라도 최고경영자가 그것을 무시하면 유명무실이다.




결국 어떤 리더가 좋은 리더인지 판별해야 하는 것이 개인의 과제이다.







리더는 팔로워를 선택한다.


하지만 팔로워도 리더를 의식적으로 선택해야 한다.









■■■삶의 적용점

 

좋은 리더에 대한 생각을 간간히 적어놓은 것이 있다.

 

다양한 것들을 늘어놓고 어떤 리더를 선택해야 할지 정리한다.

 

그리고 그것을 나 자신의 목표이자 척도로도 활용한다.





■■■아쉬운 점

 


이 책 ‘원칙으로 승부하라’는 글의 중후반에는 조금 집중력이 떨어지는 느낌이 있다.

 

구조를 조금 더 단단하게 짰으면 더 좋았었겠다는 생각이 든다.










■■■마무리

 


이 책 ‘원칙으로 승부하라’는 “사업상의 정직이 가능하다”라는 특별한 의미를 포함하고 있다.

 


그가 2억 달러(2300억 원)를 약속했기 때문에 포기한 일은 감동스럽다.

 


안타깝게도 헌츠먼의 존재가 그렇게 감동스러운 이유는 그만큼 비즈니스 계에서 정직을 찾기가 어렵기 때문인가 하는 생각이 든다.

 



역사를 보면 욕심 앞에 초연해지는데 도움을 받을 수 있다.

 

그 누구도 혼자 성공할 수는 없고 성공한 사람은 나눠야 할 의무를 져야 한다.



한편, 책은 구조면에서는 부족해 보인다.

 

하지만 실제적인 사건들과 의미, 적절한 인용문구는 책을 각별하게 만든다.



이 책에는 자신을 돌아보게 하는 힘이 있다.

 

누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.




by 홍트리버

 

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피터 드러커 나의 이력서
피터 드러커 지음, 남상진 옮김 / 청림출판 / 2006년 2월
평점 :
절판


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■■■ 한줄평

 

입체적인 피터 드러커를 만나다.




■■■ 평점

 

9.4 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

반복해서 언급하다시피, 나는 국내 출판된 피터 드러커 관련 도서를 40권 이상 구매하였다.

 

제목을 보고 먼저 읽고 싶어 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


나는 운이 좋다.

 



피터 드러커를 발견하고, 그에 대한 다양한 저작까지 남아있으니까.

 

이 책 ‘나의 이력서’는 드러커의 다른 저작과 다른 특별한 의미가 있다.



드러커의 새로운 면모가 드러나기 때문이다.




드러커는 평범한 사람이었지만 위대함을 달성하였다.




누구나 드러커처럼 될 수는 없을 것이다.

 

하지만 드러커와 같은 원리로 행동한다면, 드러커만큼 위대해질 수도 있을 것이다.

 

최소한 떳떳하고 현명한 사람이 될 수는 있을 것이다.











■■■■■■ 본문 1



그와 인터뷰를 하며 나는 별 생각 없이 “한가할 때는 무엇을 하며 지내세요?”라고 질문했다.

 

그러자 그는 신중한 얼굴로 다시 질문했다.



“한가한 때란 도대체 어떤 것을 의미하는가?”

 

“한가한 때란 말하자면… 그러니까…”



그런데 진지하게 대답하려고 한 내가 잘못 판단한 것이었다.

 

그것은 드러커식 유머인데 진지하게 대답할 수 있을 리가 만무했다.

 

예상대로 대답이 궁해진 나를 보고는 씩 웃으면서 다음과 같이 설명해주었다.



“한가한 때란 존재하지 않는다네. 

내 경우 일을 하지 않으면 많은 책을 읽지. 

확실한 계획을 세워서 집중적으로 말이야.”






■■■홍트리버 생각



매니지먼트나 경영의 실제 같은 대표 저작으로 드러커를 처음 접한 사람이라면, 책에서 느껴지는 엄밀함 때문에 드러커의 성격이 아주 완고하게 느껴질 것이다.

 


그러나 자세히 이해하며 읽다보면 드러커는 소신이 확실하지만, 그렇다고 꽉 막힌 사람은 아니다.

 


더 자세히 읽어보면 드러커는 자신만의 유머를 간직한 사람이다.






본문을 쓸 당시 드러커는 95세였는데, 그럼에도 불구하고 어린아이 같은 면을 잃지 않았다.



lifelong learning makes body and mind young.

 

그의 말처럼 계속되는 학습을 통해 몸과 마음을 젊게 만들어왔기 때문이리라.




이것의 그의 태도이다.

 


드러커는 짧은 시간도 허투루 쓰는 법이 없고, 유익한 행동만을 골라서 하는 데다, 계획적으로 한다.

 


어떻게 성장하지 않을 수 있을까?







■■■일의 관점



일에서 한가한 시즌이란 없다.




대부분의 일은 길든 짧든 주기를 가지고 있다.



통상 1년을 주기로 하는 일들이 많은데 이것들은 보통 2월쯤 시작해서 11월쯤 마무리되고 12~1월까지는 구체적인 업무가 적거나 없다.

 



하지만 구체적인 업무가 줄어드는 때가 성장에 특히 중요하다.

 

예를 들면 12월 ~ 1월까지의 기간동안에 하는 행동이 그 사람의 성장 정도를 결정하게 된다.



이렇게 구체적 업무가 적어지는 시기에는 1주기 동안 한 것들을 돌아보며 스스로 개선할 부분, 그만해야 할 부분, 집중해야 할 부분, 개발해야 할 부분 등을 심사숙고해야 한다.



스스로 피드백해야 한다는 말이다.




오히려 이때가 더 의도적으로 부지런해야 하는 시기이다.



실제 업무를 많이 진행해야 하는 2~11월까지는 마감이 있기 때문에 부지런하게 할 수밖에 없으면서도 큰 방향을 보기란 쉽지 않다.



하지만 12월~1월까지의 비수기는 아무런 제약도 보탬도 없고 스스로 준비해야 하는 시기이다.




이때를 놓치고 구체적인 업무가 몰아치면 반성의 시간은 물 건너간다.




안타깝지만 타성에 젖어 스스로를 되돌아보지 않은 채 오랜 시간을 보낸 사람은 통상 2~3년 차인 사람보다 더 나쁜 성과를 내고 안주한다.

 

2~3년 차에 비해 경험이 쌓여있지만 의욕은 더 없다.




어떤 업무를 할 때 새로운 경험에 따라 자동적으로 배워지는 시기는 2~3년이면 끝난다.



의식적으로 열심히 하는 사람은 1~2년이면 이미 다른 사람의 2~3배 이상을 배울 수도 있다.




무심히 시간을 흘려보낸 사람은 경험은 5년 10년 15년 쌓였지만, 결코 성장하지 못한다.



흘려 보낸 시간만큼 꼼수와 변명만 늘기도 한다.

 

그러다 꼰대가 돼버릴 수도 있다.






따라서 우리는, 바쁠 때는 침착하고 여유있을 때는 부지런을 떨어야 한다.




바쁠때는 침착하게 배운 것을 적용하여 하나씩 처리해 나가면 된다.

 

급하게 여러 가지를 동시에 진행한다면 무엇하나 제대로 되는 일이 없다는 것을 알 것이다.




여유가 있을 때는 오히려 다음 주기를 준비하고 자신을 부지런히 성장시켜야 한다.

 

새로운 자극과 기존 방법에 대한 회의적인 시각, 성장에 대한 긍정적인 욕망을 키워야 한다.





주의해야 할 점은 균형이다.



 

항상 눈앞의 일만 하다 보면 장기적으로 방향을 잃거나 의욕이 상실될 수 있다.

 

그렇다고 항상 멀리만 내다보면 너무 막연하고 목표 실현 가능성이 떨어진다고 느끼며 하루하루를 헛되이 보낼 수 있다.

 



참고할 점은, 피터 드러커와 같이 경험이 많은 사람들에 의하면 6개월 ~ 1년 의 주기로 자신의 방향을 점검하는 것이 좋다.

 

그것이 현실과 목표의 괴리를 최소화하는 작은 팁이다.








■■■■■■ 본문 2

 

GM을 조사하면서 얻은 결론 중 가장 자신감을 갖게 된 것은 ‘책임 있는 노동자가 운영하는 자치적인 공장 공동체를 만드는 것’이었다.

 

전시이기 때문에 관리자가 부족했지만 노동자가 책임감을 가지고 연대하여 품질 개선을 위해 노력하는 상황을 보고 감명을 받았던 것이었다.



그리고 ‘책임 있는 노동자’라는 개념은 그 후 ‘지식노동자’로 바뀌어 내 일생의 중요한 화두가 되었다.








■■■홍트리버 생각



드러커의 저작 전체를 관통하는 것 중에 ‘지식근로자’를 빼놓을 수는 없다.

 

지식근로자는 육체 노동자와 달리 생산 자원으로서의 지식을 가진 근로자이다.



육체 노동자와 비교해서 지식근로자가 특별한 점은, 다른 사람이 지식근로자를 관리하는 것이 사실상 불가능하다는 것이다.

 

지식근로자는 오직 스스로만 관리할 수 있다.



따라서 매니지먼트는 지식근로자의 마케팅 책임자로서 여러 전문 지식의 기능을 이해하고 이것들을 생산성 있는 결과물이 되도록 조직해야 한다.

 

반대로 지식근로자는 전문가로서 자신의 분야의 선생이 되어 매니지먼트 즉, 마케팅 책임자를 이해시키는데 최선을 다해야 한다.




■■■일의 관점

 

(적어도 아직까지는) 드러커는 지식근로자를 관리할 수 없다는 것은 매니지먼트로서는 새로운 도전이라고 말한다.

 

나는 이 말에 진심으로 동의한다.





지식근로자는 타인이 관리할 수 없다.

 

스스로 어떤 수준으로, 태도로, 품질로 일하고 있는지는 자신만이 안다.

 

같은 업종의 경력자라면 업무 품질에 대해 판단이 가능하겠지만 그렇게 한 사람 한사람 일일이 판단해서는 시간과 에너지가 심하게 낭비되며 생산성이 오르지 않는다.

 

결국 세세하게 지시하면 시키는 것만 하는 사람이 되기 때문에 바람직하지도 않다.




지식근로자의 생산성을 높이려면 스스로 관리하도록 해야 한다.

 

지식근로자는 육체노동자와 달리 일방적인 지시를 할 수 없다.




따라서 조직을 효율적으로 만드는 기관인 매니지먼트는 지식근로자들을 쓸모 있게 조직하고 각각의 목표와 기여를 이해시켜야 한다.



이것은 과거의 보스와 육체노동자 간의 지시와 이행의 관계가 아니다.

 


매니지먼트의 목표에 대한 설명과 지식근로자의 전문 지식으로 기여하는 관계인 것이다.

 

매니지먼트는 지식근로자에게 그가 고생해서 배운 전문지식을 생산성 있게 활용하고 도전해볼 수 있는 기회의 제공해야 한다.

 

이것은 어떻게 보면 보상보다 중요하다.



뛰어난 지식근로자일수록 진실로 생산성있게 기여하는 곳을 선호하고 그곳에서 더 큰 보상을 바랄 수 있다는 것을 알기 때문이다.

 

 



■■■■■■ 본문 3



책을 읽다 보니 피터 드러커는 많은 것을 거절했다.

 

그래서 거절한 내용을 추려보았다.




나치를 거절함.

 - 나치를 폭로하고 미국으로 건너가 계속 싸웠다.

 

은퇴를 거절함.

- 피터 드러커는 향년인 95세가 되어서도 집필활동을 멈추지 않고 계속 배우고 가르쳤다.

 

한가함을 거절함.

- 그는 한가함을 제거하고 언제나 일을 하거나 책을 읽었다.

 

경제학자가 되기를 거절함.

- 케인스와 조지프 슘페터 사이에서 유능한 경제학자로서 길이 열려있었지만, 자신의 관심이 경제가 아니라 사람에 있다는 것을 알고 기업에 관심을 돌렸다.

 

타임지의 수장 헨리 루스의 스카우트 제의를 거절함.

- 타임지의 수장 헨리 루스는 자신의 사단의 일원으로 집요하게 피터 드러커를 영입하려 했으나, 그의 방식을 배우는 한편 가치관이 달랐다고 생각한 드러커는 거절하였다.

 

GE 수장 잭 웰치가 팀의 일원이라고 공언하자 GE와 결별함.

- 피터 드러커는 컨설턴트가 조직의 일원이 되면 해로울 뿐이라며, 20년의 관계를 끊어버렸다.

 

하버드대 교수직 4번 거절함.

- 컨설턴트는 반드시 실무가 있어야 하는데, 하버드 교수직은 컨설턴트 일을 동시에 수행하지 못한다는 이유로 4번이나 거절하였다.





■■■홍트리버 생각

 


드러커가 거절한 목록을 보면 대단한 기회들이 많다.




쟁쟁한 인물들이 그를 포섭하려 했지만 그는 자신의 소신을 지켰다.




피터 드러커는 50년 넘는 피드백으로 자신의 기준을 단단하게 세웠다.

 

그 결과 장기적 결과가 좋지 않을 것으로 예상되는 유혹을 거절해온 것이다.




피터 드러커는 왜 좋아 보이는 기회를 거절했을까?



그는 50년간의 피드백 결과 자신에게 필요한 것과 아닌 것을 구분한 것이다.

 

자신을 행복하게 하고 성장하게 하는 것들은 소박하기 때문에, 자신의 미래를 결국 망칠 결정을 하지 않게 된 것이다.




나치에 복종하게 되면 얼마나 달콤한 과실을 빠르게 맛볼 수 있을까?

 

타임지의 헨리 루스 휘하에 들어가 그의 말대로 한다면, 얼마나 돈을 많이 벌까?

 

잭 웰치라는 기라성과 계속 팀을 이뤄서 행동한다면 얼마나 큰 명성이 따를까?



그러나 그것은 빠르고 돈을 많이 벌 지언정 바람직하지 않은 일이다.



자신의 가치에 반하는 일을 하지 말라고 피터 드러커는 말한다.

 

그는 자신의 말을 인생에 걸쳐 지킨 위인이다.






■■■일의 관점

 

일에서도 반드시 거절이 필요하다.




생각보다 많은 사람들이 동료에게 별생각 없이 요청한다.




적절한 사람 인지 아닌지, 그것을 꼭 해야 하는지, 아니면 그냥 타성에 젖어하는 것인지, 무슨 의미인지 생각하지 않는다.

 

그 결과에 모두 yes라고 대응하다 보면 대체 내가 뭐하는 사람인지 정체성에 혼란이 오게 된다.




더욱이 다양한 일을 하면 할수록 자신에게 주어진 책임을 다할 수는 없다.

 

해볼 수 있는 일은 언제나 시간보다 많기 때문이다.



우리는 다양한 이유로 자신이 하지 않아도 될, 해서는 안될 일들을 하면서 합리화한다.



누가 하라고 하니까.

나는 다른 사람을 돕는 사람이니까.

다른 사람을 돕는 게 좋은 일이니까.

다방면의 일을 할 수 있으니까.

딱히 할만한 다른 사람이 없으니까.

기분전환 삼아.




그러나 그것은 자신을 속이는 일이다.

 

경영자가 아무리 사회적, 도덕적 책임을 잘 수행한다고 해도, 제1의 책임 즉 조직의 경제적 성과를 달성하는 책임을 다하지 못했다면, 그는 실패한 것이다.




해야 하는 일이 아니라 좋아보이는, 긴급한, 칭찬받는 일을 하려는 유혹은 대단히 강렬하다.



보통 해야하는 일은 지루하고 기분이 좋지 않다.

 

반복해서 해야 하고 싫은 말도 해야 하며 중압감이 크다.




하지만 지루하거나 유쾌하지 않더라도 해야 할 일을 해야 한다.

 

조직은 가족이 아니고, 책임 없는 관계는 지속될 수 없기 때문이다.




■■■삶의 적용점

 

구체적으로 활용해볼 수 있는 ‘드러커 박사의 집필 방법’에 대해서 정리해두려고 한다.

 

1. 글의 전체 구조를 수기로 묘사한다.

2. 구조를 토대로 자신의 생각을 녹음한다.

3. 녹음된 파일을 보조원에게 주어 원고화 한다.

4. 원고를 가지고 초고를 쓴다.

5. 초고, 2고를 쓰고 3고까지 쓰고 최종 원고를 완성시킨다.



이것을 서평 쓰는데 활용해보려고 한다.





■■■아쉬운 점

 

분량이 200p 정도로 짧다는 것.










■■■마무리

 


이 책 ‘나의 이력서’는 확실히 다른 가치를 지니고 있다.




먼저, 보기 어려운 피터 드러커와 도리스 여사, 이외 중요 인물들의 흑백 사진이 다수 포함되어 있다는 점이다.




두 번째는 드러커의 에피소드 이후에 나오는 번역가 남상진 님의 배경 설명이 상당히 흥미롭다.

 

본래 서평에 남상진님의 배경 설명을 위주로 할까 하다가, 피터 드러커의 책이므로 피터 드러커를 중심으로 서술하였다.




그리고 피터 드러커의 집필 방법이나 사소한 습관들은 다른 책에서 발견할 수 없는 것들이다.




피터 드러커의 연보와 저작 일람도 다른 책들보다 자세하게 정리되어 있어서 가치가 있다.

 

피터 드러커 자서전(방관자의 시대)과 비교하면서 읽으면 그 맛이 더 살아날 것이다.




피터 드러커를 조금 더 입체적으로 느껴보고 싶은 사람이라면 반드시 봐야 할 책이다.

 

그 외에 피터 드러커의 사상이 궁금한 사람이라면 다른 책들을 먼저 읽기를 권한다.(매니지먼트, 경영의 실제, 자기 경영노트, 기업가정신 등)




by 홍트리버




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어떻게 읽을 것인가 - '모든 읽기'에 최고의 지침서
고영성 지음 / 스마트북스 / 2015년 12월
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이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 



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■■■ 한줄평

 

독서법 끝판왕




■■■ 평점

 

9.6 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 


나는 개인적으로 고영성 작가를 좋아한다.

 


고영성 작가 때문에 내가 인생의 모든 문제를 해결하는 도구로서 독서를 선택한 것은 아니다.

 



하지만 독서에 충분히 집중하게 동기부여해주고 실전 지침을 제공한 것은 고영성 작가와 신영준 박사가 확실하다.




이 둘에게 영향을 받은 이후 두 사람의 책을 미리 사두었고, 조금 늦었지만 읽게 되었다.

 

더 빨리 읽었으면 더 좋았었겠다는 생각이 들었다.






■■■저자 소개



 


독서 전문가, 인문사회과학 전문 작가. 심리학, 뇌과학, 행동경제학 등을 중심으로 인간의 마음과 행동 그리고 인간이 만든 시스템에 대한 책을 집필하고 있다. 

 

현재 [체인지그라운드] 고문을 맡고 있다. 

 

대표저서로는 『완벽한 공부법』, 『일취월장』, 『뼈 있는 아무 말 대잔치』, 『어떻게 읽을 것인가』, 『부모공부』, 『우리아이 명시낭독』, 『우리아이 낭독혁명』, 『명저 비즈니스에 답하다』, 『고영성의 뒤죽박죽 경영상식』, 『누구나 처음엔 걷지도 못했다』, 『지금 당장 경제기사 공부하라』, 『경제를 읽는 기술 HIT』 등이 있다.







■■■ 저자에 대한 생각



고영성 작가는 현재 시점에서 자기계발의 최전선에 있는 사람이 아닐까?



국내의 최전선은 확실하다고 생각되고, 세계적으로도 그럴 것 같다.




그들은 책을 단 하나의 컨텐츠로서 끝내는 것이 아니다.

 

고영성 작가와 신영준 박사는 책과 SNS(페북, 인스타, 유튜브), 오프라인을 연결한다.

 

책을 쓰고 관련 강의를 수십편 제작한다.

 

동기부여 컨텐츠를 줄기차게 생성하며 이를 자신들의 역량으로 만들고 있다.

 

좋은 책을 발굴하여 번역하고 국내 독자와 세계의 작가들을 연결한다.

 

그들은 네트워크를 만들고 있고 이를 강화하고 있다.



그들은 자가 강화 의지를 가진 독서 네트워크를 만들고 있는 셈이다.




그런 의미에서 독서 전문가인 고영성 작가가 쓴 독서법은 확실히 의미가 있다.








독서는 어렵다.

 

하지만 어디에서 어렵고, 어디에서 장애물이 나올 줄 알고, 어떻게 극복해야 하는 지가 이 책에 나와있다.

 

따라서 누구나 할 수 있다.

 

단지 그것을 하느냐 마느냐는 독자의 몫이다.














■■■■■■ 본문 1



1990년대 영국의 연구자들은 인간 뇌의 변화에 대한 탁월한 연구 결과를 발표했다.

 

런던의 택시 운전자 열여섯 명의 뇌를 MRI로 촬영했더니 뇌에서 해마의 두쪽, 즉 환경에 대한 공간적 표현을 저장하고 조직하는 기능을 담당하는 부분이 평범한 사람에 비해 훨씬 컸다.

 

이 부분의 신경세포가 두드러지게 많았던 것이다.

 

이후 계속된 연구를 통해 인간의 뇌는 고정되지 않고 변한다는 사실이 널리 받아들여지게 된다.

 

이러한 뇌의 변화를 전문용어로 ‘뇌의 가소성(plasticity)’라고 한다.

 

뇌가 변한다는 것은 바로 뉴런 간의 연결이 강화되고 많아진다는 것이다.







■■■홍트리버 생각



뇌는 변한다.

 

중요한 전제이자 연구로 증명된 사실이다.

 

실제로 뇌는 해부학적으로도 변한다.

 

어떻게 사용하느냐에 따라 연결과 구조가 바뀐다는 것이다.




뇌가 변하지 않는다면, 생각도 행동도 어떤 것도 노력할 이유가 없다.

 

뇌가 고정되어 있다면 노력이 성과를 향상시킬 수도 없는 것이고, 성장도 없을 것이다.




하지만 여전히 대세는 유전자와 타고난 성향, 특질, 특성 등 변하지 않는 부분이 성공과 행복의 거의 대부분을 결정한다는 내용이다.

 

안타깝다.





물론, 거의 또는 절대 변하지 않는 부분도 있다.

 

하지만 아닌 부분도 많다.



 

인식의 초점을 변하는 부분에 두느냐, 변하지 않는 부분에 두느냐는 장기적으로 심각한 차이를 만든다.

 

성과는 물론이고 자기 인식, 행복에도 큰 영향을 준다.




그래서 고영성 작가는 책의 극초반에 핸리포드의 명언을 넣은 것이다.



“당신이 할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든 생각하는 대로 될 것이다. - 핸리포드”






■■■일의 관점



변하는 것과 변하지 않는 것에 대한 접근방식은 일에서도 매우 중요하다.



누구나 모든 것을 하기에 충분한 자원을 가지고 있지는 않기 때문이다.

 

다른 사람의 성향처럼 바꾸기 힘든 것에 자원을 집중하면서 내가 원하는 결과를 바라는 것은 참으로 어려운 일이다.




따라서 변하는 것과 변하지 않는 것을 구분하는 일로 시작해야 한다.





피터 드러커는 ‘매니지먼트’에서 매니지먼트의 과제중 하나인 커뮤니케이션에 대해 언급했다.



 

피터 드러커가 강조한 점은, 커뮤니케이션의 시작은 발신자의 요구이지만, 커뮤니케이션의 완성은 수신자의 인지에 달려 있다는 것이다.



즉 수신자가 그 정보를 인식할 수 없거나, 인정하길 거부하면 커뮤니케이션은 실패로 끝난다.

 

결국 성공적인 커뮤니케이션을 하기 위해서는 나의 요구를 타인이 기대하고 있으며 인지할 수 있는 내용으로 전해야 한다.

 

경험에 의하면, 다양한 방법을 통해 상대에게 충격과 압력을 주어 완전한 항복을 얻어낼수도 있지만 그것은 어디까지나 예외이고 어려운 일이다.




업무상의 관점에 다시 집중하자면, 상대가 읽는 사람인지 듣는 사람인지를 구분하는 일이 상당히 중요하다.




즉 상대가 정보를 취득하는 방법에 전달 방식을 맞추기만해도 성공률이 대폭 상승하는 것이다.



상대가 듣는 사람이라면 먼저 구두로 설명하고, 서면은 확인차원으로 제출하라.



상대가 읽는 사람이라면 먼저 서면을 제출하고 상대가 읽기를 기다려라.

 

이후 세부적인 사항을 말함으로써 커뮤니케이션을 완성시켜라.



해보면 분명히 효과가 있을 것이다.



 





 



■■■■■■ 본문 2

 



초보 독서가, 숙련된 독서가의 뇌는 어떻게 다를까?

 

초보 독서가인 아이들이 책을 읽을 때 뇌를 촬영해 보았더니, 뇌가 활성화되는 정도도 높고 활성화 영역도 넓게 나왔다.

 

아이들은 문자와 단어를 식별하고, 그 의미를 이해하기 위해 뇌의 많은 영역들을 사용하고 있었다.

 



하지만 숙련된 독서가의 뇌는 시각정보, 음운론적 정보, 의미론적 정보를 눈 깜빡할 사이에 인출하는 방법을 이미 터득하고 있었다.

 

이를 ‘복측 경로’라고 한다.

 



독서에 능숙해지면 보통 양쪽 뇌를 활성화하는 체계가 아니라좀 더 효율적인 좌뇌 시스템만을 이용하게 된다.








■■■홍트리버 생각



다시 말하지만, 책읽기는 어렵다.

 

뇌는 처음부터 책을 읽게 만들어져 있지 않다.

 

하지만 책을 잘 읽게 될 수는 있다.

 

뇌의 연결과 구조는 변하기 때문이다.





오랜 시간에 걸쳐 진화한 인간의 뇌는 현재 환경에 완전히 적합하지는 않다.

 

예를 들어, 과거에는 먹을 것이 없었으므로 고칼로리, 지방질, 고기 등을 무엇보다 우선해서 많이 먹어두어야만 생존에 유리했다. 

 

그래서 우리는 먹을 것에 약하다.



하지만 지금은 대다수의 사람은 살을 뺄 걱정을 하고 있다.




오래 발달한 생존 본능이 지금은 적절하지 않게 되어 통제해야 할 지경에 이른 것이다.




독서도 마찬가지다.

 

문자와 독서가 제대로 발달한 기간은 인류 전체의 역사에서 보면 매우 짧다.

 

그래서 인간의 뇌는 독서에 최적화되어 있지 않은 상태로 태어난다.



하지만 더 잘 살고 싶다면, 선택권을 가지고 싶다면, 신념을 가지고 또 지키고 싶다면, 우리는 더 많이 읽어야 한다.




정보가 힘이고 권력인 세상에서 독서를 잘 하는 사람은 분명히 엄청난 이점을 가진다.

 

갈수록 지식의 빈익빈 부익부 현상은 심화될 것이다.

 

모르는 사람은 시키는 대로만 해야 할 것이며, 아는 사람은 지배적인 위치에 더 가까워 질 수 밖에 없다.

 

아는 사람은 최소한 더 주도적이길 선택할 수 있게된다.




독서라는 삶을 경영하는 강력한 도구를 선택할 것인가?

 

이것은 당신의 권한이다.




■■■일의 관점



독서를 학습으로 조금 확장해보자.




조금 과장하면, 업무상 모든 문제는 학습능력에 관계되어 있다.



왜 나이 많고 경험이 많은 상사가 웹마케터의 좋은 기안서를 거부할까?



이해하지 못하기 때문이다.



기안서를 해석할 정보가 없기 때문이며, 정보를 얻을 의사와 정보 습득에 필요한 기술, 시간, 자원, 변화에 대한 인식이 부족하기 때문이다.



세상이 바뀌고, 시장이 바뀌고, 업종간 경계가 무너지며, 시류가 변하고, 고객의 요구와 최고의 도구들이 변하고, 각 분야는 점점 더 심화되고 있기 때문이다.

 

변화가 확장하고 동시에 가속하고 있기 때문이다.




모든 것이 다 변하는데 그에 맞춰 정보를 습득하지 못하기 때문이다.



내가 파악한, 변화의 가속화에 따른 전제는 다음과 같다.

 

1. 거의 모든 사람은 1~2개 분야의 변화를 따라가는 것도 쉽지않다.

2. 변화는 계속 확장되고 가속화 될 것이다.

3. 그럴수록 커뮤니케이션 문제는 더 커질 것이다.

 



결국 갈수록 업무의 문제는 심화된 지식근로자들의 기능과 능력을 어떻게 균형있게 조직하느냐에 달려있다.

 

이런 상황에서 제대로 일하기 위해서는 무엇보다 필요한 핵심 분야에 대한 기본적인 정보습득이 필수적이다.

 



매니지먼트는 어떤 분야가 어떤 구조로 작동하는지는 몰라도 된다.

 

하지만 최소한 무엇이며, 무엇에 활용할 수 있고, 무엇을 기대할 수 있는지는 반드시 알아야 한다.



진정 성장하고 싶다면, 자신이 속한 조직의 전체적인 모습과 자신의 위치를 동시에 보며, 자신이 해야 할 공헌에 대해 깊게 생각해야 한다.



 





■■■■■■ 본문 3



남독 : 다양하게 읽다.



창의성은 낯선 것들의 연결이다.

 

결국 창의적 인간이란 그 뇌 안에 낯선 것들이 들끓고 있고, 그 혼돈 속에서 새로운 것을 탄생시키는 인간이다.

 

제레드 다이아몬드는 그 누구보다도 넓은 관심사를 보였다.

 

그가 만약 다양한 지식에 대한욕구가 없었더라면 결코 ‘총, 균, 쇠’라는 대작은 나오지 못했을 것이다.

 

그는 다양성을 연결하는 것이 중요하다는 것을 알기에 공동 작업이 아니라 홀로 작업할 수 밖에 없다고 했다.

 

남독은 창의적인 인간이 되기 위한 가장 보편적인 방법이다.





■■■홍트리버 생각

 



다양한 낯선 것들을 연결하는 것이 창의성이다.




하지만 중요한 것은 이러한 창의성, 낯선것들의 연결을 하려면 기본재료가 있어야 한다.

 

그것은 다양한 경험으로 공급되는 것이 가장 좋으나 경험은 매우 비싸다.



그래서 다양하게 읽기 : 남독이 창의적 인간이 되는 가장 보편적인 방법이라는 말은 옳다.




하지만, 다양성은 한단계 더 나아가야 한다.



사실상 다양하기만 한 것은 별 의미가 없다.



일관성도 분명히 필요하다.



T자형 인재에 대한 언급이 늘어나고 있다.

 

T자형 인재의 조건은 다음과 같다.

1) 다양한 교양 지식을 가지고 있다.

2) 자신의 분야에 정통하다.




T자형 인재는 다양성과 일관성의 균형을 가진 사람이다.



만약 잡다하고 얄팍한 지식만을 가지고 있다면 그것으로 의미있는 결과를 내지못할 것이다.

 

기껏해야 피상적인 대화의 즐거움 정도로 끝날 것이다.



하지만 다양한 교양을 보유하고 있으면서도, 자신의 분야에서만큼은 정통하다면 다양한 낯선 것을 자신의 전문 분야에 접목할 수 있을 것이다.

 

한마디로 창의적이 되며 그것을 결과로 만들어 낼 수 있을 것이다.




■■■일의 관점

 


업무를 할때 ‘말이 통하는 사람’은 환영받는다.



상대와 말이 통한다는 말은 상대가 나의 입장을 어느정도 감안하고 대화한다는 의미이다.

 

즉 상대의 교양에 내 업무가 포함되어 있다는 의미이다.

 

아니면 최소한 상대 자신이 모르는 것이 있을 수 있다고 생각하기 때문에, 들을 준비가 되어 있다는 의미이다.





교양이 부족하면서 쌀농사에 대해 아무것도 모르는 사람은 왜 1달만에 벼를 수확할 수 없냐고 화를 내기 쉽다.

 

하지만 교양이 있는 사람은 쌀농사에 대해 아무것도 모르더라도, 상대에게 설명을 요청하며 그것을 이해하고 확인하고 협력해서 다른 방법을 찾는다.




업무를 할때 ‘쌀농사’와 같은 일들이 많이 일어난다.

 



전체의 입장을 고려하는 사람은 드물다.

 

또한 각자 상대의 입장을 잘 모르거나 무시한다.

 



그저 자신의 입장만 주장하고, 정치력과 영향력, 막무가내식 돌진으로 승기를 가져간다.

 

이것의 결과는 정말 좋지 않다.

 



전체의 성과를 내기 위해서는 누가 옳으냐가 아니라, 무엇이 옳으냐가 중요하기 때문이다.




특히 이런 정치적인 힘으로 승리하는 일이 반복될수록 사람들은 실질적인 성과보다 눈치보기에 집중하게 된다.

 

성과보다 정치에 집중하는 나쁜 문화가 형성된 곳에서 일을 제대로 하기란 요원해진다.





■■■삶의 적용점

 


일단 나에게 기본적인 사고방식은 이미 체화되었다.

 


다양한 실전 팁들도 나름 응용을 하고 발전시키고 있다.

 

예를 들어, 어딘가에 가야할 때 의식적으로 미리 30분 ~ 60분 전에 가서 기다리는 동안 집중해서 책을 읽는다.

 

요즘은 기다리는 시간이 기다려진다.



과거 2년간 총 250권 정도의 책을 읽었으니, 초보 다독가 정도는 되는 수준이다.

 

분야도 어느정도 다양하게 읽으려고 하고 있다.



현재는 하나의 인물인 피터 드러커에 집중해서 읽으면서, 책의 내용을 가지고 문제를 만드는 방식을 테스트 하고 있다.

 

그냥 읽는 것 보다 시간이 2~3배 걸리는 작업이기때문에 아마 더 오래 남을 것이다.

 

문제가 완성되면 다듬어서 주기적으로 테스트 할 것이다.

 

인출이 강력한 학습방법이기 때문에 응용하는 것이다.





■■■아쉬운 점

 

없다.










■■■마무리

 

이 책 ‘어떻게 읽을 것인가는’ 독서의 필요성과 방식에 대한 실질적인 근거를 제시한다.

 


더욱이 책 전체에 묻어나는 타인을 돕고자 하는 마음, 가족적인 향기가 유익하다.

 


이 책을 읽게 되면 다양한 독서법을 알게되고, 자신에게 맞는 독서법을 선택함으로서 더 효과적으로 책을 읽고 인생을 관리할 수 있게 될 것이다.

 


다양한 분야의 많은 연구와 사례와 격언들이 제시되어 있어 읽는 맛이 난다.

 


더군다나 고영성 작가 스스로가 책을 수십년 안 읽다가 다독가가 된 사람이기 때문에 그 의미가 크다.

 

책의 문체도 어렵거나 난해하지 않고 간혹 쓰인 문장 중에 매우 뛰어난 것도 보인다.

 


이 책은 초보 독서가부터 상급 독서가까지 누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.



by 홍트리버

 

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인생이 내게 준 선물 - 살아 있는 것은 축복이다
유진 오켈리 지음, 박상은 옮김 / 꽃삽 / 2006년 9월
평점 :
품절


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■■■ 한줄평

 

죽음을 경영하는 방법




■■■ 평점

 

9.5 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 



성공적으로 50세까지 세계적인 기업을 경영하다 돌연 3개월만에 사망한 사람.

 

공포스러운 죽음을 마주한 그가 죽음에 성공하기 위해 노력한 이야기.

 



그 이야기가 궁금하지 않을 사람이 있을까?




유진 오 켈리의 이름을 어디에서 봤는지는 정확치 않으나, 밥 버포드의 책이었던 것 같다.

 

그의 이름을 적어두었고, 검색해서 책을 찾아 구매해 읽었다.






■■■저자 소개



 

유진 오켈리는 뉴욕에서 태어나 성장했다.

 

1972년 KPMG에서 회계 업무를 시작하였고, 2002년 4월부터 2005년 6월까지는 CEO를 지냈다. 

 

세계적으로 명성 있는 회사이며 미국 최고의 회계법인으로 꼽을 수 있는 KPMG그룹의 CEO로 53세의 화려하고 짧은 생을 마치기까지 그는 계속 성공가도를 달렸다. 

 

회사에서는 회장 겸 CEO로서 성공적인 커리어를 쌓았고, 개인적으로는 아내와 아이들, 가족 및 친구들과 더불어 행복한 삶을 살고 있었다. 

 

그러나 2005년 5월, 유진 오켈리는 말기암 선고를 받는다. 

 

당시 그는 자신의 미래에 대해 계획 중이었다. 

 

다음 출장과 사업 경영, 아내와의 주말 계획, 딸아이의 8학년 진급 등을 생각하던 중이었다. 

 

이 책은 뇌종양 진단을 받은 때로부터 세 달 뒤 사망에 이르기까지의 오켈리의 마지막 여정을 담았다.






■■■ 저자에 대한 생각

 



하필이면 왜 내게, 지금!

 



승승장구 하던 50세 CEO에게 말기암 선고란 어떤 느낌일까.

 


당신이

많은 것을 미뤄두고 버거운 일과 소중한 가족들 사이에서 균형을 맞추다가

갑자기 3개월만에 삶을 정리해야한다면

어떻게 할 것인가?



피하고만 싶은 상황이다.




하지만 때는 언젠간 온다.

 

멀수도 가까울수도 있으나 이별은 반드시 온다.




저자는 오직 자신만이 할 수 있는 일을 찾았다.




바로 죽음에 성공하는 것이다.




그의 경험, 자질, 능력, 사고방식, 상황이 그것을 가능하게 했다.



나는 저자 유진 오 켈리가 인생에서 가장 소중한 시간을 가치있게 써 준것에 대해 감사한다.














■■■■■■ 본문 1



나는 축복 받은 사람이다.

 

앞으로 내게 남은 생이 3개월이라고 한다.





간단히 말해서 나는 스스로에게 다음과 같은 두 가지 질문을 던졌다.

 

죽음이 인생에서 최악의 부분이어야 하는가?

 

그것을 건설적인 경험으로, 아니 최상의 경험으로 끌어올릴 수는 없는 것일까?



성공적인 사업가가 조직적이고 체계적으로 매사를 준비하듯 나도 남은 100일을 가능한 한 체계적으로 관리하기로 했다.



반면 평범히 오래 사는것이 꼭 좋다고만도 할 수 없는 것이, 나는 현재 내가처한 상황 덕분에 새로운 의식 수준에 도달했기 때문이다.



새롭게 각성된 이러한 의식이 나의 내면을 몹시 풍요롭게 해주어서 예전의 사유 방식으로 돌아간다는 것은 상상조차 할 수 없었다.

 

나는 소중한 것을 잃었지만 또한 소중한 무언가를 얻었다.







■■■홍트리버 생각



삶이란 얻기 위해 잃어가는 것이다. - 플라톤




저자는 사회적으로 성공하던 찰나에 갑작스런 종료를 맞이하게 되었다.

 


가장 소중한, 자신의 생명이 금방 꺼질 것임을 선고받았음에도 그는 무엇인가를 얻었다고 한다.

 


오히려 가장 소중한 것을 잃었기에 그만큼 소중한 것을 얻은 것으로 보인다.




저자에게 3개월이라는 시한부 인생은 최악의 일이 아니다.

 

최악의 일이란, 시한부 인생을 선고 받았음에도 얻는 것 없이 그저 무기력하게 죽음 당하는 것이다.





저자 유진 오 켈리는 능동적인 태도로, 죽음을 매니지먼트하기로 결심했다.



저자는 철저한 검토 끝에 죽음을 피할수 없는 사실로 받아들이고, 그 안에서 성과(최선의 경험)을 이끌어 내기로 한 것이다.

 

이는 진실로 뛰어난 경영자의 태도이다.


 

유진 오 켈리는 피할 수 없는 죽음으로 부터 도피하지 않기로 판단 했다.

 


피터 드러커에 의하면, 이처럼 위험을 부담하는 의사결정, 판단, 현재의 노력을 미래의 불확실성에 투자하는 일이야 말로 기업과 경영의 본질이다.



이 책은 유진 오 켈리 본인에게나 갑작스런 죽음을 경험할 수 없는 다른 사람들에게나 가장 성공적인 경험을 공유한다.

 


결과적으로 유진 오 켈리는 죽음을 매니지먼트하는데 성공했다.





■■■일의 관점



저자는 죽음에서 성과를 얻었다.

 

죽음에서조차 성과를 얻어낼 수 있다면, 우리는 상정할 수 있는 최악의 상황도 최선의 결과로 만들 수 있다.



최선의 결과가 최고의 결과나 승리를 의미하지는 않는다.

 

하지만 궁극적으로 그 상황이 허락하는 한에서 가장 나은 결과일 것은 확실하다.




일의 결과는 수많은 변수에 영향을 받는다.

 

그 중 대부분은 통제 불가능하며 변화무쌍하다.

 



엄청난 심혈을 기울였지만, 심사위원이 부부싸움을 해서 무엇을 해도 안되는 날도 있는 것이다.

 

수년간 준비해온 일이 날씨나 자연재해 때문에 허사가 될 수도 있다.




그렇다면 개인이 통제할 수 있다고 확신할 수 있는 부분은 무엇인가?



그것은 자신의 태도뿐이다.

 



태도는 접근방식이다.




나는 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 수시로 생각해 봤지만, 답은 같았다.





어떤 사건은 누구에게 해석되고 규정되어만 사실이 된다.

 

해석하거나 규정할 주체가 없다면, 사건은 없는 것과 다름 없다.

 

사건에 반드시 해석이 동반되어야 한다는 사실은 결국 객관적인 사실이란 없다는 것을 의미한다.



객관적 사실이 없고, 모든 것이 해석과 규정이라는 것은 일면 불합리해 보인다.


하지만 희망적이기도 하다.



최악의 절망도 희망으로 해석할 수 있는 사람만은 좌절시킬 수 없기 때문이다.






 


 


■■■■■■ 본문 2

 

잠재적 고객을 경쟁사에 빼앗기는 등의일로 사업상의 손실이 발생하면 나는 곧바로 팀원들과 나 자신에게 다음과 같은 몇가지 질문을 하곤 했다.




고객이 우리를 선택하지 않은 이유는 무엇일까?

 

그들은 왜 다른 회사를 선택했을까?

 

우리는 최선을 다했는가?

 

진정으로?

 

노력이 부족했던 것은 아닐까?

 

만약 다시 도전하게 된다면 바꿔야 할 점이 있을까?

 

있다면 그것은 무엇인가?




최선을 다한 이상 우리는 당당할 수 있었고, 위의 질문에 정직하게 대답하는 한 다음번에는 더 잘할 수 있었다.

 

곧 다음 목표를 향해 나아가야 했으므로 사후 분석 및 평가는 되도록 빨리 끝냈다.





리더로서의 역할을 제대로 수행하기 위해서는 평화와 고요 속에서 올바른 답을 찾아야 했다.

 

늘 바쁘게 움직이면서 중요한 결정을 내릴 수는 없다.

 

그런 경우 분노나 두려움 또는 조급증으로 인해 잘못된 결정을 내리기 십상이다.




나는 늘 목표의 수립과 완수를 강조했다.

 

의사들에게 자세한 설명을 듣고 난 지금 나는 다음과 같은 세 가지 일을 하기로 결심했다.

 

1. 직장을 그만둔다.

2. 내게 가장 적합한 치료법을 선택한다.

3. 남은 기간을 내 생애 최고의 날들로 만들고, 가능한 한 가족들에게도 좋은 시간이 되도록 한다.

 

나는 신속하게 이런 결정을 내렸지만, 이 결정을 분명히 해두는 것은 나 자신과 다른 사람들 모두를 위해 더욱 중요한 일이었다.








■■■홍트리버 생각



이 책의 곳곳에서 유진 오 켈리의 성공한 매니지먼트적 면모가 드러난다.



 

피터 드러커는 50년 넘는 피드백 활동을 통해 스스로의 업적을 달성했다.



 

성공한 사업가인 유진 오 켈리도 사업상의 실패에서 교훈을 얻는 피드백 작업을 신속하고 정확하게 실행했다.

 

그런 그가 사업에 성공한것은 당연한 것이다.




또 유진 오 켈리는 GM의 최고경영자였던 알프레드 슬론 주니어와 비슷한 면모도 보인다.

 

슬론은 공과 사를 기이할 정도로 철저히 구분한 원칙주의자였다.


저자 유진 오 켈리 또한 자신의 감정적 상태 때문에 잘못된 결정을 내리는 것을 경계하고 있다.



마지막으로 유진 오 켈리는 죽음을 성공적으로 경영하기 위해 명확한 목표를 수립했고 나아가 주변 사람들에게 공유했다.

 

명확한 목표를 수립하고 관련된 사람들에게 확실히 이해시키는 것은 성패를 가를만큼 중요한 일이다.

 

많은 문제의 근본적 이유인 전제와 이해에 대한 오해를 없애기 때문이다.





■■■일의 관점



지속적인 성과를 거두고 싶다면 피드백은 절대적이다.





피터 드러커는 반드시 ‘실행하기 전에’ 피드백을 구조화해야 한다고 조언한다.

 

그것은 실행의 과정에 피드백을 중요한 부분으로서 삽입하고, 최초의 실행에서부터 피드백을 염두해둔다는 의미이다.




피드백을 염두한다면, 반드시 무엇을 측정할 것인가 하는 문제에 부딪치게 된다.


무엇을 측정할 것인가 하는 것은 언뜻 간단해 보이는 질문이지만 정답이 없는 문제이다.



 

무엇을 측정할 것인가 하는 것 그 자체가, 가치관을 포함하며, 위험부담을 지는 판단의 문제이기 때문이다.


동시에 객관적일 수 없는 치우침을 갖는 일이기 때문이다.



성과를 내는 치우침을 가지기 위해서는, 즉 성공적으로 trade off 하기 위해서는, 자신의 강점과 강점을 기반한 목적을 명확히 하지 않을 수 없다.

 

성과에 대한 갈망은 결국 돌고돌아 “우리의 사업은 무엇인가” 또는 “나는 왜 이 일을 하는가” 와 같은 근본적인 문제에 성실히 답할 것을 강요한다.





단언하건데, 이유와 목적에 대한 깊은 생각 없이 성과는 절대적으로 불가능하다.



명확한 목적이 없는데도 성과를 내길 바라는 것은, 앞으로 가기만 하면서 원하는 곳에 도착하길 바라는 것과 같다.





 

■■■■■■ 본문 3



내게는 아직 기력이 남아 있는 동안에 해야 할 다른 일들도 있었다.

 

그중에서도 가장 중요한 것은 친지들에게 작별인사를 하는 것이다.





다음은 내가 작별 의식을 하기로 한 네가지 이유다.

 


1. 작별 의식은 나와 상대방에게 슬픔보다는 기쁨을 더 많이 가져다준다.(그러나 실제로는 또 얼마나 많은 슬픔을 가져다주었던지!)

 

2. 작별 의식은 나를 포함한 대부분의 사람들이 생각해보아야 할 문제들을 깊이 생각하게 한다.

 

3. 나는 기질적으로도 그렇지만 끝마무리를 잘하도록 배워왔다.

 

4. 나는 이일을 할 수있다.




나는 연락할 사람들의 명단을 작성하면서 그 한사람 한 사람의 이름 앞에서 그와 함께했던 모든 순간들을 아주 세밀한 부분까지 돌이켜보았다.

 

그들은 자신들이 내게 얼마나 소중한 존재인지를 알고 감동했으며, 나는 그들이 내 삶에 개입해준 데 대해, 그들의 선한 인격과 재능을 나눠준 데 대해 감사했다.

 



그 모든 눈물과 절제된 감정과 죽음의 그림자에도 불구하고 우리는 이별은 주로 미소와 웃음 속에서 이루어졌다.

 

직접 만났을 경우에는 상대방의 눈빛에서 이것을 확인할 수 있었고, 전화통화를 했을 경우에는 상대방의 목소리에서 감지할 수있었다.

 

편지나 이메일의 경우에는 행간에서 읽을 수 있었다.

 

작별 의식은 바람직한 방향으로이루어지는 한 두 사람 모두에게 커다란 위안을 준다.





■■■홍트리버 생각

 

우리 모두는 언젠가 헤어진다.

우리는 그것을 알지만, 실제로는 모르고, 받아들이지도 못한다.

이별을 잘 하는 사람은 드물며, 준비하는 사람은 더 적다.

그래도 언젠간 이별하게 된다.



나를 알고 만났던 그들의 존재, 내 삶에 개입함으로써 주고 받은 많은 영향들, 생각의 파편들과 그들이 없었다면 없었을 여러가지 변화들…

 


이런 모든 것들이 모여 관계를 이룬다.

 


관계는 서로에 대한 점유의 교환으로 이루어져 있으며, 이는 일방적일 수 없다.



나도 저자 유진 오 켈리처럼 생각해보았다.

 

이름들을 떠올리며 그들과 주고 받은 영향, 그것들의 의미에 대해서 생각해보았다.





나는 생각하면서 감동하지 않을 수 없었다.



 

내가 싫어하는 사람들조차 나에게 큰 의미가 있었다. 

 

화가 나지는 않았다.

 

거슬렸던 그들의 표정과 말투 하나하나가 각별하게 느껴졌다.




다시 현실로 돌아오고 나니 후련한 느낌이 들었다.

 

나의 고통과 불평과 고민과 문제들이 한없이 작게 느껴졌다.


물론 이는 일시적일 것이다.


다시 소용돌이 안으로 들어가면 어지러워질 것이 뻔하다.




그래도 나는 이별을 준비하는 것을 기록해야겠다고 결심했다.




나는 가끔은 소용돌이 밖으로 나오기로 했다.






■■■일의 관점

 



일에도 이별이 필요하다.

 


확실한 마무리가 필요하다는 말이다.




거의 모든 경우 애매하게 양다리 걸치는 일은 최악이 결과를 만든다.

 

시간과 자원을 최대로 소비하면서도 성과가 나오지 않는다.




나는 명확하게 정의되지 않은 일을 질질 끄는 경향이 있다.

 

그런 일이 제대로 끝난 경우는 드물다.



때문에 제대로 끝내지 못할 것 같은 일은 상사에게 보고하여 책임을 위임하고 있다.



물론 그것이 항상 좋게 끝나는 것은 아니지만, 최소한 그 일을 질질끄느라 에너지를 낭비하는일은 줄어들고 있다.

 

일을 질질 끌게되는 성향이 나올때도 최소한 마감일(한계일)은 정해놓는다.

 



나의 경우는, 마감일이라도 정해놔야 최악의 경우를 피할 수 있었다.





■■■삶의 적용점

 

나는 매년 이별준비를 기록하기로 결심했다.

 

나에게 소중한 사람들의 목록과 그들이 내 삶에 주었던 영향들, 그들의 인격과 그들이 나누었던 재능들, 교훈들을 세부적으로 기록하기로 했다.

 

나는 체계적으로 하는 능력이 있으므로, 프레임을 만들어 기록하면 될 것이다.

 

사람별로 매년 기록을 늘려가는 것도 재미있어 보인다.



물론, 이것은 삶을 더 잘 살고 유사시를 대비하며, 죽음에 성공하기 위한 일이다.

 

내가 유진 오 켈리처럼 운이 좋을지는 모르기 때문이다.





■■■아쉬운 점

 

없다.


나는 체계적이거나 시각적인 자료가 풍부한 책을 좋아하는데, 이 책에서는 그런 것이 없어도 충만한 느낌을 받았다.







■■■마무리

 


이 책 “인생이 내게 준 선물은” 유니크한 내용이다.

 

나는 죽음에 관련된 다른 책은 단 하나, “인생의 마지막 순간에서 - 죽음과 죽어감에 대한 실질적 조언”를 읽었을 뿐인데 둘의 느낌은 많이 다르다.

 

“인생의 마지막 순간에서”가 죽음에 대한 실질 지침을 제공해 공포를 줄이고 위안과 편안함을 제공했다.

 

그에 비해 “인생이 내게 준 선물”은 죽음에 대해 다시 생각하게 하고 대비하게 하며 한차원 높은 삶에 대한 태도를 권유한다.

 



특히 자신을 아는 사람들과 동료들, 친지들에게 하는 이별의식 부분에서 감동적이었다.

 



이 책은 나에게 이별에 대한 준비를 기록하겠다는 결심을 하게 만들었다.

 

 “당신이 내 인생에 개입해 준것에 대해 감사합니다. 

나는 좋은 영향을 받았고 성장했으며 교훈을 얻었습니다. 

마찬가지로 나도 당신에게 좋은 영향을 끼쳤기를 바랍니다. 

감사합니다.”

 

라고 말하고, 또 듣는 것이 내가 이별 준비를 기록할 이유이다.

 

이 책은 누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.



by 홍트리버



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2019/07/03 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 죽음과 죽어감에 관한 실질적 조언(advice for future corpses) - 샐리 티스데일

 





https://hong30.tistory.com/191


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피터 드러커, CEO의 조건
피터 드러커 지음, 남상진.조광현 옮김 / 지평 / 2007년 9월
평점 :
절판


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https://hong30.tistory.com/190





■■■ 한줄평


다른 향기, 그러나 역시 피터 드러커




■■■ 평점


9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유


역시, 이전과 마찬가지이다.


나는 피터 드러커에 매료되었기 때문에, 구할 수 있는 모든 책을 구입했다.


그 후 제목에 끌려서 읽게 되었다.






■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.





■■■ 저자에 대한 생각


나는 드러커의 저작들을 벌써 10여권 읽었다.


내가 느끼는 드러커는 평생을 차분하게 고군분투한 사람이다.



피터 드러커는 매니지먼트를 도구삼아 전체주의와 싸웠다.




그의 저작들에서는 일관적으로 경영자(매니지먼트)가 2차세계대전 이후 새롭게 출현한 사회의 기관이라고 말한다.


드러커가 조지프 슘페터나 케인스 같은 당대 최고의 경제학자들에게 영향을 받으면서도 경제학자를 포기한 이유는 명백해 보인다.



아무리 경제를 연구하더라도 그것은 현실과 달랐기 때문이다.




경제 연구를 폄하할 일은 아니지만, 기술은 전세계를 하나의 정보권(POOL) 즉 하나의 경제권으로 만들었다.


하나의 경제권이 형성되는 동안 경영은 부분적으로만 다루어졌기 때문에(아니면 그동안은 부분적으로 다뤄도 충분 했기 때문에) 자율적인 기업들이 성과를 내지 못했다.


기업의 실패와 그에 대한 불만과 불안은 카리스마적이고 선동적인 인물, 히틀러, 스탈린, 모택동 등 전체주의 악령을 만들어냈다.



결국 사회가 복잡해지고 기능이 제대로 작동하지 않게 되자, 파괴적인 전체주의 그리고 전쟁을 겪게 되었다.


이후 사회는 매니지먼트에 의존하지 않을 수 없게 된 것이다.




그런 의미에서 드러커가 평생에 걸쳐 매니지먼트에 관해 던질 질문들은 의미가 각별하다.


매니지먼트는 전세계 사회가 전체주의에 의해 지배되지 않는, 자율적이고 다원적이고 완전히 기능하는 사회로 성장 발전하기 위한 필수기관이 되었다.



간단하지만 심오하여 대답하기 어려운 피터 드러커의 질문에 직면하자.


고심해 대답하는 만큼 우리는 발전해갈 수 있을 것이다.








■■■■■■ 본문 1




각종 산업, 각종 분야에서 소수의 기업만이 때를 막론하고 매년 현저한 성과를 올리고 있다.


나는 이들 기업이 경우를 막론하고 결과를 목표로 삼아 경영하고 있기 때문에 현저한 성과를 올리고 있다는 점을 이해하였다.


특히 효율적인 기업에서는 5가지 행동 습관을 찾아볼수 있다.




1. 기업 내부에서 실적이 생겨나지 않는다는 사실을 철저히 인식하고 있다.


기업의 실적은 외부의 고객과 시장에 의존한다.


고객이 그들의 구매력을 기업의 노력과 교환하고자 할 경우 비로소 그곳에 가치가 생겨나고 결과가 생겨나는 것이다.




2. 효율적인 기업은 문제 중심주의가 아니라 오히려 기회중심주의이다.


효율적인 기업은 ‘위험의 최소화’에 지나친 관심을 두고 있지 않다는 것을 의미한다.


다시 말하자면 효율적인 기업은 위험의 최소화를 통해서 기껏해야 쇠퇴의 지연을 기대할 수 있을 뿐이라는 것을 알고 있는 것이다.




3. 효율적인 기업은 과거로부터 탈피한다. 


그리고 진정 효율적인 기업은 과거의 제품이 낡아서 추가적인 노력과 보강책이 필요해지기 전에, 그 제품이 ‘골칫거리’가 되기 전에 과거의 제품과 연을 끊어버린다.




4. 효율적인 기업은 집중적으로 일을 수행한다.


한번에 아주 적은 수의 문제에 착수하여 소수의 한정된 문제에 온 역량을 기울인다.




5. 효율적인 기업은 스스로의 강점을 기초로 삼아 회사를 구축한다.


먼저 일에 강점을 부여하고 약점을 걱정하지 않아도 되게끔 만든다.








■■■홍트리버 생각


드러커가 말하는 효율적인 기업의 특성들은 당연해 보인다.


그런데 그것을 실행하는 것은 저절로 되지 않는다.


이런 당연한 것들을 방해하는 요소들이 끊임없이 생겨나기 때문이다.




1. 기업의 실적은 분명 외부에 있다.


하지만 기업의 근로자는 모두 기업의 내부에서 일한다.


내부에서는 항상 끊임없이 문제가 생긴다.



문제가 빗발치는 가운데 기업의 근로자 가운데 거의 유일하게 외부와 접촉할 수 있는 사람은 경영자 뿐이다.


경영자는 차분하게 기업 외부에 대해서 파악하고 판단하는 시간을 체계적으로 유지하려는 노력해야 한다.


경영자의 의식적 노력이 없다면, 내부의 문제들이 모든 주의와 시간을 빼앗아 가게 된다.


결국 성과가 있는 외부를 외면하면서 아무리 노력해도 실패하게 되는 것이다.





2. 문제 중심 주의와 기회 중심 주의.


문제를 해결하는 것은 분명 의미있는 일이다.


하지만 그것의 효용성은 갈수록 떨어진다.


상황이 바뀌기 때문이다.




A 제품의 생산에 문제가 생기면 당연히 그것을 해결해야 한다.


하지만 A 제품의 생산문제를 해결한다 하더라도 한물간 A 제품의 수명을 늘릴수는 없다.


따라서 언제까지고 문제해결에만 집중하기 보다, 선제적으로 기회를 찾는 일이 필요하다.




3. 과거로 부터 탈피하는 것은 당연히 필요한 일이지만 매우 어려운 일이다.


특히 과거에 성공했다면 그것이야말로 가장 큰 장애물이라고 피터 드러커는 여러번 말한다.


특정 제품 A가 우리의 핵심이며 자존심이고 근본이라는 사실에 집착하게 되면, 이미 변한 시장과 고객의 요구는 멀어진다.


제품은 그저 제품일 뿐이다.


특정 제품과 사랑에 빠지면, 사업을 지속하지 못할 가능성이 높다.



만약 자신의 회사를 대표제품 A를 만들어 공급하는 회사라고 정의한다면 그것을 절대 포기하지 못한다.


하지만 어떤 기능을 수행해서 고객을 만족시키는 회사라고 한다면 대표 제품 A의 수명에 대해 생각하지 않을 수 없게 된다.



이것이 사업의 정의 즉 우리의 사업은 무엇인가? 가 중요한 질문인 이유다.




4. 효율적인 기업은 소수의 일에 집중한다.


모든 것을 다 할 수 있는 사람은 궁극적으로 아무것도 할 수 없는 사람과 같다.


기업도 마찬가지다.


어떤 기업도 모든 것을 잘 수행할 수는 없다.


모든 것을 다 수행하는 능력을 갖추다보면 아무런 특색도 강점도 없는 무능한 회사가 되어버린다.




5. 효율적인 기업은 강점에 기반해 사업을 구축한다.


성과는 강점에 적합한 일을 수행할 때 나온다.


학교 시험 점수와 반대다.


학교에서는 평균을 따지지만, 사회에서는 한 분야의 특화를 따진다.


중심이 아닌 분야를 30점에서 50점으로 올리는 것 보다 자기 핵심 분야를 70점에서 80점으로 올리는게 더 즐겁고 쉽고 성과도 인정받는건 당연하다.



단, 여기에서 최소한의 도덕성, 윤리, 인간관계 등 특수한 것은 예외이다.


이런 것들은 기본 최저 점수를 넘지 않으면 아예 다른 것들을 무의미하게 만든다.







드러커가 말한 효율적인 기업들의 행동 특성은 개인에게도 적용 가능하다.



안티프래질

 - 위험 최소화가 아니라 기회에 중심을 두는 사고방식은 안티프래질을 닮았다.

 - 닫힌 비용, 열린 이득.


평생 학습 태도

- 효용이 다한 과거의 도구들과 정보들을 새로운 것으로 교체하는 지속적인 작업.


집중의 원리

- 허구인 멀티태스킹을 버리고 소수의 문제에 집중함으로써 차이를 만들어 냄.


강점 중심 사고

- 강점 중심의 실행 만이 탁월한 성과를 낼 수 있다는 사고 방식.

- 약점을 보완하는 것은 단지 쇠퇴를 늦출 뿐이고, 약점은 회피하거나 외주를 주거나 중화시킬 수도 있다.




■■■일의 관점




조직내에서 일하는 사람들은 2가지로 나뉠 수 있다.


1. 내부 직원을 대상으로 하는 서비스 직종.

2. 외부와 직접 소통하여 기업의 노력을 성과로 바꾸는 직종.




현대기업의 특성상 대다수는 내부직원을 상대하는 서비스 직이 될 수 밖에 없다.


드러커가 말하는 것 처럼, 거의 모두가 체계적인 학습을 바탕으로 배운 정보와 지식을 사용해 일하는 지식근로자이기 때문이다.


아무리 뛰어난 디자인 작업물이라도 그것이 마케팅, 홍보, 생산, 포장, 연구, 배송 등 다양한 내부 작업을 통해 고객에게 전달되지 않는다면 쓸모가 없다.



내부에서 일하는 서비스직이라면 하나의 문제가 있는데 바로 성과를 제대로 측정하기 어렵다는 점이다.


드러커에 의하면 경영자가 도전하게될 문제는 바로 이런, 지식근로자의 관리에 대한 문제인데, 그렇다고 손 놓고 있을 수도 없다.


고민을 통해 어떤 식으로 간접적으로 성과를 평가하더라도 이를 시도하는 것과 아예 인식하지 못하는 것 사이에는 큰 차이를 만든다.


내부 서비스직 기준으로는 서비스의 방향, 최저의 서비스 품질, 양 등을 설정하는 것이 바람직하겠다.



외부에서 실제로 노력을 성과로 바꾸는 직업의 경우는 객관적인 수치로 비교할 수 있다.


다만, 영업사원의 판매력이 오직 개인의 능력에만 의존하는 것이 아닌 만큼, 그의 급여는 개인의 성과와 기업 전체의 성과 모두를 반영하는 것이 바람직하다고 생각한다.










■■■■■■ 본문 2


아무리 많은 종업원이 있어도 회사의 실적은 경영자의 자질에 좌우된다.


경영자는 기업이 효율적이기 위한 기관과 같으며, 아이디어와 지식과 일을 성과로 바꿔나간다.


이는 경영자의 능력에 따라 성과의 크기가 결정되는 것이다.




경영자와 조직에 대한 이러한 시험은 성적을 묻는 시험이지 지능 시험은 아니다.


이 시험은 규모도 아니고 조화도 아니며, 조직에 관한 현실적인 시험이며 특히나 바쁜 정도와는 무관한 것이다.


효율적인 경영자와 효율적인 기업에 대한 시험은 언제나 성과에 관한 것이다.








■■■홍트리버 생각



피터 드러커가 기업 운영에 있어 가장 중심으로 생각하는 것은 성과다.



본질적으로 영리 기업은 시장으로부터 수익이라는 객관적인 지표로 그 공헌을 평가받게 된다.



비영리기업은 수익으로 평가를 받지 않고 예산을 배정받거나 지원해주는 사람들에 의해 유지된다.


그렇기 때문에 오히려 목적을 더 구체화하고 명확히 하는 일이 절실해진다.


명확한 성과에 대한 심사숙고가 없는 비영리 기업은 의도만 좋은 기업으로 쇠퇴할 수 있을 뿐이다.




기업은 성과를 위해 존재한다는 주장은 드러커의 모든 책에서 수없이 반복된다.




하지만, 영리 기업의 목적이 수익은 아니다.


기업의 목적은 “우리의 사업은 무엇인가”에 대한 답변이다.




이는 어떤 구체적인 기여, 예를 들면 아마존처럼 전세계의 모든 상품을 가장 쉬운 방식을 통해 전세계 소비자에게 공급하는 일 같은 것이다.




하지만 영리 기업에게 수익은 제약이고 생존 조건이며 최소한 모든 영리 기업이 달성해야할 최저기준이다.


자신의 수익으로 유지를 포함해 혁신과 미래의 비용까지 준비할 수 없다면, 그 기업은 이미 한계에 맞닥뜨린 것이다.



인상깊은 점은 피터 드러커가 기업의 생존 조건인 성과(영리 기업에게는 수익)로 오해하기 쉽다며 언급한 것들이다.




조화, 규모, 지식, 바쁨, 열심히 함.




이것들은 기업의 목적이라고 생각하기 좋도록 그럴싸한 느낌을 주지만 오히려 위험하다.



아무리 조화롭고 규모가 크고 엄청난 지식을 가지고 있고 바쁘고 열심히 일하는 사람들이 꽉 차있다고 하더라도, 성과가 없는 기업은 해로울 뿐이다.





기업의 목적은 오직 성과다.


나머지 것들은 성과 달성을 위해 생기는 부산물이다.


물론 기업은 부산물들을 반드시 제대로 처리해야 한다. 


하지만 성과가 우선이다.





■■■일의 관점



기업이 성과를 위한 도구라고 생각하면, 기업 내부의 일도 기업 전체의 성과를 위한 것이다.




만약 외부 환경의 변화로 인해 성과를 위한 조건이 바뀐다면, 당연히 기업도 성과를 낼 수 있도록 바뀌어야 한다.


아무리 오래 전통적으로 유지해온 일이라도, 그것이 성과에 방해가 되는지 지속적으로 평가하여 바뀌거나 폐기되어야 한다.


20년간 유지해온 제품이 시장에서 외면당하는 것을 받아들이지 않고, 작은 개선을 덕지덕지 붙인다 해도, 제품의 수명이 늘어나지 않는다.



가장 필요하면서도 어려운 일이 계속 해오던 일을 체계적으로 폐기하는 일이라는 생각이 든다.


누가 생각해도 이미 효용을 다한지 오래된 것들조차 그만두기가 쉽지 않다. 


그것은 전통과 관례의 탈을 쓴 채 계속 살아간다.



체계적 폐기의 어려움에 대해 드러커가 제시하는 것은, 모든 제도와 행동들은 유효한 기간을 명시한 상태에서만 실행되며, 그것이 생산적이고 효과적이라는 사실을 지속적으로 증명하지 않는 한 폐기하는 것이다.


다시 말하면 모든 것은 지속적인 성과가 없다면 폐기한다.


성과가 없는 관행은 가장 먼저 제거해야 할 대상이다.















■■■■■■ 본문 3



미래 경영자에게 제2의 큰 현실적인 문제는 지식이야말로 경제에 있어서 중심적 자원이 되고 있다는 점이다.


이 인적자원은 매우 많은 비용이 드는 자원이다.


제일 먼저 경영자가 도전해야 할 최대의 문제는 지식근로자를 관리하는 일이 되리라는 점을 의미한다.



그러나 우리는 실제로는 아직 지식근로자의 생산성을 높이는 방법을 모르고 있다.



우리가 육체노동자의 생산성을 측정하는 방법으로 지식근로자의 생산성을 측정할 수는 없다.



지식근로자의 생산성은 그들이 해내는 일의 양이 아니라 질로 정해진다.


지식근로자의 생산성에 가장 중요한 것은 효율성, 즉 제대로 된 일을 완성시키는 능력이다.

(나의 의견으로는 여기서 효율성은 아마 efficiency가 아니라 effectiveness 일 것으로 생각된다. 문맥상, 피터 드러커의 사상에 언급됨을 미루어 짐작하면 가동을 의미하는 효율이 아닌 달성을 의미하는 효과가 더 적절하다.)


허나 우리는 이 일하는 정도를 측정할 방법을 모르는 것이다.





■■■홍트리버 생각



기업내의 문제점이 매우 다양하지만, 근본적으로 보면 가장 큰 문제는 성과측정의 문제이다.



이 사람은 대체 얼마나 일을 잘 한 것인가?



현대 기업의 과제는 성과를 객관적으로 측정할 수 없다는 것이다.



단지 할 수 있는 것이라곤, 동종업계와 비교한다거나 동료와 비교해서 적당히 주는 것 뿐이다.




경영진은 성과측정에 대해 불안해 하며, 근로자는 성과측정에 대해 불만이 있다.


1. 측정할 수 없으면 관리할 수 없다.

2. 현대는 사회의 중심이 지식근로자로 이동했다.

3. 지식근로자의 업무는 쉽게 측정, 관리 할 수 없다.

4. 측정해야하는 쪽과 측정을 받아야 하는 쪽 모두가 불만스럽다.




직접 측정할 수 없으므로, 각각이 처한 상황에 따라 간접적으로 측정할 수 밖에 없는 지식근로자의 성과를 얼마나 보상과 체계적으로 연결하느냐 문제가 정말 중요하다고 하겠다.




■■■일의 관점


드러커는 이 책 'CEO의 조건'에서 지식근로자에게 동기부여하는 방법을 모른다고 말하면서도 다른 책인 ‘자기경영노트’나 ‘경영의 실제’에서는 2팩터 이론을 언급한다.


2펙터 이론은 프레더릭 허츠버그의 이론으로서 위생요인과 동기부여요인으로 사람의 동기를 설명한다.


지위, 보상은 위생요인으로 없으면 불만족 스러워지지만 높다고 직업이 만족스러워지지는 않는다.


그에 반해 도전적인 일, 책임, 인정, 성장, 의미는 동기부여 요인으로 일 자체를 좋아하게 만드는 요인이다.




한편 ‘원칙’의 저자이자, 브리지워터의 수장 레이 달리오는 직원들이 너무 비대해지지 않도록 하면서도 의욕을 돋구기위해 급여는 업계 평균보다 약간 더 주도록 하고, 다른 복지나 메리트를 제공할 것을 제시했다.



피터 드러커의 관점에서 경영자는 지식의 적용과 성과에 대한 책임을 지는 사람이다.


성과를 내려면 기업의 핵심자원으로서의 지식근로자를 적재적소에 배치하고 그들을 만족시키며 그들의 업무를 성과로 바꿔낼 수 있어야 한다.




결국 경영자는 다양한 요인에 의해 명령, 지시의 패러다임에서 벗어날 수 밖에 없도록 환경으로부터 압박받는 셈이다.



1. 금전적 보상의 명확한 한계.

2. 지식근로자의 성과를 평가하기가 매우 어려움.

3. 지식근로자를 감독할 수 없음.

4. 금전적보상, 지위, 근무조건 등은 위생요인일 뿐임.(일을 싫어지지 않게하는 요인)

5. 모든 근로자 특히 지식근로자들은 더 많은 교육을 받고 높은 지식을 소유하고 있을수록 도전적인 일, 책임, 인정, 성장, 의미를 요구함.

6. 지식근로자는 생산수단이자 자원으로서의 지식을 스스로에게 지니고 있고 누군가 빼앗을 수 없음.

7. 사업상의 분야가 다양해지고 전문화가 심화됨에 따라 사업상 필요한 모든 분야에 전문가가 되기는 커녕 어느정도 지식을 갖추기도 쉽지 않음.

8. 노동시장의 유연화

9. 글로벌 이동이 쉬워지고 심리적 거리감이 사라짐.

10. 통신기술의 발달.



불공평함에도 불구하고 이처럼 다차원적이고 복잡한 과제를 매니지먼트가 담당해야 하는 이유는, 다른 대안이 없기 때문이다.


따라서 매니지먼트가 해야할 일은, 이런 과제의 불가피성을 받아들이고 그것을 활용하던가 아니면 회피하는 것 뿐이다.



결국 매니지먼트는 권력이 아니라 책임인 셈이다.





■■■삶의 적용점



실제 경영자의 위치나 비슷하게 가지 않더라도, 모든 효과적인 사람은 경영자일 수 밖에 없다.


규모나 범위에 상관없이, 경영자는 성과에 책임을 지는 사람이기 때문이다.


자신에게 부과된 성과를 달성하는 것을 포함하여, 스스로를 관리하여 성장시킬 책임도 자신에게 있다.



스스로를 관리하고 성장하고 성과에 책임을 지는 것을 착실히 해나가다 보면, 점점더 많은 책임을 질 수 있는 경영자가 될 확률이 올라갈 것은 확실하다.


만약 특별히 경영자가 되지 않는다 하더라도 더 충실한 삶을 살 수 있을 것이다.



이 책을 삶에 적용한다면, 스스로를 관리하고 책임을 지는 충실한 삶을 사는 사람이 되는 것이라 생각한다.





■■■아쉬운 점



이 책은 국내 피터 드러커 번역을 전담하다시피한 ‘고 이재규’님의 번역이 아니다.



고 이재규 님에 의하면, 피터 드러커는 효율에 대해서 거의 언급하지 않는데, 본 책에서는 문맥상 효과임에도 불구하고 효율로 번역된 부분이 있다는 점이다.


드러커의 세계에서 효율(efficiency)은 목적이나 성과와 관계없는 가동 그 자체이다.


그에 반해 효과(effectiveness)는 가동에 상관없는 목적의 달성에 초점이 맞춰진 단어이다.



고 이재규님의 번역에서는 효율(efficiency)와 효과(effectiveness)를 분명히 구분한다.


30권 넘는 책을 번역한 이재규님과 이 책을 번역하는데 수고한 남상진, 조광현님의 노고를 비교하는 것이 부당하다는 것은 알지만, 이런 번역이 간혹 나온다는 것은 분명 아쉬운 점이다.




장점도 있다.


본 책에서는 경영, 관리, 경영자, 최고경영자라는 말이 매니저, 매니지먼트, 탑매니지먼트라는 단어로 쓰인다.


매니지먼트는 영어이지만 본문에 더 가까운 번역이고 종종 경영자와 경영 그 자체를 동시에 의미하는 경우도 있기 때문에, 이를 이해하고 읽으면 더 풍미를 느낄 수 있다.










■■■마무리


같은 핵심 주장을 각각 다른 관점에서 조명하는 드러커의 텍스트는 실로 탁월하다.


복잡하고 정립되지 않은 매니지먼트를 다룸에 있어 보이는 부분과 잘 안보이는 부분, 그리고 인식하지 못한 부분을 철저히 기술하는 그의 노고와 지성에 감탄을 멈출 수 없다.


특히 책의 뒷부분에서 마찬가지로 날카롭지만 평이한 말로 대화하는 드러커를 보면 지적 거인의 다른 면모를 관찰할 수 있다.


이 책이 다른 드러커의 책에 비해 특별히 뛰어난 것은 아니지만, 충분히 가치를 지닌 책이라고 할 수 있다.


특히 번역상의 차이는 고 이재규님이 번역한 드러커와 약간 다른 향을 풍기는 느낌이다.


누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.




by 홍트리버



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