소비자의 반란을 파악하여 시장을 선도하라

소비자의 반란
마이클 J. 실버스타인 외 지음, 보스턴컨설팅그룹(BCG) 옮김 / 세종(세종서적) / 2006년 11월

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소비자는 어떤 반란을 일으키고 있을까?
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왜 이 물음이 중요한 의미를 가지게 되는가?
그 이유는 이 물음에 대한 답이 곧 새로운 부의 창출, 즉 소비자의 반란을 예측하고 그에 대한 적절한 대응을 함으로써 수익 창출이 새로운 길을 찾을 수 있기 때문이다.

어 느 시대에나 항상 소비자는 선택할 수 있는 범위안에서 최선인 동시에 현명한 판단을 한다. 특히 현대의 이 시대에는 넘치는 정보와 온라인이나 오프라인이나 할 것 없이 넘치는 네트워크와의 접속으로 인해 어떤 것이 좋고 나쁜지, 어떤것이 얼마나 비싸고 또 싼지 쉽게 판단할 수 있다.

경제 원칙에 입각하여 최소의 비용으로 최대의 효과를 누리려는 욕망을 가진 우리는 최고의 품질을 최소의 비용으로 손에 넣기를 바란다는 것이 소비자로서 누릴 수 있는 현명한 욕망인 것이다.

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무엇이 소비자의 반란이라는 것인가?
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이 책에서는 말한다. 중가(中價)의 소비는 줄고 대신 저가와 고가의 소비가 늘어났다고. 이것이 바로 소비자의 반란의 큰 흐름이라는 것이다.

과거에는 중산층이 두터웠던 만큼 소비 또한 중가의 제품이 많이 소비되었다고 한다면 이제는 저가의 질좋은 제품과 프리미엄급 성능을 가지는 고가의 제품이 눈에 띄게 팔리는 양분화 현상이 두드러진다는 것이다.

사 실상 우리는 어떤 마케팅조사 또는 시장조사의 자료를 통해서 이를 확인해 보기에 앞서서 우리 주변에 생겨나고 있는 시장의 흐름을 통해서도 이를 파악하고 있을 수도 있다. 과거에는 동네 작은 구멍가게들(거의 정가에 가까운 상품들을 취급)이 가장 흔한 시절이 있었으나 차차 슈퍼마켓이 등장하며 가격이 조금 더 낮아졌고, 이제는 어느 도시나 이마트나 홈플러스, 또는 이와 비슷한 규모의 대형할인매장이 시장을 점령해 나가고 있음을 알 수 있다.

또한 과거에는 명품이라는 것이 소수들만이 사용하던 제품이었다고 한다면, 근래에는 소위 명품이라고 하는 것들을 흔하게 볼 수 있는 시대이기도 하고, 엄청나게 늘어난 중대형급의 고급 차량들을 보면서 시장의 양분화를 느낄 수 있을 것이다.

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현명한 소비자란?
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과 거에는 생활 수준, 수입 수준에 비례하여 소비를 하는것이 마치 미덕이며, 분수를 아는 것인양 여겨지던 시절이 있었다. 그 때에는 수입수준을 넘어서는 제품을 구매한다는 것은 사치라고 치부되었다. 마치 수입수준은 꼭 그 사람을 삶,생활수준과 일치되어야 한다는 생각이 통용되었던 것처럼 말이다.

하지만, 이제는 세상이 변하는 것과 마찬가지로 의식 수준도 급격한 변화를 가져왔다.
현 명한 소비자란 단순히 수입 수준에 맞는 소비를 의미하는 것이 아니라, "질좋은 제품을 최소의 비용으로 구매하는 것, 정신적인 만족도를 높여 줄 수 있는 것에 허용가능한 비용을 치루는 것"도 포함되어 있는 것 같다. 수입이 많다고 하여 비싼것만 사는 것이 아니라 저자의 질좋은 제품도 찾아 구매행위를 하고, 수입이 적다고 하더라도 다른데 지출될 비용을 줄여서 꼭 가지고 싶었던 고가의 제품을 구매하기도 하는 것이다. 때문에 보통가격의 보통제품보다는 확실히 저가 또는 고가의 시장으로 양분화되는 것이 시대의 흐름이라고 볼 수 있겠다. 그것은 경제적 수입수준 이외에 정신적인 가치기준의 영향이 많이 가미된 결과라고 볼 수 있겠다.

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이 책을 통해서 무엇을 얻을 것인가?
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그렇다면, 이러한 소비자들의 반란으로부터 무엇을 얻을 것인가?
보 스턴컨설팅 그룹에서 소비자들에 대한 연구 조사를 한 결과로 만들어진 이 책에서는 이러한 소비자들의 반란에 촛점을 맞추어 새로운 사업을 구상하고 성공적으로 사업을 일구어 내고 있는 사례들을 예를 들어 보이고 있다. 또한 이러한 소비자들의 반란을 파악하지 못하고 기존의 사업방식을 그대로 고수하고 있는 기업들의 퇴보와 몰락의 사례를 보여준다. 비록 지금은 경쟁자가 없을 정도로 우위에 서서 사업활동을 펼치고 있는 기업이라고 할 지라도 언제나 영원할 수는 없는 법이다. 만일 잠시라도 정상에 서 있다는 여유를 부리는 동안 소비자들의 욕구를 헤아리지 못하는 순간이 발생된다면, 분명 새롭게 그 욕구를 충족시켜 줄 수 있는 경쟁자가 급수상하게 될 것이다.
창조와 창의, 그리고 변화와 끊임없는 혁신이 마치 이 시대의 경영화두인 것처럼 늘 소비자와 고객의 욕구를 파악하고, 욕구를 충족시킬 수 있도록 할 수 있는 모든 노력을 다 하여야 할 것이다.


이 책에서는 LG가 TV의 저가제품(금성)으로 유명했던 시절이 있었으나 이제는 저가와 고가 시장의 양단에서 성공한 사례라고 소개하기도 한다.

새로운 시장 진입이나, 기존 시장에서의 변혁과 개선을 위하여 고민을 하는 사람들에게 이 책은 조금 더 뚜렷하게 경영자가 나가야 할 방향을 제시해 줄 수도 있을 것이라고 보여진다. 좋은 참고서적이 될 만하다.

경영과 경쟁의 룰을 바꾸어야 할 때

경영의 미래 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 37
게리 해멀, 빌 브린 지음, 권영설 외 옮김 / 세종(세종서적) / 2009년 2월

『꿀벌과 게릴라』라는 게리 해멀의 책을 읽고 쉬운 문체에 매혹되었던 적이 있다. 이번에 다시 하버드비즈니스 경제경영총서로 나온 『경영의 미래』를 접하면서 과연 이번에도 게리 해멀의 높은 통찰력에서 놀라움을 느낄 수 있을까 하는 기대에서 책을 펼칠 수 있었다.

경영의 미래.

언제나 미래에 대한 호기심은 어떤 종류의 것일지라도 나를 끌어당기는 묘한 매력이 있는 듯하다. 때로는 "삶은 미래가 정해져 있지 않기 때문에 흥미진진하고 긴장속에서 살만 하다"고 생각하지만 그래도 잠재적 상황을 조금이라도 미리 예측할 수 있다면, 삶은 조금 덜 당황스럽고 어려움을 피할 수 있을 것이며, 조금이라도 더  편안하고 안정되리라는 기대를 하고 있는것도 사실이다.  과연 이것이 미래에 대한 나만의 생각일까?

미래 예측에 관련한 책들은 참 많다.  많다는 것은 많은 사람들에게 있어서 관심의 대상이라는 반증이 아니겠는가!

이 책을 통해서 이번에도 묘한 끌림속에서 저자와 더 가까이 다가서기 위해서 몰입하는데 그리 어려운 문제는 아니었던 듯 싶다.  어쩌면 이미 저자에 대한 긍정적인 편견이 머릿속에 자리잡았던 것이 책을 읽는데 도움이 되었을 수도 있겠지만 이유야 무엇이든 좋은 경험이었다.

나는 이번에도 이 책을 펼쳐 읽으며, 저자의 서문에서 키를 찾으려 했다.
" 이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신이 당신 회사에 장기적인 경쟁우위를 창출하게 하는  독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다"(p.6)

언 제 어느곳에서든 미래를 논함에 있어서 반드시 짚고 넘어가야 할 것이 현재이며, 현재는 과거에 행해졌던 모든 행위들에 의한 함수가 아닐까한다. 그러하기에 미래를 예측함에 있어서 필수적인 것이 현실에 대한 점검이 필수적이라 할 수 있다.

이 책에서는 4개의 part로 나누어져 있으며, 11개의 주제항으로 나누어져 있다.
그 4개의 part는 <경영을 혁신하라 / 경영혁신의 현장 / 경영의 미래를 상상하라 / 경영의 미래를 구축하라> 이다.  특히 part-2에서는 홀푸드와 고어, 구글이라는 경영혁신을 성공적으로 이뤄어온 기업들을 집중적으로 고찰함으로써 교훈을 배우고자 하였다.

역사라는 것을 보면 항시 남들이 하지 않는 일을 해 낸 사람들에 의해서 변혁은 이루어져 왔으며 정치,경제,사회,문화,과학 등 그 모든 분야에서 고루 적용되고 있다. 기업활동에서도 역시 선구자적인 발상과 실행으로부터 크게 성공하거나 실패하는 사례는 역사에 남을 만하다. 가능하다면 누구나 성공한 사례로서 남기를 원할 것이며 생존을 위한 모든 활동들은 생존이상의 성공을 위한 몸부림이라는 표현이 옳을지도 모른다.

성공적으로 경영혁신을 이루어내는 선구자적인 기업들은 모두 기존의 경영 틀을 타파했으며, 직원들의 창의적 능력을 모두 동원하였으며, 명령체계에 의한 조직이라기보다는 자발적인 열정을 불러 일으킬만 한 경영모델을 심었기 때문에 가능하다는 공통점이 있다.
그러나 기존 제도권내에 있는 경영모델과 경영이념을 가진 기업이라고 해서 모든것을 깡그리 무너뜨리고 다시 쌓아 올리라고 하지는 않는다. 그것은 너무나도 비싼 댓가를 계산에 넣어야만 하기 때문이다. 때로는 감당할 만 한 범위안에서 쿠데타와 같은 대 변혁을 시도하는 것이 나쁘지만도 않겠지만 하루아침에 경영혁신을 이뤄내는데는 더 많은 문제가 발생하기 때문에 점진적인 변화가 이루어져야만 한다. 그것도 소수 경영자들에 의해 입안되고 결정된 정책내용이 아니라 아래에서부터 자연스럽게 올라온 혁신 내용이어야만 한다. 혁신이라고 하여 반드시 급진적일 필요 또한 없다. 점진적으로 기업 문화를 바꿀 수 있는 것으로서 아래에서부터 자발적으로 실행될 수 있는 기업문화를 만드는 것이 중요하다. 이것은 웹2.0으로 대두되는 미래사회와같이 "경영2.0"이라고 부르는 미래의 경영모델을 예견할 수 있는 내용이기도 하다.

이 책에서는 게리 해멀의 의도대로 훌륭한 코치 역할을 잘 하고 있다고 보여진다. 항상 스스로 생각해보게끔 질문을 던져줌으로써 자신만의 경영모델과 경영혁신을 만들어 나갈 수 있게 길을 안내해 주고 있다.

게리 해멀이 이 책을 통해서 하는 많은 가치있는 말들 중에서, 특히 유념하고 싶은 몇개를 골라보았다.
"만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다"(p.65)
" 열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다(소설가 E.M.Foster)... 가치를 창조하는데 기여하는데에 대한 상대적 측정 결과는...열정(35%), 창의성(25%), 추진력(20%), 지성(15%), 근면(5%), 복종(0%) 와 비슷할 것이다."(p.73)
" 재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. 회사에 발을 들여놓기만 하면, 그들은 자신과 마찬가지로 평범한 사람을 고용하려는 경향이 있다. 더 나쁜 것은 약간의 고용불안 문제를 안고 있는 B급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 C급 직원을 채용하기 쉽다. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다."(p.129)
" 짐집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. ... 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다."(p.238)

이 책을 하나의 문장으로만 요약하라고 한다면, 고심스럽게 "경영과 경쟁의 룰을 바꿔야만 한다는 것"이라고 말하고 싶다.

기업의 변화와 혁신 : 가랑비에 옷 젖듯

고통없는 변화 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 34
에릭 에이브럼슨 지음, 윤영호 옮김 / 세종(세종서적) / 2006년 11월

<고통없는 변화>에 의해서 <창조적 파괴>를 뛰어넘는다.

 

변화가 있고, 또 변화가 예상되는 특히 예측 불가능할 정도의 급격한 변화, 변혁의 시대에 있어 기업활동에 있어 변화의 필요성은 절대적이라고 할 수 있다. 많은 기업들이 다양한 형태의 변화를 위해 노력하며 그 중에서 잘 알려진 하나가 바로 "창조적 파괴"라고 불리우는 기업의 혁신 활동이다. 변화가 없다면 현재의 안정된 상태는 계속 유지 될 수 있다는 것이나 변화가 있기 때문에 불가피하게 기업의 진화활동은 계속 되어야 하는것은 같은 맥락이다. 진화활동은 결국 생존을 위한 몸부림인 것이다.

 

이 책에서는 실패한 몇개의 기업과 성공한 다수의 기업사례를 들어 기업의 변화를 어떻게 할 것인가, 어떻게 하는 것이 장기적으로 성공적인 기업활동을 영위시켜 줄 것인가에 촛점이 맞추어져 있다고 할 수 있다.

 

통상적으로 우리 주변에서는 기업합병, 분사, 임금동결, 정리해고 또는 업무재조정등 다양한 형태의 변화활동을 겪게 된다. 때로는 다년간 몸담았던 일터를 쫓기듯 떠나야만 하는 혼돈과 배신감을, 또 일부는 언제 어떻게 될 지 모르는 불안감을 안은 채 일터에서 몸을 움츠릴런지도 모른다. 이러한 것이 가장 극단적인 <창조적 파괴>로 불리는 기업활동의 하나일 것이다. 정리해고, 인원감축, 임금동결이 기업활동에 있어 불가피한 최선의 선택일 수도 있다는 데는 동의하지만, 언제까지나 극약처방이어야만 한다고 생각한다. 그 전에 기업활동을 하는 동안에는 언제나 변화에 대한 속도를 조절하며 부단없이 인원재교육, 재배치 등의 조정활동을 해 나가야만 한다.

 

임진왜란 이전에 10만양병설이 주장되었으나 이를 제대로 이행하지 못한 결과가 참혹한 침탈의 피해였듯이 기업활동에 있어서도 현재를 제대로 파악하고, 미래를 제대로 예측하고 대안을 준비해 두지 않는다면 현재의 안정상태는 언제라고 무너질 수 있는 위기일발의 상태일 뿐 안정상태라고 부르고 싶지 않다.

 

이 책 서문에 저자는 말은 이책의 내용을 가늠하게 한다.
창조적 파괴를 무조건적으로  부정하면서 내 주장의 정당성을 입증하고 싶지는 않고 "고통없는 변화" 전략의 타당성과 유효성을 입증할 것이라고.  그리고 이 말처럼, 불가피하게 창조적 파괴가 행해져야만 하는 부분에도 동의하지만 무자비한 창조를 위한 파괴활동보다는 완만한, 충격이 크지 않고, 고통이 별로 없는 창조활동을 지지한다. 기업활동에서도 현재 상태에서 가진 장점과 능력을 알고, 이를 서로 융합시킴으로써 새로운 변화를 일으킬 수 있다는 것이 충격이 큰 파괴적 창조활동보다도 좋을 수 있다고 말한다. 그리고 고통없은 변화활동에 관심이 있다면 비록 기업의 경영,경제활동을 책임지는 최고위층이 아니더라도 누구나 관심을 가져볼 만한 책이다.

 

나는 이것을 한마디로 쓰레기 분리수거에 비유하고 싶다. 쓰레기 분리수거를 통해서 재활용이 가능한 것들과 소각처리해야 하는 것을 분류하고, 소각이나 매립을 최소화하는 한편 재활용품을 많이 만든다는 것은 여러모로 유익하다고 할 수 있다. 비록 환경을 생각하지 않고 이익만 챙기려는 일부 업체들에게는 불리할지라도 말이다.

 

이책에서 구한 몇개의 구절은 아래와 같다.
"미군 여단에서 지휘관 보호와 지휘본부의 수비를 책임지는 부대는 어딜일까? 민간인들에게는 아주 놀라운 사실이겠지만 그 해답은 바로 여단의 군악대이다.(p217).

"대폭적인 변화를 실행해야 하는 조직들은 암벽을 오르는 산악인에 비유할 수 있다. 그들이 암벽에 오르면서 두 손과 두 발을 동시에 움직이려고 한다면 그 즉시 목숨을 잃고 말 것이다. ...마가지로 변화에 능숙한 조직들은 특정한 영역들을 빠른 속도로 변화시키기 위해 다른 영역들의 변화속도를 억제해야 한다는 것을 알고 있다"(p.261)

IDEO의 재조합을 규정하는 다섯 가지 규칙 :(1)황당한 아이디어를 장려하라. (2)판단을 유보하라. (3)다른 사람들의 아이디어를 추가하라.
(4)한번에 한 가지만 발표하라. (5)주제에 집중하라.(p.280)

기업활동이 사회를 위한 봉사라는 관점을 유지한다면, 파괴적 창조혁신활동보다는 고통없는 변화를 추진하고, 끊임없이 자기쇄신을 할 수 있는 꾸준한 활동들을 영위해 나감으로 인해서  마침내 누구나 몸담고 싶고 누구나 애정을 가질 수 있는 기업, 자랑스러운 문화를 가진 기업의 모습으로 자리매김하는 기업들이 많아지기를 희망해 본다.

에세이로 만나는 심리학

사람풍경 - 김형경 심리 여행 에세이
김형경 지음 / 예담 / 2006년 10월

 
여행의 즐거움과 새로운 만남의 즐거움, 그리고 탐구의 즐거움.

이 모든 즐거움들을 함께 한 책이 이 책이 아니었을까 한다. 주변에서 확인해보면 많은 사람들이 심리학에 관심이 있다. 그것은 어쩌면 우리가 혼자 살아가는 것이 아니라 사람과 사람들 속에 어울려 살아가야만 하는 존재이기 때문이 아닐까 싶다.

 

다른 사람을 안다는 것. 그것이 내가 살아가기가 편리할 수 있다는 것이 하나의 이유가 될 수 있겠고, 또 하나의 이유는 나 자신을 조금 더 잘 앎으로 인해서 사람 사람들과의 관계를 조금 더 개선 시킬 수 있겠다는 생각도 틀리지는 않을 듯 싶다. 그 이외에도 복합적인 이유들이야 만들어 낼 수 있겠지만....

 

이 책은 저자 김형경의 세계 여행중에 현지에서 만나고 사람들의 심리 상태를 파악해보고, 또 저자 자신의 심리상태도 함께 짚어나간 심리여행 에세이집이다. 그러나 에세이집인 동시에 전문 서적은 아니지만 심리학에 대해 약간의 관심을 불러 일으킬 수있는 책이라 여겨진다.

 

책은 크게 기본적인 감정, 선택된 생존법, 긍정적인 가치의 세개로 구분하여 각각 7~13개 정도의 토픽들로 구성하였다. 그 소주제만 보더라도 관심을 끌어 당길 만 하다. 그 소주제들은 각각 다음과 같은 것들이다.

무의식, 사랑, 대상선택, 분노, 우울, 불안, 공포, 의존, 중독, 질투, 시기심, 분열, 투사, 회피, 동일시, 콤플렉스, 자기애, 자기존중, 몸사랑, 에로스, 뻔뻔하게, 친절, 인정과 지지, 공감, 용기, 변화, 자기실현.

모두가 삶에서 누구나가 가지고 있을 수 있는 특성임과 동시에 성격 형성에 많은 영향을 미치는 것들이고 때로는 어느 하나의 특별함으로 인해 인간관계 형성에 있어서 큰 장애물이 되거나 반대로 커다란 장점이 되기도 한다.

 

이 책에서는 나는 다음의 구절을 기억한다.

"남에게 보이는 관심을 반만 줄여도 생이 한편 편안해질 것이다" (게슈탈트). 특히나 소모적인 관심이라면 그 이상일 것이다. 남에게 보여야 하는 관심은 시기심 또는 의존성이나 투사같은 것이 아닌 긍정적 배려, 칭찬과 같은 것이어야 한다고 생각된다.

 

또 하나의 구절, "5분 이상 화가 난다면 그것은 나의 문제다"

이것은 분노에 대한 정의라고 한다. 분노도 결국의 나의 마음의 상태이며, 이를 제어하거나 못하는 것 또한 모두 나의 문제라고 할 수 있을 것이다. 누구나 순간적으로 심리적 격동이나 충동, 폭발이 일어날 수 있으나, 그것을 적절히 조절하지 못한다면 그것은 정말로 나의 문제인 것이다.

 

비록 에세이로 보는 여행정보와 심리학정보이지만 이를 계기로 심리학과 자신의 심리 그리고 자신이 아닌 대상의 심리를 잘 이해하여 나아지는 삶이 되었으면 하는 바램을 해 본다. 

위대한 리더가 되려거든 먼저 유능한 중간리더가 되어야 한다.

조용한 리더 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 26
조셉 L. 바다라코 주니어 지음, 고희정 옮김 / 세종(세종서적) / 2004년 9월

일반적으로 리더십이라고 하면 가장 먼저  전면에 나서서 위대한 일을 하는 사람을 꼽는 경향이 있다. 이것에 대해서 저자는 편파적이고 영웅주의적인 관점에서의 리더십이라고 한다. 사실 영웅주의적 리더십이야말로 우리들에게 감동을 주기는 하지만 소수의 영웅주의을 행한 사람 이외의 사람에 대해서 주목하게 되었고 마침내 찾아낸 하나의 리더십, 겉으로 드러나지 않지만 소리없이 고민하고 선택하며 조직을 성공으로 이끌 수 있는 리더를 조용한 리더(quiet leaders)라고 부르며 "조용한 리더"라는 책을 이 세상에 내 놓게 되었다. 원제는 LEADING QUIETLY이다.
 

저자가 주목했던 리더는 사실상 CEO와 같은 정치적으로 최전선에 배치된 리더라기보다는 참모, 또는 중요한 역할의 소임을 다하고 있는 중간 리더들이라고 밝히고 있으며, 이 책에서 예를 들어 설명하게 되는 리더들도 중요한 문제에 부닥치게 되고 이를 조용한 리더의 모습으로 풀어 낸 사례를 제시하고 있다.

 
'1장: 현실을 직시하라'에서 부터 시작하여 '복합적 동기를 고려하라', '시간을 벌어라', '최소위험&최대효과, 투자자처럼 행동하라',  '사태 파악에 집중하라', '규칙을 유연하게 적용하라', '조금씩 천천히 행동범위를 넓혀라', '타협할 여지를 만들어라', '세가지 미덕'에 이르기까지 9개의 꼭지로 구성되어 있다.  모든 꼭지마다 설명과 아울러 저자가 말하고자 하는 조용한 리더들의 사례를 들어 설명을 해 나간다. 

 
한가지 공통점은 모두 어떤 상황에 부닥쳤을 때 양자택일중 하나를 과감하게 선택하지 않는다. 둘중 하나를 석택하는 것보다는 양쪽 모두에게서 유용한 것을 취할 수 있는 방안에 대해서 고민하고, 약간의 시간을 벌어둘 수 있게 상황을 만든 다음, 그 시간을 이용해 확실히 좋은 방향으로 문제가 해결되도록 한다는 데에 있다.

 
조용한 리더는 결코 서두르지 않는다. 애써 지금껏 쌓아 온 정치적재산이 파괴되도록 상황이 흘러가게 하지 않을 뿐더러 오히려 유지되거나 더욱 확고해질 수 있는 방안으로 문제 해결 방범을 찾아내는데 주력한다. 성급한 판단을 내림으로써 발생할 수 있는 새로운 문제를 차단하기 위해서는 문제해결을 위한 시간을 더 벌어두는 방법을 가장 먼저 찾아야 하는 것이다.
 

조용한 리더는 흑백논리, 양자택일의 논리라고 하면 자연스레 떠오르는 중간자적 기회주의자라고 여겨 지기도 하는 회색분자라는 입장의 성질을 띄기도 하지만 사실상 극단으로 가지않고 최대한 균형을 유지하며 남들보다 더 끈질기게 문제 해결 방안을 찾고자 노력하면서 올바른 선택을 취하는 리더를 말한다.  조용한 리더의 일하는 모습을  알게 되면 결코 회색분자와는 완전히 틀리다는 것을 알게 될 것이다.
 

사실상 세상을 바꾸는 사람은 흉악한 사건을 저지르는 사람이거나,  어느정도의 희생도 스스로 감내하면서 선두에 서서 어떤 목표를 위해서 영웅적으로 문제 해결을 해 나가는 영웅주의자에 의해 쓰여질 런지도 모른다. 하지만 이들 뒤에는 언제나 든든하게 버팀목 역할과 위대한 참모 역할을 해 주는 조용한 리더가 반드시 있다는 점이다.  먼저 조용한리더로서의 역할을 잘 해결 해 나가야만 위대한 고위간부, 임원이 될 수 있을 것이다. 

 
영웅적 리더에 앞서, 중간 리더로서 선택해야 만 하는 문제들이나 처할 수 있는 상황에 대해서 어떻게 대처할 것인가를 고민하는 사람들에게는 이 책이 좋은 지침서 역할 을 해 줄 것이라 믿는다. 어쩌면 비슷한 이야기가 계속 반복된다고 생각 될 수도 있겠지만, 그것은 체득화하는데 필요한 교육 과정이라고 여길 수 있다면, 책을 접하는 내내 조금 더 편안할 것으로 여겨진다.