이번에 세계를 뒤흔든 경영 이론을 모아 놓은 하버드 머스트 리드 시리즈가 출간되었다. <하버드 비즈니스 리뷰(HBR)>는 1922년 창간한 이후 세계를 뒤흔드는 경영이론의 데뷔 무대 역할을 하는 전문 경영월간지이다. 하버드 머스트 리드 시리즈는 그중에서도 꼭 읽어야 할 대가들의 글을 주제별로 10개씩 엄선해 펴낸 컬렉션으로 지난번에 출간된 <개인의 능력을 극대화하는 자기경영>, <조직의 성과를 이끌어내는 리더십>, <경쟁력 있는 조직을 만드는 변화관리>, <조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리>에 이어 <차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략>와 함께 <에센셜>이 출간되었다.
이 책 <조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리>의 저자는 심리학자이자 감성지능연구소컨소시엄 공동이사인 다니엘 골먼, 미국 유타대 경영대학 전 교수 프레드릭 허츠버그, 스위스 IMD 교수 장프랑수아 만초니, 프랑스 인시아드 시니어연구원 장 루이 바르수, 컨설팅회사 프리페어투리드 사장 캐롤 워크, 컨설턴트이자 리더십 및 경영분야 전문강연자인 마커스 버킹엄, 프랑스 인시아드 교수인 김위찬과 르네 마보안, 미국 하버드대 교육대학원 석좌교수 크리스 아지리스 등 세계 석학들이 이야기하는 조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리에 대해 접할 수 있다.
많은 관리자들이 리더십 스타일을 전략적 선택이 아닌 개인의 성격이라고 잘못 인식하고 있다. 개인의 기질에 맞는 어느 한 가지 리더십 스타일을 선택하는 것이 아니라, 리더는 특정 상황에 적합한 리더십 스타일이 무엇인지 알아야 한다. 리더십 스타일에는 여섯 가지 유형이 있는데 각 스타일은 감성지능을 구성하는 핵심요소의 다양한 조합으로 만들어진다. 최고의 리더는 다양한 스타일을 능숙하게 구사하며, 상황에 맞게 리더십 스타일을 유연하게 전환한다.
< 리더십 스타일 여섯 가지 유형 >
1. 지시형 리더십 스타일 - 지시형 리더는 "내가 시키는 대로 해"라는 접근방식을 취한다. 기업회생, 자연재해나 문제직원을 다뤄야 하는 상황에서 매우 효과적이다. 하지만 조직의 유연성을 저해하며, 직원의 의욕을 꺾는 경우가 대부분이다.
2. 비전형 리더십 스타일 - 비전형 리더는 "나와 함께 갑시다"라는 접근방식을 취한다. 리더는 전체적인 목표를 제시하고, 직원에게 달성방법에 대한 재량권을 부여한다. 이 방식은 사업이 표류할 때 특히 효과적이며, 리더보다 경험이 많은 전문가로 구성된 팀과 일하는 경우에는 덜 효과적이다.
3. 친화형 리더십 스타일 - 친화형 리더는 "사람이 우선입니다"라는 태도를 취한다. 이 스타일은 팀의 화합과 직원의 사기 진작에 매우 효과적이다. 하지만 이 방식에만 중점을 두는 경우, 부진한 직원의 성과를 개선하기 어려울 수도 있다. 또 리더가 조언을 제공하는 경우가 드물기 때문에 직원이 혼란스러울 수 있다.
4. 민주형 리더십 스타일 - 민주형 리더가 업무 분위기에 미치는 영향력은 생각보다 크지 않다. 직원들이 의사결정에 목소리를 내도록 하여 조직의 유연성을 키우고, 책임감을 심어 주어 새로운 아이디어를 낼 수 있게 한다. 하지만 가끔 끝없는 회의로 직원들이 혼란을 느낄 수 있다.
5. 모범형 리더십 스타일 - 모범형 리더는 자기 자신을 본보기로 하여 높은 성과기준을 내세운다. 의욕 넘치고 우능한 직원에게는 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 다른 직원들은 탁월한 성과를 요구하는 리더로 인해 압박감을 느낄 수 있으며 상황을 통제하려는 리더의 성향이 원망스러울 수 있다.
6. 코칭형 리더십 스타일 - 코칭형 리더는 당면한 업무보다는 개인의 역량개발에 더 중점을 둔다. 직원이 이미 자신의 단점을 인지하고 있어 개선의지가 있는 경우에 적합하다. 기존 방식의 변화에 저항하는 직원에게는 잘 맞지 않다.
필패 신드롬의 바탕에는 성과가 낮은 직원에 대한 상사들의 일반적인 가정이 존재한다.
실제로 경영진들은 성과가 낮은 직원들을 다음과 같이 설명한다.
- 동기부여가 덜 돼 있고, 주어진 책임 이상의 일은 하려 하지 않는다.
- 문제점이나 프로젝트의 책임을 맡는 데 수동적인 태도를 취한다.
- 예견된 문제에 대해 적극적으로 대응하지 않는다.
- 혁신적이지 못하며, 아이디어를 잘 제시하지 않는다.
- 비전과 전략에 대한 시각이 편협하다.
- 정보를 공유하지 않고 권위를 앞세우는 경향이 있다. 자신의 부하직원에게 형편없는 상사로 여겨진다.
필패 신드롬은 직원의 동기부여, 자발성, 창의성, 전략적 관점에 대한 첫인상, 이전 상사로부터 전해 들은 평판, 초기에 발생한 사소한 오해, 상사와 부하직원의 성격 차이 등으로 상사가 직원을 인그룹과 아웃그룹으로 구분할 때 시작된다. 상사는 부하에 대해 자신의 판단에 들어맞는 정황에만 주목하고 배치되는 정황은 무시한다. 또한 각 그룹의 직원들을 다르게 대우한다.
필패 신드롬이 아직 시작되지 않았다면 미리 예방하는 것이 좋다. 그 방법은 새로 온 직원에게 목표치를 설정하고 업무에 익숙해지게 한다. / 주기적으로 상사 자신이 갖고 있는 가정에 이의를 제기한다. "이 직원의 성과에 있어 무엇이 사실인가?", "이 직원이 정말로 실력이 없나?" / 솔직하게 대하자. 직원들이 거리낌 없이 당신에게 이의를 제기할 수 있는 분위기를 만들자. 직원들은 자신의 성과와 상사와의 관계에 대해 논의하는 것을 편하게 받아들일 것이다.
필패 신드롬을 극복하기 위해서는 문제가 존재한다는 사실을 인정해야 한다. 특히 상사 자신의 행동으로 인해 직원이 성과를 내지 못했을 수 있다는 사실을 받아들여야 한다. 그리고 신중한 개입활동을 통해 솔직한 대화 분위기를 형성하여 상사와 부하직원 간의 불편한 관계를 표면화해야 한다. 개입활동의 목표는 상사의 간섭을 점진적으로 줄여나가면서 직원의 성과를 높이기 위한것이다.
<필패 신드롬 극복하기 >
1. 상사는 토론을 위해 적절한 환경을 조성해야 한다.
2. 상사와 부하직원은 개입활동을 통해 문제의 증상부터 합의해야 한다.
3. 상사와 부하직원은 특정 영역에서 직원의 성과가 부진한 이유에 합의해야 한다.
4. 상사와 부하직원은 성과목표와 관계 개선 의지에 대해 합의해야 한다.
5. 상사와 부하직원은 앞으로 더 개방적으로 소통할 것에 동의해야 한다.
< 신참 관리자에게 필요한 경영관리 스킬 >
* 업무 위임하기 - 신차마 관리자는 결과를 만들어야 한다는 중압감, 통제권을 잃어버릴 것 같은 부담감, 다른 직원들에게 부담을 준다는 두려움 때문에 혼자서 일을 하는 경우가 많다. 하지만 권한을 위임하지 않으면 직원들이 발전할 수 없을 뿐만 아니라 오해려 직원들을 화나게 하고 의욕을 잃게 만든다.
* 윗선의 지지 얻기 - 많은 신참 관리자들이 약해 보이지 않기 위해 상사에게 도움을 요청하지 않는다. 하지만 이들이 상사를 중요한 지원세력으로 생각하지 않는다면 팀 내에서 자신도 그렇게 여겨질 수 있다.
* 자신감 드러내기 - 자신감을 드러내지 않는 신참 관리자는 팀에 활력을 불어넣을 수 없다. 정신없고 거만하고 자신 없는 처신은 회사 내 다른 직원들과 멀어지게 한다.
* 큰 그림에 집중하기 - 경력이 올라갈수록 전략적 사고의 비중을 늘리도록 한다.
* 건설적인 피드백 하기 - 대부분의 신참 관리자는 직원들의 성과가 부족할 때 지적하는 것을 두려워 한다. 하지만 이를 피하지만 한다면 관리자의 신뢰도가 무너질 수 있다.
< 팀 성과 구축하기 - 성공적인 팀에서 발견한 공통점 >
1. 시급성이 느껴지는 높은 수준의 성과기준과 방향성을 설정하라.
2. 인성이 아닌 능력과 잠재능력을 기준으로 팀원을 선발하라.
3. 첫 회의와 결정에 특별히 신경 써라.
4. 명확한 행동 규칙을 정하라.
5. 당장 성과를 낼 수 있는 몇 가지 목표를 세워라.
6. 새로운 사실과 정보를 통해 기존 조직에 끊임없이 도전하라.
7. 함께 많은 시간을 보내라.
8. 긍정적인 피드백, 인정과 보상의 힘을 믿어라.
< 팀에 꼭 필요한 5가지 원칙 >
1. 팀이 추구할 유의미한 공동 목적 - 모든 팀이 시작할 때에는 팀 외부에서 주어진 목표가 있다. 그러나 성공한 팀이 되기 위해서 팀은 '자신만의' 목적을 만들어야 한다.
2. 팀의 공동 목적과 연결된 구체적인 성과목표 - 예를 들어 신제품 출시까지 기간을 평상시의 절반으로 줄인다고 해보자. 도전적인 목표는 팀원들에게 도전의식과 함꼐 긴박감을 불어넣는다. 이를 통해 팀원들이 직위 등이 아닌 목표 달성을 위해 집중하게끔 도와준다.
3. 보완적 스킬의 조합 - 전문적인 기술 및 기능 문제해결능력, 의사결정능력 등을 모두 포함한다. 성공적인 팀이라도 처음부터 필요한 스킬과 기능을 모두 갖추고 있는 경우는 드물다. 도전과제를 수행해 나가면서 필요한 스킬과 기능을 개발해 나가는 것이 일반적이다.
4. 일을 해내기 위한 강한 참여의식 - 누가 무엇을 할지, 일정을 어떻게 잡고 지켜나갈지, 또 의사결정은 어떻게 내리고 수정은 어떻게 할지에 대해 합의해야 한다. 진짜 팀에서는 모든 팀원이 비슷한 양의 진짜 일을 해야 하며 각각 팀 공통의 결과물을 확고히 얻기 위해 실질적인 기여를 해야 한다.
5. 공동 책임 - 신뢰와 참여의식은 강압으로 얻을 수 있는 것이 아니다. 팀원 모두가 적절한 목표에 합의하는 과정은 매우 중요하다. 팀장에게만 책임을 지우는 것이 아니라 각자 책임을 지는 것도 중요하다.
조직에서 성과의 핵심은 사람이다. 사람이 모든 것을 설계하고 진행하는 존재이기 때문에 상황에 따라 효과적인 리더십을 선택하여 사용하는 방법, 직원들의 동기를 부여하고 마음을 얻어 효과적인 성과를 얻는 방법에 대해 이야기하는데 직장인들이라면 누구나 공감할 수 있는 사례들과 그에 따른 설명이 깔끔하게 정리되어 있어 읽고 이해하기 수월했다. 경영가, 전략가들이 이야기하는 경영전략에 대해 접하며 그들의 시대를 초월한 통찰력을 엿볼 수 있는 좋은 책이다. 세계적인 경영학 대가들이 전하는 따끔한 조언과 냉철한 충고, 그와 관련된 흥미진진한 여러가지 사례들을 접하며 인적자원관리를 하는 방법을 배우는 유익한 시간이었다. 