비즈니스 리프레임 : 발전이 아닌 생존을 위한 혁신과 변화, 다 죽을 수는 없잖은가?
급박한 변화에서 살아남기 어려운 기업환경은 백 년 전에도 그랬고, 백 년 후에도 그렇다.
남의 돈 따먹기 쉽지 않은 것이다.
국가의 정책이 정치 실수를 만회하기 위해 바뀌면 동네 시장에서 떡볶이를 팔던 아주머니부터 반도체로 세계 1위를 하던 기업까지 지금까지 해왔던 일의 일부를, 때로는 전체를 바꿔야한다.
민감하게 변화하는 변화의 파도에서 살아남는 방법 중 가장 확실한 3가지는 다음과 같다.
1.변화에도 기민하게 재구성되는 대응하는 역량 확보
2.변화를 리딩하는 조직의 구축
3.변화를 요구하는 커뮤니케이션 완성
3번이 제일 좋지만 어렵다. 하지만 국내 통신사들이 정부 상대의 다양한 협박과 회유 전술로 해마다 조 단위를 훌쩍 넘는 이익을 챙겨가는 걸 보면 기업으로서 그들의 능력은 인정해야 한다.
대부분의 기업은 1번 역량만 확보할 수 있어도 일단 지속 가능성의 확률을 과거보다 한단계 올려놓을 수 있다.
그러기 위해서는 혁신을 두려워하지 말고 내 업무의 미래를 리프레임하며, 업의 본질을 다시 한번 돌아봐야 한다.
책 서두부터 업의 본질을 들고나서는 저자의 주장은 여기에 기인한다.
기업환경의 급속한 발전의 방아쇠가 당겨지자 모든 비즈니스 생태계는 확대와 변형에 힘을 기울인다.
모든 일에 도전하고 성과를 내고 싶어한다.
문제는 자신들이 지켜야할 가장 기본중의 기본인 업의 본질을 망각하는 경우가 많다.
예를 들어 유통 분야는 다른 분야에 비해 최근 부침이 무척 심했다.
몇십년간 유통의 공룡으로 위세를 떨치던 두 그룹의 방향성은 제각기 생존 법을 모색했지만 그들이 받아 들은 성적표는 비참한 수준이다.
왜 문제였을까?
변수와 변동요인을 100페이지 요약보고서를 채울 만큼 넘쳐나겠지만 업의 본질 측면에서 바라본다면 유통의 본질은 상품과 서비스의 공급에 모든 포커스가 맞춰지지 않고, 부동산과 임대업의 본질을 맞춘 이유는 아닐까 생각해본다.
혹자가 말하기 백화점은 유통이 아니라 임대업이라는 말이 국내 환경을 들여다보면 딱 들어맞는다.
물론 임대업으로서의 기능도 수익의 측면뿐 아니라 고객 모집의 매력을 갖추는데 필요한 기능 임은 부인할 수 없다.
하지만, 유통 근본의 본질이 더 우선한다는 사실은 변함이 없다.
“대형마트”도 마찬가지다. 온라인의 확대에 따른 자신들만의 강점, 즉 매장을 전국에 가지고 있다는 강점을 활용하고 빠른 배송을 전면에 내세웠으나 정작 쿠팡이 가진 상품의 다양성에 무릎을 꿇었다.
다음날 오는 새벽배송보다 오늘 오는 당일배송이 더욱 매력적이지만, 마트라는 오프라인 공간 내에서 해결할 수 없는 상품들의 공급과 가격 메리트를 찾는 방법을 아직까지 밝혀내지 못하고 있다. 수수료가 붙는 외부 업체의 공급 망에 의존하려니 배송시간, 가격 모두 쿠팡에게 밀리는 형국이고 대세는 기울어져 가고 있다.
업의 본질이 비즈니스를 이끌어가는 힘이라는 사실을 다시 확인할 수 있었다.
Do the thing right!
Do the right thing!
단어 배치가 하나 바뀌었는데 의미도 달라지고 조직 운영과 방향도 같이 확실히 다른 방향으로 움직이는 미묘한 차이를 발견하는 묘미가 있었다.
물론 현실 업무 세계에서 둘 사이의 간극은 채울 수 없는 평행선에 가깝다. 따라서 혁신은 별도의 조직으로 운영하는게 좋다는 저자의 의견에 적극 동감한다.
규모가 큰 조직이라도 혁신 조직을 별도로 구성하고 인력을 배치하기는 쉽지 않다. 한국 기업들은 항상 인력이 부족하고 야근을 마다해야 한다.
하지만, 변화를 찾아내고 민첩하고 기민한 대응을 원한다면 그렇게 해야 한다.
DNA가 다른 성격의 업무를 한번에 처리하라는 지시는 하지 말라는 것과 동일하다.
문제는 인력을 빡빡하게 운영하는 국내 기업들에게 혁신 조직을 별도로 세팅하라는 소리는 사치에 가까운 행위이다.
매년 유보금이 쌓여가는 기업이 아니라면 꿈도 못 꿀 일이고, 간신히 조직을 만들었어도 성과 없는 부서라며 날릴 날만 기다리는 인사 라인의 눈총은 무섭기만 하다.
그러다 보니 외부 컨설팅을 활용하는 경우가 많지만 이럴 때는 중간연결고리부터 자신들의 사업기회와 성과를 빼앗길까 두려워하며 원활한 소통없이 컨설팅이 보통에 가까운 리포트만 내놓고 꺼져 주길 바란다.
그렇게 혁신이라는 이름은 조직에서 사어가 되고 소멸한다.
트렌드가 비즈니스 기회 포착의 가장 좋은 방법이라고 생각하고 그렇게 행동했다.
유통 사업군의 선도적인 방법을 활용하는데 자부심을 느낀 일본의 매장을 사진을 찍어가며 고객을 끌어당기는 힘에 대한 호기심을 충족시켰다.
하지만 저자는 트렌드를 쫓지 말라고 단언한다.
어? 많은 직장인들이 연초만 되면 트렌드 도서를 찾아 읽고 내년의 사업방향을 읽으려고 노력하는데 웬 찬물을 끼얹는 말인가!
몇 줄을 읽어가다 보니 순간 창피함이 몰려든다.
우리가 시장의 변화를 읽어내려는 궁극 목표는 무엇일까?
과거처럼 해외의 우수사례를 그대로 국내에 카피 했을 때 성공확률이 점차 떨어져가는 이유가 바로 여기에 있다.
맹목적으로 트렌드를 확인하는 행위는 그저 카피캣의 범주를 벗어나지 못한다.
트렌드를 무시하라는 이야기가 아니라 그 안에 숨어있는 의미를 캐내고 우리 회사의 방향성에 부합되는지 고객은 좋아할지 정확하게 정의를 내리고 본질을 평가하는 일이 선행 되야 한다는 의미다.
당연히 회사가 해낼 수 있는 역량 안에 들어있는지도 확인해야하고, 지속성과 수익성의 계산기도 또박 또박 두드려봐야 한다.
조직의 센스를 핵심역량으로 가져갈 수 있는 방법도 많은 기업이 고려해야할 항목이다.
환경변화에 주목하고 그 안에서 명확한 흐름을 읽어내는 일은 쉽지도 않고 오랜 훈련과 경험이 복합 작용해야 가능한 일이다.
전담조직이 있을 수 없고, 모든 구성원들에게 요구되는 능력인데 개인 편차는 클 수 밖에 없다.
따라서 조직이 구조적으로 업무 관련 센싱을 동시에 진행하되 개개인이 자동으로 각자의 능력을 보완하고 이끌어주는 구조화가 어떨까 생각해본다.
현업에서 느끼던 답답함과 직급이 높아질 수록 변화가 두려워지는 현실에 동승하면서 회사의 미래를 걱정하던 모습에서 벗어나 안위만 생각하는 나와 동료들의 모습이 위기다 라는 생각이 들게 된 책 읽기였다.
위에 느낀 몇가지 사례뿐 아니라 비즈니스를 새롭게 구성해서 한단계 점프하는 다양한 생각과 사고의 전환이 절실한 시기라는 위기감이 사방에서 몰려온다.
2번째 밑줄 치며 읽어가면 회사 동료들의 의견을 구하는 적극 독서 법이 필요한 책이었고, 감사히 잘 읽었다는 말을 전해드린다.
*출판사에서 도서를 제공받아 읽고 작성한 서평입니다.