《재미만점 두뇌개발 어린이 스도쿠》 : 즐거운 두뇌 게임

[큰글씨 / 스프링] 재미만점 두뇌개발 어린이 스도쿠 1 : 초급.중급 ㅣ 재미만점 두뇌개발 어린이 스도쿠 1
베이직콘텐츠연구소 지음 / 베이직북스 / 2019년 1월

"이게 무슨 책이에요?" 

아이들에게 책 선물을 해준다고 해서, 아이들은 기대에 가득찼다. 

특히 방학인 아이들은 요새 새로운 게임이나 즐거운 놀이를 갈망하고 있었다. 

집에 TV가 없고, 스마트폰도 못보니, 그럴만 하다. 더군다나 요새 미세먼지도 안 좋으니, 

답답할 뻔도 하다. 

그래서 아이들에게 책 선물이 있다고 기대감을 줬다. 

그런데 막상 이 '스도쿠' 책을 내놓으니, 불만이 가득했다. 

하지만 스도쿠의 방법을 가르쳐주니, 너무 신나게 즐기면서 게임을 하고 있다. 

스도쿠는 예전에 재미삼아 해보고 나서 너무 오랜만에 접하게 되었다. 

예전에는 신문지에 스도쿠가 있어서 남은 시간을 보낼 때 아주 유용했던 것 같다. 

이렇게 재미있고, 유용한 스도쿠를 아이들도 접하게 하고 싶어서 이 책을 선택했다. 

아이들의 두뇌 발달과 취미를 키워주기 위해서, '체스'를 가르쳐 준 후에 두 번째로 두뇌 게임을 가르쳐줬다. 

역시나 '체스' 못지 않게 즐겁게 게임을 즐긴다. (물론 짜증도 낸다.)

이 스도쿠는 총 200문제 중 4x4 스도쿠 100개, 6x6 스도쿠 100개를 담았고, 난이도가 조금씩 다르다. 

또한 어른용보다 글자도 크고 보기가 좋다. 귀여운 괴물 캐릭터들이 자칫 딱딱할 수 있는 스도쿠에 재미를 더해준다. 

지난 30년간 스도쿠는 꾸준한 인기를 끌어왔고, 수학적 논리사고를 키우는데 도움이 된다고 한다. 

또한 시행착오를 통해서 다양한 추리 방식을 동원하게 되니, 문제 해결 능력을 키우는데 도움이 된다. 

스도쿠의 원리는 아주 간단하다. 

4x4인 경우는 총 16개의 칸이 있고, 이것은 다시 앞에 4개의 정사각형으로 각각 나뉜다. 

숫자는 1~4까지이고, 이를 4개의 정사각형 안에 채우면 된다.

빈 칸이 하나이면 남은 숫자를 넣기만 하면 된다. 문제는 빈칸이 2개, 또는 3개가 되는 경우다. 

이 때는 어떤 숫자를 넣어야할지 생각해야 한다. 

힌트는 가로나 새로의 한 줄도 1~4가 들어가면 된다. 따라서 이를 종합해서 답을 유추해야 한다. 

그나마 4x4는 쉽게 풀 수 있지만, 6x6은 더 머리를 싸매고 고민해야 한다. 

더 많은 경우의 수가 있기 때문이다. 이 책에는 없지만 심지어 9x9 스도쿠도 있다. 

따라서 수치를 조그맣게 표시해두고, 최적의 답을 찾아야 한다. 

이 책의 서문에 나온 바와 같이 과학작들이 머리가 좋아지게 하는 11가지 방법 중에서 하나를 스도쿠 퍼즐을 하는 것이라고 밝힌 점이다. 이렇게 스도쿠는 사고력, 집중력, 창의력, 문제해결 능력을 키워준다. 

특히 하루에 20~30분씩 하는 것을 이 책에서 추천하는데, 확실히 어른, 아이 할 것 없이 논리적 사고 방식을 키우는 데 도움이 될 것 같다.

이 책을 읽고 나서 처음 알게 된 것은 스도쿠가 퍼즐잡지 ‘델리’에 1979년에 실린 것이 시초이고, 일본의 퍼즐잡지회사에서 스도쿠를 상품화하면서 전 세계에 알려졌다. 스도쿠는 수독(數獨)의 한자어를 일본식으로 읽는 것인데, ‘숫자를 한 번씩만 써야한다’는 뜻이다. 

스도쿠의 창안자는 하워드 간즈인데, 이를 상품화하여 유행시킨 사람은 카지 마키의 공이라서 그를 “스도쿠의 아버지”라고 부른다. 

아이들도 스도쿠를 흥미롭게 생각한다. 

예전에 체스를 처음 배운 것처럼 스도쿠의 요령을 하나씩 터득하는 재미를 느끼는 것 같다. 

일단 4x4는 보다 용이하기 때문에 아이들에게 초보용으로 아주 적합하다. 6x6는 어른인 나도 생각을 하면서 문제를 풀어야 한다. 이미 어린이 스도쿠의 6x6도 쉽지 않는데, 고급과 특급이 있다고 하니 나중에 도전해야 겠다는 생각도 든다. 

물론 아이들도 처음에는 잘 풀다가 막히면, 조금 짜증을 냈다. 그래도 점차 풀면서 스도쿠의 매력에 빠지는 것 같다. 둘이 왼쪽과 오른쪽을 나눠서 서로 경쟁하는 모습도 재미있다. 하지만 싸우기도 한다. 

이 책은 특히 시즌을 잘 탈 것 같다. 

겨울 방학 시즌에 여행을 다닐 때, 비행기나 기차, 배, 차 안에서 무료함을 때우기에 더욱 적합해 보인다. 

맨 뒤에는 해답도 있고, 또한 문제마다 날짜와 시간을 적을 수 있는 것이 흥미롭다.

즉, 스스로 시간을 재고 나의 한계에 도전할 수 있다. 

이를 통해서 아이들이 숫자, 그리고 수학에 흥미를 가졌으면 한다. 

두뇌 개발은 덤이고, 인내심을 기르는 데도 도움이 될 것 같다. 물론 집중력도 키울 것이다. 

어른들이 풀기에도 어린이 스도쿠는 괜찮아 보인다. 

어쨌든 아이들과 함께 스도쿠를 풀어보니, 나의 뇌도 젊어지고, 아이들도 즐거워하니 일석이조다. 

앞으로 스도쿠를 좀 더 즐길 것 같다는 생각이 든다. 

《에지 전략》 : 핵심에서 벗어나 주변부를 주목하라

에지전략 - 핵심에서 벗어나 주변부를 주목하라
앨런 루이스.댄 매콘 지음, 서정아 옮김 / 세종(세종서적) / 2018년 12월

에지 전략은 막연하게 차별화 전략이라고 생각했는데, 이 책을 읽으면서 그것보다는 좀 더 구체적인 전략임을 알게 되었다. 차별화 전략이 좀 더 광범위한 전략이라면 에지 전략은 차별화 전략 중에서도 ‘주변부’를 공략하는 전략이다.

저자는 컨설팅 회사의 파트너이면서 지난 12년 동안 많은 기억들의 성장 기회를 찾도록 도와줬다. 또한 《컨설팅 매거진》이 꼽은 최고의 컨설턴트 25인에 선정되었다. 두 명의 컨설턴트가 쓴 책답게 내용은 꽤 전문적이다. 그래도 저자는 최대한 이해하기 쉽게 다양한 기업의 사례를 들면서 이론을 입증했다. 수많은 회사들이 어떻게 해서 난관을 극복하고 성공했는지를 확인할 수 있는 좋은 기회였다.

에지는 말 그대로 가장자리이고, 그 가장자리에서 최상의 지렛대가 존재한다고 한다.

그리고 지렛대를 통해서 이익을 창출할 수 있다. 하지만 저자가 언급한 바와 같이 대부분의 기업들은 자신들이 잘 하는 일을 ‘더 많이’하려고 한다. 결국 더 많이 팔아서 시장 점유율을 올리고 원가를 낮추는 것이 가장 일반적인 방법이다. 이를 위해서 기업들은 최적화된 판매 루트와 구매를 관리하기 위해서 시스템에 집중하고 디테일하게 관리한다.

문제는 이렇게 많이 팔다 보면, 결국 공급 과잉이 되면서 가격은 폭락하고 기업의 수익성은 악화된다.

결국 저자는 ‘부가적인 제품과 서비스를 판매함으로써’ 기존 고객과 기업의 상호작용을 공고히 하는 것을 ‘에지 전략’이라고 부른다.

이런 에지 전략은 많은 장점이 있다.

첫째, 더 큰 이윤폭을 창출한다.

둘째, 위험성과 선행 투자 필요성이 낮다.

셋째, 고객 요구에 폭넓게 대처할 수 있는 역량이 있어 개별 고객에 대한 가치 제안을 전반적으로 개선한다.

넷째, 경쟁사의 매출을 빼앗지 않고도 매출을 증대한다.

마지막으로 고객 요구를 정확하게 예측하면서 고객 만족도가 크게 개선된다.

특히 이러한 전략을 구사하기 위한 능력을 ‘에지 사고방식’이라고 부른다.

에지 효과에 대한 근거들이 흥미롭다. 해양 생물 90%가 바다 중 해안과 가장 가까운 10%의 연안에 서식한다. 캐나다 국민 75%가 미국 국경으로부터 160km 이내의 지역에 산다. 이렇게 이 사회와 생태계도 에지가 존재한다.

에지의 종류는 세 가지다. 제품 에지, 여정 에지, 사업 에지가 그것이다.

제품 에지는 고객의 요구 사항에 더 충실히 부합하기 위해서 좀 더 다양한 제품과 서비스를 제공하는 경우를 말한다. 보통 애드온(부대용품이나 보조 프로그램)이라고 하는 제품이나 서비스를 제공한다. 애플이 스마트폰을 판매하면서 기타 이어폰, 액세서리, 또는 애플 앱에서의 다양한 앱들을 유료로 파는 것이 제품 에지다. 이렇게 고객이 원하는 것이 빠져있는 것을 ‘외부 에지’라고 하고, 이를 만족시키며 판매하는 것을 ‘업번들링’이라고 한다. 앞서 언급한 각종 액세서리가 좋은 예다.

반면, 고객이 원하지 않는 제품, 기능과 서비스도 있다. 이를 제품의 ‘내부 에지’라고 하고, 이러한 것은 덜어내서 판매하는 것을 ‘언번들링’이라고 한다.

여정 에지는 고객의 여정에 동참해서 고객이 요구하는 사항을 예측하여 이를 제공하는 경우다.

예를 들어 ‘이케아’에서 가구를 구매한 사람이 설치비용을 아끼기 위해서 스스로 가구를 들고 와서 조립하는 경우도 있지만 이를 못 하는 사람들도 있다. 이러한 사람들을 위해서 ‘이케아’에서는 전문가가 직접 가구를 배달해서 조립해주는 서비스를 제공하고 이에 대한 비용을 받는다. 항공사에서 몸이 불편한 승객들에게 휠체어를 빌려주고, 안전하게 모시는 것도 여정 에지의 일환이다.

사업 에지는 좀 더 쉽지 않은 경우인데, 본인의 주력 사업과 별도로 이윤을 벌어들이는 경우다.

예를 들어서 자신의 농지에서 농산물로 수확을 거두지만, 여기에 풍력이나 태양열 발전을 하도록 허용해서 이곳에서 나는 수익도 자신이 버는 경우다. 또는 아마존의 AWS와 같은 클라우드 서비스와 같이 남아도는 데이터 센터의 공간을 대여해주는 것도 사업 에지의 일환이다.

이와 같이 에지 전략에 대해서 좀 더 쉽게 설명하면 다음과 같다.

만약에 내가 커피숍을 한다고 가정하자.

그렇다면 나의 제품 에지는 무엇일까?

고객이 먼저 원하는 것을 생각해 보자.

고객은 ‘맛있고 향기 나는 커피’를 원할 것이다. 이러한 고객의 ‘니즈’를 맞춰주는 것이 제품 에지의 기본이다.

그리고 고객이 커피를 주문하고, ‘비스킷’이나 ‘케잌’을 원할 수 있다는 것도 예측하여, 같이 판매하는 것을 ‘업번들링’이라고 한다.

아이나 아기를 데려오는 부모들을 위해서 아이 의자나 간단한 사탕 선물 등을 준비하는 것은 ‘여정 에지’다.

마지막으로 커피숍을 닫는 월요일이나 또는 화요일에 파티나 모임을 할 수 있도록 공간을 대여해 주는 것이 ‘사업 에지’다.

이렇게 우리의 사업과 삶에는 다양한 형태의 ‘에지’가 포함되어 있다.

이 책을 다 읽고 나서, 한 가지 의문이 들었다.

이 책의 저자가 제안하는 바와 같이 회사는 제품 에지, 여정 에지, 사업 에지를 찾아서 자신의 회사를 차별화할 수 있다. 하지만 많은 회사들이 이러한 사실을 모를 리 없다. 컨설팅을 받으면 알 수 있는 것이다. 그럼에도 불구하고, 어떤 회사는 성공하고, 어떤 회사는 실패하는 이유는 무엇일까?

나는 그 답이 ‘사람’과 ‘실행력’에 있다고 본다.

리더가 어떤 식으로든 회사의 경쟁력을 찾아서 인력을 적절히 안배한 후에 실행을 한다면 이루어지겠지만, 그렇지 않다면 그냥 공염불에 그칠 것이다.

그리고 회사에서도 그동안 수많은 제품 에지를 추구하려고 했지만 잘 시행되지 않았다.

이유는 경제성이 없고, 기술력이 받쳐주지 못했기 때문이다.

그나마 실행력을 좀 더 높일 수 있는 것은 여정 에지라고 생각한다. 여정 에지는 말 그대로 고객의 여정을 생각해 보고, 회사가 어떻게 고객을 끝까지 케어할 수 있는지를 보는 것이기 때문에, 고객에 대한 애정과 정성, 그리고 이를 뒷받침할만 리소스가 있다면 가능하다.

결론적으로 아무리 좋은 이론도 ‘실행’과 ‘사람’의 능력이 되지 않는다면 의미 없다는 것을 다시 한 번 깨달았다.

이 책은 마케팅이나 영업 부서에 있는 분들, 또는 사업을 하시는 분들이 한 번쯤 읽어보면서 이론과 실제가 어떻게 같거나 다른지를 확인할 수 있도록 도와줄 것 같다. 내용이 조금 전문적이라서 읽기에 다소 쉽지 않을 수 있지만 다양한 사례들이 이해를 좀 더 도울 것이다.

《노인은 없다》 : 노인은 '문제'아닌 '해결책'이다.

노인은 없다 - 나이 들수록 더 발전하고, 더 강해지는 능력을 발견하다
마크 아그로닌 지음, 신동숙 옮김 / 한즈미디어(한스미디어) / 2019년 1월

저자는 노인 정신 전문의다. 알츠하이머병 및 노인 정신건강 분야의 국제 전문가다. 그는 하버드대학, 예일 의대를 졸업한 우수한 인재임에도 불구하고, 돈과 명성을 쫓기보다는 플로리다의 비영리 장기 요양 보호기관에 근무하면서 많은 노인들과 상담을 하고, 이들의 정신건강을 위해서 노력하고 있다. 이 책을 읽으면서 저자의 따뜻한 마음도 같이 느껴진다.

이 책의 제목이 아주 인상적이다. 영어 제목은《 The End of Old Age 》다. 어떤 의미일까?

바로 이 세상에 노인이 없어진다는 것이 아니라, 앞으로 노인은 더 늘어나겠지만, 우리가 일반적으로 생각하는 노인의 삶은 사라져야 한다는 의미다.

진시황이 무한한 생명을 찾기 위해서 ‘불로초’를 찾으려고 했거나, 젊음의 묘약을 찾으러 다니는 것은 부질없다는 것을 강조한다. 즉, 저자는 노인을 앞으로 닥칠 ‘문제’아닌 ‘해결책’으로 본다. 대부분의 사람들은 이 시기가 다가오면, 건강이 안 좋아지고, 실연의 아픔을 겪고, 사회적으로 소외를 당한다는 느낌을 받으면서 외면하고 싶을 것이다. 심지어 어떤 노인은 ‘치매’에 대한 두려움으로 삶을 스스로 마감한다.

하지만 이런 부정적인 생각을 하기보다는 긍정적인 측면도 봐야 한다.

저자가 언급한 바와 같이 노인이 되면 세 가지 강점이 있다.

첫째 지혜, 둘째 회복탄력성, 셋째 창의성이다.

먼저, 지혜는 아주 중요한 강점이다.

이를 통해서 기술, 판단력, 영성 등으로 많은 이들에게 도움을 주고 정신적인 유산을 남긴다. 실제로 인류가 발전할 수 있었던 것은 사람들의 수명이 늘고, 노인들이 생기면 서다. 그들은 부족에게 자신의 지혜를 전달해서, 부족이 생존할 수 있도록 도와줬다. 나중에는 자신들의 노하우를 상형문자나 글로 남겼다. 저자가 언급한 바와 같이 지혜는 ‘뿔 다섯 개짜리’ 왕관이다. 이 다섯 개의 뿔은 ‘학자, 현자, 관리자, 창조자, 예지자’라고 부를 수 있다.

또한 우리는 나이가 들면서 자신의 감정을 이전보다 더 잘 추스를 수 있는 회복탄력성이 생긴다.

어쩌면 이 또한 지혜의 산물이다. 젊을 때나, 중장년일 때 화를 주체할 수 없거나, 스트레스를 못 이겨서 다른 사람들에게 마구 표출할 때는 지났다. 마지막으로 창의성은 그동안 쌓인 경험을 바탕으로 새로운 결과물을 창조할 수 있다. 화가, 작곡가, 작가들 중에 노년에 자신의 능력을 본격적으로 발휘한 사람들이 많다.

하지만 대부분의 사람들은 자신이 노인이 된다는 것을 애써 부인하려고 한다.

의술이 발달해서 이제 100세 시대를 바라본다고 하면, 기뻐하기보다는 오히려 한숨을 쉰다. 60세에 은퇴하고 나서 앞으로 40년 동안 무엇을 하고 살지 막막하다고 한다. 따라서 오직 경제적인 문제를 피하기 위해서 노후를 준비한다. 충분히 돈이 있다면 여행을 다니고, 여생을 편안히 살 수 있다고 생각한다. 그리고 마치 그것이 행복한 인생의 결말이라고 여길 것이다.

하지만 정말 그럴까? 그것이면 충분할까?

이 책을 읽으면서 그것이 아니라는 생각을 다시 한 번 하게 된다.

아무리 경제적으로 풍요해도, 건강하거나 자신의 인생을 즐기지 못한다면 남은 인생은 무한한 지루함과 괴로움만 남은 지옥과 같을 것이다.

그렇다면 어떻게 살아야 할까?

먼저 저자가 제안한 것은 ‘시계 반대 방향’이라는 연구의 결과다.

즉, 노인들을 대상으로 젊은 시절을 떠올리게 하면, 피실험자들의 건강 상태와 신체 기능이 크게 개선되었다고 한다. 특히 나이 듦에 대한 긍정적인 자기 인식이 자리 잡힌 사람들은 부정적인 인식의 사람들보다 생존율 증위값이 7.5년 더 길었다고 한다. 심지어 노인들이 새로운 사랑을 만나면서 ‘회춘’하는 경우도 목격했다고 한다.

나이 드신 분들이 새로운 연애를 하면 노망이 들었다고 안 좋은 시선으로 보는 경우도 있지만 꼭 그렇지만은 아닌 것 같다. 새로운 사랑이 이성 간의 사랑일 수도 있지만 어려운 사람들을 도와주면서 사랑의 마음을 키우거나, 애완동물이나 화초를 기르면서 사랑을 느끼는 것도 새로운 사랑이다.

따라서 ‘긍정적이고 목적 있는 태도’를 키워야 한다.

목적이 있는 삶을 살아야 된다는 것이다. 특히 노년이 될수록 이러한 태도를 갖기가 더 쉬워진다고 한다. 이는 노년에 이르면서 인생이라는 것이 생각보다 짧고, 자신에게 더 의미 있는 활동이나 인간관계가 소중하다는 것을 깨닫기 때문이다. 정말 그렇다고 생각한다. 젊었을 때는 영원히 끝나지 않을 것 같다고 생각했던 것이 나이가 들면서 점차 ‘이 또한 지나가리라’라고 생각하게 된다.

저자가 언급한 수퍼센티네리언(110세 이상 생존한 사람을 뜯하는 말)의 노인들은 경제적으로 부유하거나 가난하지 않은 평범한 사람들이다. 다만 각자 한 가지 습관을 지킨다는 점이 공통점이다. 이 중에서 칼말 부인은 122년 164일을 일기로 사망할 때까지 꾸준히 포트와인, 초콜릿, 담배를 두 개비씩 피웠다고 한다. 117세로 일본 역대 최고령자로 기록된 오키와 미사오 부인은 장수 비결로 스시와 수면을 꼽았다. 장수한 이들의 공통점은 세상을 뜰 때까지 또렷한 정신을 유지하고, 알츠하이머병과 같은 질병에 걸리지 않았다는 것이다.

결론적으로 저자가 서문에 언급한 바와 같이 바로 ‘나이가 들면 더 강해지는 능력이 있다’는 것이다.

노인이 된다고 나 자신의 한계를 만들면 안 된다. 끊임없이 새로운 것에 도전하고, 꿈을 향해서 달려야 한다. ‘나이 듦’에 대한 틀에 박힌 생각은 버려야 한다.

그리고 앞서 언급한 지혜의 왕관 다섯 가지를 기억하면서, 나는 사회에서 어떤 역할을 해야 할지 생각해야 한다. 학자, 현자, 관리자, 창조자, 예지자 등 다양한 분야가 있다. 전문가가 되거나, 달인, 이야기꾼, 멘토, 지도자, 코치, 안내자, 관리인, 카운슬러, 후견자, 예술가, 장인, 자원봉사자 등 아주 다양한 분야가 많다.

그래서 나는 영원한 현역이고 싶다. 나의 전공이나 관심 분야에서 전문가가 되어서 죽는 그날까지 공부하고, 또한 메신저로서 글을 쓰고 싶다. 눈을 감는 그 순간이 은퇴하는 것이라고 생각한다.

그런 측면에서 이 책은 나의 생각을 다시 한 번 확인하게 만들었고, ‘노인’에 대한 편견과 잘못된 생각을 바꿔놓았다. 이 책에서 저자가 언급한 수 많은 노인 분들의 사례도 이를 증명한다. 정말 멋지고 건강하고 현명한 노인이 되고 싶다. 더 이상 두려워할 것이 아니라 이제는 쿨한 노년을 준비할 때다.

《상해 임시 정부》 : 독립 운동가들의 혼이 담긴 이야기

상해임시정부
정명섭 지음 / 고즈넉이엔티 / 2019년 1월

그 동안 우리는 우리나라의 역사라고 하면, 조선 시대, 그것도 문화가 찬란했던 세종, 정조 시대를 많이 다뤘다. 그리고 주로 조선 초기나 중기나 시대물의 대부분이었다. 그러다가 고려 시대, 신라, 백제를 다루고 최근에는 고구려에 대해서 재조명한다. 이와 더불어 우리가 잊지 말아야할 시대는 바로 100년 전의 대한민국이다. 어떻게 보면 우리가 외면하고 싶은 과거이지만 이제는 그 과거를 재조명하고, 당당하게 마주할 때가 된 것 같다.

사실 200년 전, 1800년대 이후로 안동 김씨의 세도 정치가 시작되면서, 우리나라는 혼란기에 빠져들기 시작했다. 결국 나라는 분열되고, 우리나라의 역사는 암흑기로 접어들었다. 이후에 1876년 일본과 맺은 강화도 조약, 1882년 임오군란, 1894년 동학 운동 등, 조선 왕조는 점차 그 끝을 향해 달려가고 있었다. 마침내 1905년 일제의 의한 을사조약으로 대한민국은 역사 속에서 영원히 사라질 수도 있는 위기에 처했다.

하지만 그 끝은 끝이 아니라고 생각한다. 어쩌면 새로운 시작을 위한 진통이었다고 볼 수 있다.

대한민국 임시 정부는 일제 강점기인 1919년 4월 13일에 중국 상하이에서 독립운동가들이 세운 정부다. 이 책의 첫 장에 나온 바와 같이 우리 정부는 이 대한민국 임시 정부를 기반으로 건국되었다.

“유구한 역사와 전통에 빛나는 우리 대한미국은 3.1 운동으로 건립된 대한민국임시정부의 법통과 불의에 항거한 4.19 민주이념을 계승하고...” - 대한민국 헌법 전문 중에서

특히 이 책을 통해서 제대로 알게 된 사람은 몽양 여운형 선생이다.

그는 김구 선생과 마찬가지로 민족의 분열을 막기 위해서 노력했다. 단, 그가 이전에 러시아의 도움을 받기 위해서 1920년에 고려공산당에 가입하고, 1945년에 창당한 ‘조선인민당’이라는 이름 때문에 사람들이 그를 김일성과 같은 좌익으로 오인한 사람들이 많을 것이다. 하지만 도을 김용옥 선생이 설명한 바와 같이 그 당시 조선인민당의 의미는 조선인 백성(民)에 의한 당인데, 나중에 김일성이 조선민주주인민공화국을 세우면서 당초의 의미가 퇴색되었다. 그리고 여운형 선생은 불과 13년 역사의 대한제국의 ‘대한’보다는 오백년 역사의 ‘조선’이라는 이름이 새로운 나라의 이름에 적합하다고 주장했다. 그래서 이름이 ‘조선인민당’이 된 것이다.

여운형 선생에 대해서 궁금해서〈지식e〉채널을 보니, 그는 1919년 4월 상해임시정부 의원, 1933~1936년 조선중앙일보사 사장을 지냈다. 특히 그는 손기정 선수 일장기를 신문에 없앴다가 일제에 의해서 신문이 폐간되고, 사장자리에서도 물러난다. 그는 2005년 건국훈장 대통령장, 2008년 건국훈장 대한민국장에 추서되었다.

이 책의 배경은 1918년~1919년이고, 상해 임시 정부 수립 과정을 다룬다. 또한 1919년 일본 동경 한복판에서 벌어진 2.8 독립선언, 그리고 3.1 운동까지 다룬다. 또한 4월 8일 김규식선생이 프랑스 파리에서 선언한 탄원서가 이어지고, 마지막으로 4월 13일 상해 임시정부가 설립된다.

이러한 일이 가능하게 된 것은 미국 대통령 윌슨이 발표한 ‘민족자결주의’에서부터 시작된다. 여운형 선생은 이를 계기로 김규식을 상해로 초빙해서 파리 강화 회의의 한국 대표단으로 보낸다. 서구 열강에 대한민국이 독립을 원한다는 메시지를 전달하기 위함이었다. 따라서 이러한 메시지를 먼저 알리기 위해서 2.8 독립선언과 3.1 운동을 준비했던 것이다.

책의 내용은 1918년 11월 28일 중국 상하이에서부터 시작한다. 그리고 1920년 봄, 임시 정부 청사 입구에서 여운형 선생과 김구 선생이 우연히 만나면서 이야기는 끝이 난다. 책의 내용은 소설 형식을 취했기 때문에 사실을 근거로 하지만 아닌 부분도 있다. 신철이라는 친일파 형사도 그렇다. 하지만 이러한 가공의 인물을 내세우면서 내용은 더욱 극적으로 전개됐다.

마치 1919년의 상하이로 타임머신을 타고 갔다 온 느낌이다. 그 곳에는 여운형 선생, 김규식, 서병호, 장덕수, 조동호, 선우혁, 최린, 이광수 등 독립 운동을 위해서 평생을 헌신한 사람들에 대해서 상세하게 묘사되어 있다. 물론 이 중에서 장덕수, 최린, 이광수 등은 변심을 하여 친일파가 된다. 그렇기 때문에 자신의 지조를 지킨 독립 운동가들이 정말 대단할 수밖에 없다.

또한 이 책을 통해서 좀 더 알게 된 김규식 선생은 당시 흔하지 않게 영어, 프랑스어 등에 능통하고, 미국에서도 교육을 받은 엘리트였다. 미국 대학에서도 뛰어난 실력을 보여서 프린스턴 대학원에서 장학금 제안을 받았으나 거절하고, 조선 총독부에서 제국대학에 보내주고, 나중에 총독부 특채도 제안했지만 거절한다. 그의 이유는 단순한다.

‘조선인’이기 때문이다.

이 책을 덮으면서 이런 생각이 들었다. 100년 전에 자신의 모든 것을 걸고, 낯선 외국에서 독립 운동에 매진할 수 있는 사람이 과연 얼마나 될까?

그들이 이 분들의 희생이 있었기에 우리는 지금 이 땅에서 한국어를 사용하면서, 한국인임을 인지하고 살고 있다. 요새 흥행을 달리는 〈말모이〉라는 영화도 결국 우리나라의 정체성을 지켜낸 분들에 대한 것이다.

마지막으로 일본의 조선인 형사 신철이 여운형을 암살하러 왔다가 다음과 같이 말했다.

“당신 꿈을 꾸고 있군.”

이 때 여운형 선생은 이렇게 대답했다.

“꿈을 꾸지 않으면 앞으로 나아가질 못하는 법이지.”

이 책을 읽으며 한 편의 드라마를 본 기분이다. 대한민국 국민들이라면 꼭 알아야할 상해 임시 정부의 역사에 대해서 이 책의 저자는 생생하고 드라마틱하게 너무 잘 묘사했다. 또한 철저한 역사적 고증을 통한 세밀한 묘사가 인상적이다. 많은 분들이 이 책을 읽고, 독립 운동가 분들에 대한 고마운 마음을 조금이라도 느꼈으면 한다.

《사장의 원칙》 : 기업은 사람과 같은 생명체다.

사장의 원칙 - 최고의 기업에서 배우는 인재경영 전략
신현만 지음 / 21세기북스 / 2019년 1월

책의 제목부터 흥미를 일으킨다.

사장의 원칙.
사장의 원칙이란 과연 무엇일까?

이 책의 저자는 사장이 어떤 식의 인사 정책과 인사관을 갖고 있는지에 대해서 집중 조명한다.

즉, 기업은 사람이고, 사업은 사람이 하는 것이기 때문에 기업을 잘 경영하고, 사업을 이끌어가기 위해서는 우수한 인재가 필요하고, 이 인재들이 마음껏 능력을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 바로 그 일을 해야 하는 사람이 ‘사장’이고, 이 책에서는 사장이 해야 될 원칙과 아닌 점을 소개한다.

그렇다.

회사에서 중요한 것은 기술과 제품 경쟁력, 차별화지만 제일 중요한 것은 바로 ‘사람’이다.

그만큼 회사의 ‘희로애락’과 성장을 좌우하는 것은 바로 사람에 의해서이고, 이는 결국 사장이 얼마큼 회사의 인재 등용에 관심이 있는가에 따라서 결정된다.

저자는 한국 최대 헤드헌팅 회사 커리어케어의 회장이다. 또한 언론인으로서 활동을 했고, 조직 행동론과 리더십에 대한 다수의 책을 집필했다. 30년 경력의 인재 등용 전문가다.

이 책이 마음에 든 이유는 저자의 경험담을 근거로 한 인재관과 더불어 세계 유수의 기업들의 인재 등용 정책을 예로 들면서 가장 이상적인 인재관 및 인재 등용 원칙을 같이 고민하는 것이다.

구글의 경우가 흥미롭다.

구글도 처음에는 출신 학교와 학점에 신경을 썼으나, 이러한 조건들과 개인의 창의력이 그다지 상관이 없다는 점을 발견하고, 이직률도 초기에 높았다고 한다. 하지만 이들은 인재 등용 방식을 바꾸면서 이직률을 급격히 낮췄다. 예를 들어서 구글은 신입 직원을 뽑을 때 까다로운 면접으로 유명하다. 40여 일 동안 다섯 차례에 걸친 면접을 통과해야만 한다고 한다. 이를 통해서 이들은 최고의 '적합한' 인재를 선발한다.

또한 이들의 걱정은 조직의 거대화로 본래 회사의 성공 공식을 잊는 것이었다. 그래서 그들은 아주 조심스럽고 세밀하게 사람을 뽑는다. 인사 채용 담당자만 무려 1천 명에 이른다고 한다. 그들이 발견한 것은 실력이 떨어지는 사람을 교육하는 비용보다 차라리 좋은 인재를 뽑는 데 돈을 투자하는 것이 더 경제적이라는 점이다. 세계적인 글로벌 기업인 P&G도 이전에는 신입사원을 키우는 데 주력했지만 적응 기간을 줄이기 위해서 경력 사원 채용을 늘리고 있다. 특히 신입사원을 키우는 데는 막대한 교육비가 들지만, 결국 퇴사를 하면 회사에는 기회 손실이 클 수밖에 없다.

한편으로 이들은 ‘문제 사원’이 입사하는 것을 막기 위해서 최선을 다한다. 왜냐하면 이러한 인력들은 결국 조직의 분위기를 크게 해칠 수 있기 때문이다. 구글이 말하는 ‘문제 사원’은 자신의 지식만 믿는 독선적인 사람이다. 따라서 무엇보다 상호 존중과 신뢰도가 높은 사람을 중요시한다.

반면 우리나라 기업에서는 이렇게 독선적인 것을 리더십이라고 잘못 오인하는 경우가 많았다.

‘목소리 크고’, ‘자기 의견이 강해야’ 리더십이 강하다고 생각했다. 하지만 이는 잘못된 생각이다. 이러한 사람이 보스가 된다면, 조직원들은 자신들의 목소리를 낼 수 없고, 무엇보다 그 조직은 생각을 멈춘다. 더 이상 창의적이고 혁신적인 생각을 할 수 없다.

구글의 인재관에서 가장 인상적인 점은 이들은 결코 ‘서두르지 않는다’는 점이다.

인력이 부족해도 충분히 검토를 해서 5번, 또는 그 이상의 면접을 통해서 ‘최적의 인재’를 찾아낸다.

아마존과 같이 초고속 성장을 하는 넷플릭스의 경우도 인재 중심이다.

CEO 리드 헤이스팅스는 직원에게 할 수 있는 보상은 급여나 복지혜택보다 뛰어난 A급 인재를 뽑아서 서로 일하면서 같이 성장하고 성취감을 느끼는 것이라고 한다. 물론 어느 정도의 혜택은 필요하지만 단순히 금전으로는 사람들의 성취욕을 북돋우는 데 한계가 있다는 점을 강조한다. 마치 미국 드라마 〈밴드 오브 브라더즈〉처럼 자신의 옆에 있는 동료가 업무 성취욕에 있어서 제일 중요하다.

“탁월한 동료는 그 어떤 것보다 큰 보상”이라는 CEO의 철학이 아주 인상적이다.

대표적인 사례가 바로 ‘구글 동창회’와 ‘페이팔 마피아’다.

이 회사들 출신으로는 유튜브 설립자부터 테슬라의 일론 머스크, 페이스북 최고 운영자 셰릴 샌드버그 등으로 특 A급 인재들이 포진해 있다. 그만큼 A급 인재는 스스로 끌어주고, 밀어주면서 성장한다. 반면 B급 인재는 C급, D급 인재를 끌어들여서 조직 내 구성원의 만족도를 낮춘다. 정말 이 점은 앞서 언급한 바와 같이 공감이 간다.

‘메기’이론이 있다.

이것은 한 마리의 메기가 조직을 휘저으면서 긴장 시킨다는 것인데, 나는 메기 이론보다는 서로 공감과 협력을 하는 조직이 더 마음에 든다. 메기는 결국 물을 흐리고, 조직을 혼탁하게 만들 가능성이 높기 때문이다. 우리가 이전에 봤던 대로 서로 시기하고, 질투하고, 회의실에서 언성을 높이며 감정을 상하는 조직이 그런 경우다.

아마존도 A급 인재를 중요시한다. 이들은 A급 인재를 중요시해서 그들에게 많은 권한을 주지만, 반면 실적을 못 내면 떠나도록 유도한다.

자포스의 인재관도 기억에 남는다. ‘채용은 더디게, 해고는 빠르게’.

앞서 구글과 마찬가지로 채용은 신중해야 하지만 해고는 빠른 선택이 필요할 것이다.

저자가 언급한 외부 인재 영입의 3가지 조건도 기억해야 될 것 같다.

첫째, 성과를 재현할 수 있는가 둘째, 성공 의지가 있는가 셋째, 성과를 위한 환경을 조성할 수 있는가.

즉, 그 사람이 성과를 낼 수 있도록 적극 지원해야 함을 의미한다.

이와 같이 저자가 서론에 언급한 바대로 우리나라 기업에 무엇보다 필요한 것은 새로운 인재관이다.

더 이상 ‘스카이 캐슬’이 아니라, 창의력이 뛰어나고, 무엇보다 끈기, 소통, 협동 능력을 가진 인재를 뽑아야 한다. 또한 회사의 사장은 인재 발굴에 더욱 적극적으로 나서야 하고, A급 인재를 찾아야 한다.

여기서 A급 인재는 단순히 실력이 뛰어난 사람을 언급하는 것이 아니다.

A급 인재는 ‘제갈량’과 같이 본인의 능력도 뛰어나지만 조직의 화합을 위해서 노력하고, 또한 제갈량이 방통, 법정 등의 다른 A급 인재를 끌어들인 것처럼, 업무에 대한 열정, 그리고 같이 성장하고자 하는 생각을 가진 사람을 지칭한다.

이런 사람들로 이루어진 조직은 그야말로 직원들의 보람과 긍지를 크게 끌어올릴 수 있다. 금전적인 자극에는 한계가 있다.

자원이 없는 우리나라가 이렇게까지 경제 발전을 한 이유는 교육에 대한 투자였지만, 이제는 바뀌어야 한다. 저자가 언급한 바와 같이 이제는 ‘제2의 인재 엔진(talent engine)’을 장착할 때다.

이 책을 우리 나라의 많은 CEO, 지도자, 경영진, 인사팀에서 읽고, 조금씩이나마 우리 나라의 인재 시스템을 바꿔나갔으면 한다. 풍부한 사례와 저자의 논리적인 설명이 인상적인 책이다. (밑줄도 많이 그었다.)