너 외롭구나 plus edition - 김형태 : 예담

너, 외롭구나 (Plus Edition) - 김형태의 청춘 카운슬링
김형태 지음 / 예담 / 2011년 3월

고민상담 : 너 외롭구나 plus edition
김형태 저 | 예담 | 2011년 03월

너, 외롭구나 - 김형태의 청춘 카운슬링

■  내 생각:

우선 첫째로 상담해주는 것은 좋은 일이다.

그러나, 그 상담을 그냥 상담을 해주느냐 아니면 귀 담아 들어주는 것이냐 인 것 같다.

즉, 내 개인적인 생각으로는 상담이라는 것은 답을 원해서

     상담을 요청하는 사람은 많지 않다는 점

왜냐구? 대부분 사람들은 무엇이 문제인지 이미 알고 있으며,

그 문제의 옳은 것이 무엇인지도 안다.

그들에게 필요하고, 그들이 원하는 상담은 그런것이 아니다.

쉽게 말해 자신의 하소연, 마음속의 이야기를 들어줄 사람들이 필요하다는 것이다.

사실, 현대는 말하는 사람들은 많으나 들어주는 사람은 흔치 않다.

서로 말만 할 줄 알지 들어주려는 경청은 많지 않다라는 뜻이다.

물론, 내 개인적인 생각이었다.

그리고 이 책은 그다지 공감도 가는 부분이 그리 크게 자리 잡지 못헸다.

대부분 모두가 생각하고 이미 생각했었던 고민들 이었기에 식상한 부분들이 많았다.

모든 문제의 근원과 답은 각자 자신의 안에 있다는 것 이라 생각한다.

[ 좋았거나, 가슴에 와 닿은 본문 내용]

77p 하고싶은것은 많은 데, 할 일은 없는 이태백

인생은 결과보다 과정에 더 많은 가치가 있습니다.

결과까지도 좋다면 더 바랄 나위가 없고요.

“ 인생은 60부터” 라는 말에는 인생의 커다란 진실이 있습니다.

102p 학교를 다닐까? 돈을 벌까 ? 고민 중에서

‘ 돈 많이 벌자’.

‘ 그 돈 벌어서 떵떵거리고 살아보자’

이런 생각으로 농사지은 농부의 쌀과,

‘ 어떡하면 사람들에게 이로운 쌀을 길러낼까 ’

‘ 사람들 건강을 지켜주는 좋은 쌀을 팔아야 한다’

등의 생각으로 농사를 지은 농부의 쌀 중에서, 과연 어떤 쌀이 더 잘 팔릴까요?

결과는 뻔 한 것 아닙니까? 결과적으로 누가 돈을 더 많이 벌겠습니까.

내 생각: 결국, 본질을 생각해야만 된다는 것

104p ‘ 1000만 원을 한 달 동안에 어떻게 쓰고 싶은가 ’ 라는 질문에는

        금방 목록을 만들 수 있겠지만, ‘

한 달에 1,000만 원을 벌려면 어떤일을 하면 될까?’ 라는 질문에는 결코 답을 낼 수 없는 것이 돈의 속성입니다.

돈 벌고 싶다면, 세상에 필요한 사람이 되십시오.

131p 자신감을 잃은 낙오자

자신감을 갖고, 남들에게 인정받고 사랑받으려면, ‘자신’을 가지세요

‘자신’을 만들고, ‘자신’을 이루고 ‘자신’을 경영 하세요

193p 굳은 살 박히도록 일을 해도

200자 원고지 장당 5~7천 원짜리 잡지 칼럼을, 한 편 쓴느 데 일주일을 데굴데굴 구르고 머리를 쥐어 짜내서 글을 써서 기고하던 때가 엊그제입니다.

200자 원고지 10장 쓰면 5~7만 원 받았습니다.

일주일 주급으로 환산하면 참담하지요. 하지만 중요한 것은 고료가 아니라

“ 글을 쓸 기회가 주어졌다는 것이고” 그 기회는 나를 입증할 절호의 찬스라는 것입니다.

그 일은 절대적으로 나의 터닝 포인트이므로 무보수라도 상관없습니다.

기회가 왔을 때 최선을 다해서 썼고, 나름대로 인정받았습니다.

그래서 지금은 대부분의 원고 청탁에 대해 제가 원하는 대로 고료를 받고 있습니다.

2~3년 만에 제가 받는 고료는 10배가 넘었습니다.

먼저 입증하고, 인정되면 부르는게 값이 됩니다.

명심하세요. 남의 일이 아니라. 나의 일입니다.

나의 능력을 보여줘야 하고, 가능성과 신뢰와 가치를 인정받을 수 있는 기회이고, 당신에게 끝까지 책임이 따르는 나의 일입니다.

성공하고 싶다면!! 기적의 노트 3p 바인더의 기적 성공을 바인더 하라 : 강규형 ㅣ 지식의 날개

성공을 바인딩하라 (일반편) - 기적의 노트 3P 바인더의 비밀
강규형 지음 / 지식의날개(방송대출판문화원) / 2008년 5월

성공을 바인딩하라 : 기적의 노트 3P바인더의 비밀
강규형 저 | 지식의날개(한국방송통신대학교출판부) | 2008년 06월

■  읽고난 후

이 이외에도 중요한 것들이 있다.

메모의 습관이 정말 중요한 것같다.

물론, 지금 나도 간략하게 내 생각들을 사소한 것일지라도 그때 그때 핸드폰 메모장에 정리해서 메모를 남기고 있다.

아직, 메모 자체에 대해 미숙한 부분이 많지만 분명 메모를 하다보면 점점 나아지리라 생각 든다.

모든 것들을 기록 하는 것. 그 즉시 하는것이 제일 중요한 것 같다.

내 자신도 경영과 관리를 못하면서 회사의 CEO가 된다고 하는것은 큰 착각 공상일 뿐이다.

지금 책에서 나온 것들도 좋지만, 그 방식은 그 저자에게 맞는 방식일 뿐일 것이다.

각자 개개인 마다 방식은 다를 것이다.

자신의 맞는 방식을 쉽고 간략하게 찾는 게 더 나을 것같다.

책을 읽으면서 자기관리 혹은, 시간 관리 자기개발에 관한 책들에 함정을 잘 피해야 한다.

즉, 그런 방식들은 시대적과 개인에게 맞는지가 중요한 것이다.

그런것들을 먼저 파악하지 못하고 마냥 따라하기만 한다고 해서 경영이 될 수 없다는 생각이다.

따라 한다는 것은 결코, 내면의 탄탄한 구성을 만들 수 없지 않을까...

기록의 중요성을 다시 한 번 일깨우는 기회가 된 책이었다.

■  중요 본문 내용

27p 거창고등학교 직업선택 10계명

1. 월급이 적은 쪽을 선택하라.

2. 내가 원하는 곳이 아니라 나를 필요로 하는 곳을 택하라.

3. 승진의 기회가 없는 곳을 택하라.

4. 모든 조건이 갖춰진 곳을 피하고 처음부터 시작해야 하는 황무지를 택하라.

5. 앞을 다투어 모여드는 곳은 절대 가지 마라. 아무도 가지 않는 곳으로 가라.

6. 장래성이 없다고 생각되는 곳으로 가라.

7. 사회적 존경을 바랄 수 없는 곳으로 가라.

8. 한가운데가 아니라 가장자리로 가라.

9. 부모나 아내가 결자반대하는 곳이면 틀림없다. 의심치 말고 가라.

10. 왕관이 아니라 단두대가 기다리고 있는 곳으로 가라.

-> 새로운 길을 내가 만들어 가는 게 더 성공에 가깝다는 것을 일깨워 주는 10계명인 것 같다.

30p 대화하며 배우다 보니 3가지 큰 공통점을 발견할 수 있었다.

1. 억대 연봉자들은 열심히 하기보다는 잘하는 사람들이었다. 능률과 효율보다는 목표달성 능력,

    즉 성과를 올리는 습관적인 능력이 있었다.

2. 자기 자신만의 독특한 자기 관리법을 체득하고 있었다. 새벽형 이라든지 하루에 반드시 5명의 고객을 만난다든지,

   주당 3건의 보험계약(3w)을 반드시 체결 한다는지, 시간관리를 철저히 하거나 인맥관리,

   지독한 성실함이나 목표관리에 탁월하든가 하는 것들이 거의 습관화되어 있었다.

3. 슬럼프와 스트레스 관리 능력이 있었다. 최고 홈런 타자도 3할대다.

   홈런과 안타보다는 헛방망이질이 7할이라는 것이다. 하이퍼포머들도 예외 없이 슬럼프가 찾아온다.

   안 되는 이유를 찾으며 환경을 탓하기보다 내부로 눈을 돌려 나의 태도를 꾸짖고 되어야만 하는 이유를 찾는다.

    매니저의 도움을 받되 의존하지 않는다.

31p 성과관리.,기록관리.시간관리.목표관리.지식관리.업무관리.독서경영.마인드맵. 자기관리

셀프 리더십의 대부분을 해결할 수 있었다.

39p 피터 드러커 [ 성과를 향한 도전 ]

1. 경영자의 업무는 성과를 내는 것이다.

두뇌를 사용 하는 사람들은 지식근로자다.

2. 성과를 올리는 것은 습득될 수 이TEk.

성과에는 3가지가 있다.

1. 직접적인 성과

2. 가치창조와 가치 재확인

3. 인재육성

43p 프로세스를 강화시키기 위한 3가지 전략

1. 퍼스널 시스템 - 반복되는 문제점이 노출될 때 대중적인 해결보다는 시스템을 보완하거나 고쳐서 문제를 해결해야 한다.

                        드러커는 비즈니스 현장에서도 시스템의 중요성을 강요한다.

2. 훈련의 중요성 - 지식이 없는 훈련은 맹목적이 되고 훈련이 없는 지식은 쓸모가 없다 -

                      훈련을 통해 습관이 되어야 한다.

                      성과를 올리는 것도 일종의 습관이다.

3. 실용성 - 쓸모가 있어야 한다.

46p 3p에는 3명의 역할 모델이 있다.

1. 경영학의 창시자 드러커 . - 자기경영, 조직경영, 사회경영

2. 피터 생게

3. 박성수 - 이랜드 그룹 회장

3p 에는 3가지 도구가 있다.

1. 페이퍼

2. 펜과 프린트

3. 펀칭 홀

3가지 태도

1. 긍정적 태도

2. 열정 - 목소리가 큰 열정이 아닌, 지치지 않는 열정을 말한다.

3. 파트너 십 - 대접받고 싶은대로 대접하라.

121P

하버드 수재들의 시간 관리 법

1. 시간관리를 철저히 하라.

2. 교수와 친해져라.

3. 다양한 강의를 골고루 들어라.

4. 과제물과 시험이 많은 강의를 택하라.

5, 스터디 그룹을 짜라.

6. 글쓰기에 주력하라.

7. 외국어를 공부하라.

8. 공부와는 무관한 과외활동에 몰두하라.

9. 문제가 생기면 말하라.

 

독서 노트 : 목표를 잃은 나를 행동하게 만드는 성공 키워드 12 케빈 호건& 데이브 레카니& 몰리 마티

성공 키워드 12 - 목표를 잃은 나를 행동하게 만드는
케빈 호건 외 지음, 김준민 외 옮김 / 세종(세종서적) / 2011년 7월

독서 노트 : 목표를 잃은 나를 행동하게 만드는 성공 키워드 12

: 케빈 호건& 데이브 레카니& 몰리 마티 지음

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1. 자기 훈련

23p 자기 훈련을 하는 사람의 태도는 어떤 모습일까?

- " 나는 내 행동에 책임진다. " 는 것이다.

    즉, 나는 그것을 매일 한다. 나는 내 행동을 통제한다. 나느 내가 원하는 인생을 결정한다. 나는 내 인생의 경영자이다 "

-> 맞다. 내 인생의 경영자. 내 인생도 내 자신도 경영도 못하면서 어떻게 다른 사람을 경영 할 수 있을까.... 깊은 생각을 하게 되었다.

24p 자기 훈련 없이는 성취란 있을 수 없다. 즉, 성공이 있을 수 없다는 말이다.

※ 스스로를 믿으면 다른 사람들도 당신을 믿을 것이고, 새로운 일을 이루어내는 당신의 주위에 사람들이 모여들 것이다.

   그러면 더욱 큰 성공을 향한 활력이 축적되기 시작할 것이다. 결정을 내리고 일이 성사될 때까지 행하라.

30p 습관을 바꾸기 위해서는 엄청난 양의 행동과 집중력, 그리고 의지가 필요하다.

34p 적극적인 자세는 성공의 열쇠라고 한다.

2. 철저한 계획

48p

[ 성공을 위한 행동 ]

쉽고 조심스러운 목표 설정이 나쁠 것은 없다. 다만 어려워 보이는 목표 설정보다는 전체적인 성과가 적다는 것을 알아야 한다. 따라서 다소 어려운 목표를 설정하고 결과를 지켜보라. 큰 목표는 좀 더 실현 가능한 작은 목표들로 세분화하라.

그리고 각 목표에 도달할 시간표를 작성하고 일의 진전을 규칙적으로 점검하라

[질문]

목표 설정이 성과를 높이는 데에 어떤 역할을 하며, 사람들이 목표를 끝까지 고수하지 못하는 이유는 무엇인가요?

1. 목표는 올바른 활동을 하도록 관심과 노력을 올바르게 이끌어준다 (이때, 목표는 뚜렷해야 한다.)

2. 목표는 그 일에 합당한 수준의 노력을 하도록 일깨워준다.

3. 목표는 논리적인 행동 계획이나 상황에 맞는 전략을 찾도록도와준다.

4. 목표는 인내심을 길러준다.

50p

타당성 : 목표 뒤에 숨겨진 일의 진정한 목적은 무엇일까?

이것을 알면, 목표의 타당성과 강도를 증가시킬 수 있다.

피드백 :피드백 과정을 잘 이용하면 일의 진행 과정에서 필요한 수정을 때맞춰 할 수 있어

         목표 달성의 가능성을 높여줄 것이다.

자기 효능감 : 사람은 자신의 지식, 훈련, 기능에 근거한 노력의 결과로 당초의 목표가 시야에 들어올 때 더욱 힘을 낸다.

[ 성공을 위한 행동 ]

최고의 성취자가 되는 비결은 한마디로 하는 일에 정통하는 것이다. 자기 효능감으로 무장한 사람은 난이도가 높은 목표를 세우고, 이 목표를 달성하기 위해 더욱 힘을 다하며, 더 좋은 전략을 세우고, 온갖 피드백에 반응하는 경향이 있다.

58p

[ 성공을 위한 행동 ]

큰 지도와 좀 더 자세한 게임 플랜은 목표 달성 방법에 대한 방향을 제공해주고 목표를 명확하게 해준다. (생략)

3. 목표 있는 행동

78p 회의를 소집하는 사람은 다음 사항을 따르도록 하는게 좋다.

* 각 항목마다 소요 시간이 배정된 진행표를 만들어라. 우선순위를 정해 중요한 문제를 먼저 다루도록하라.

* 참석자 모두에게 진행표를 미리 배부해서 회의에 대비하도록 하라.

* 갑작스러운 회의는 피하고, 최소한 일주일 전에 회의 준비를 하라.

* 해결책 마련에 집중하라 - 해결책을 찾기 위해 또 한 번 회의를 소집하는 것은 올바른 해결책이 되지 못한다.

* 회의 시간은 일과가 끝날 무렵에 맞추고,

   각 관련자들이 일의흐름을 깨지 않고 다름 날 아침, 바로 업무에 임할 수 있도록 배려하라.

전화로 낭비되는 시간을 줄이려면 다음 방법을 시도해보라

* 일이 끝날 때까지 전화기를 꺼라. 처음에는 힘들 수도 있으나, 한두 시간 동안 시도해보라.

* 정해진 상담 시간에만 통화도록 외부 전화를 차단할 수도 있다. (물로느 사장이나 상사처럼 반드시 연락을 취해야 하는 사람들은 예외다.)

* 전화를 받았을 경우에 상대방에게 근무 중이므로 잠깐만 통화가 가능하다고 하고, 이것이 여의치 않으면 나중에 다시 통화할 시간을 정하라. 이때, 누가 몇 시에 전화할 것인가도 함께 정하라.

예고 없는 방문객

* 문을 닫아걸거나 '방해금지' 표지를 부차개서 ' 심심해서 들르는 사람들 ' 을 막는다.

* 문제를 처리할 때나 ㅏ람을 대할 때 토의 내용에 대한 간단한 설명서를 요구하고, 앉아서 이야기한다. 회의 스케줄을 만들고 문제 토의 시간을 따로 마련함으로써 그 일이 중요하다는 인상을 동료에게 심어 준다.

적절하지 않은 시간 피하기

* 사람들은 일과가 끝날 무렵에 들러서 이야기를 나누고자 한다는 사실을 아는가? 이런 시간을 틈타 밀린 전화를 할 수도 있다. 동료들이 이 시간대에 이야기를 하려고 들면 일과가 끝난 후로 미루라. 그러면 그들도 요점만 말할 것이다.

* 큰 과제에 대해 도움을 요청하는 경우가 많은가? 다른 사람의 스케줄과 겹치지 않도록 미리 계획을 세워두라.

* 시간적 여유를 갖도록 하라. 일이란 항상 계획대로 진행되지는 않는다. 과정상 다소 차질이 생길지라도 마감 시간에 무리없이 낼 수 있도록 시간적 여유를 고려해두라. 담당 업무는 진행 상황을 철저히 점검해 예정된 시간 내에 완결하도록 하라.

* 자신의 에너지 사이클을 알고 그에 따라 활동계획을 마려하라. 이른 아침형 인간이라면 이 시간에는 전화나 방문객을 받지 말고 일에만 전념하라.

어수선한 작업 공간

* 모든 물건에는 제ㅔ자리를 정해두라. 책상이나 집에서는 물론이고, 우편물, 휴대폰, 열쇠 등도 마찬가지다.

* 매일 쓰는 물건은 손이 쉽게 닿는 곳에 두라. 차에서든 사무실에서든 전화번호 수첩 달력 등 자주 찾아보는 물건은 쉽게 눈에 띄는 곳이나 폴더에 보관하라. 다른 것들은 치우라

* 쓰지 않는 파일이나 도구는 치우는 것이 좋으며, 가장 손쉬운 방법은 현재 필요한 공간을 50% 가량 확장하는 것이다. 좁은 공간에 물건을 쌓아두면, 일을 조직적으로 할 수 없을뿐더러, 필요한 물건을 찾기도 어렵다.

4. 결정 내리기

[ 성공을 위한 행동 ]

1. 결정이란 여러 가지 대안 중 하나를 선택하는 행위이다. 결정에는 좋은 것도 있고, 나쁜 것도 있다. 궁극적으로 결과가 나쁜 것은 별로 중요하지 ㅇ낳다. 좋은 결정이란 지금 일어나는 일에 대한 것이지, 최종 결과를 두고 하는 말이 아니다.

2. 나쁜 결정이란 감정, 또는 익숙하지 ㅇ낳은 분야에서 본능에의존하거나 여러 대안에 대한 정보가 부족한 상태에서 내린 것이다. 결과가 나올 가능성과 그 결화의 가치에 근거해 결정을 내려라.

3. 해당 분야의 전문가가 아니면 막연한 감정에 근거해 결정을 내리지 말라.

4. 해당 분야의 전문가라면, 신속하게 결단을 내려라. 전문가가 아니라면 결정에 필요한 모든 정보를 수집하라.

5. 결정하기 전에 모든 사실을 철저히 검토하라. 일단 검토 후에 결론을 내리고, 최종 결정을 내리기 전에 한 번 더 여유를 가지고 천천히 생각해보라.

6. 간단한 메모를 하면서 해결책을 기록하는 등, 관련된 정보를 빠뜨리지 말라.

내용을 구별해 적어두면 때로는 올바른 답이 한 층 더 분명히 나타난다.

7. 결정할 사항의 장단점을 기록해두라. 이렇게 하면 결정 내용이 분명해지고 결과적으로 일어날 수 있는 문제를 예측할 수 도 있다.

8. 예측되는 결과의 상대적인 중요도를 판단해 기록하라. 예를 들어 임금이 많은 것과 자우로운 근무 시간 중 어느 쪽을 택할 것인가 하는 문제이다.

9. 결정을 미루지 말라. 결정에 관계된 시간 계획표를 작성해두어라.

10. 한 번에 한 가지만 결정하라. 여러 결정을 미루어두었다가 단번에 처리하려 하지 말라.

11. 당신의 결정이 다른 사람에게 영향을 끼칠 가능성이 있으면, 그들의 의견도 상황에 반영하라.

     그러나 이 말은 굳이 그들의 의견을 따라야 한다는 것이 아니라, 그들의 의견도 알고 있어야 한다는 뜻이다.

12. 결정의 객관성, 결정에 따르는 여러 가지 대안, 그리고 이들 대안에 따르는 위험 요소 등을 잘 살펴라.

13. 경정을 고려할 때, 일이 진행 중에 잘못될 수도 있다는 가능성을 꼼꼼히 확인하라.

14. 각 선택에 따르는 결과를 철저히 생각해두어라. 어떤 일이 일어날까? 그 밖에 무슨 일이 있을까? 이 문제들을 어떻게 처리할까?

15. 머릿속으로 결정한 내용을 그려보라. 그리고 알고 있는 사람 들이 자신을 지켜보는 모습을 상상하라. 이런 훈련은 실제로 일을 진행하기 전에 결화를 더욱 머리에 잘 떠올릴 수 있도록 도움을 줄 것이다.

16. 큰일을 결정할 때는 믿을 만한 조언자와 의논하라. 중요한 사항을 함께 토론할 사람이 있으면 매우 유익하다. 자신의 기본 입장을 방어하려고 애쓴느 가운데 약점이 발견될 수도 있다. 토론에서 특히 유의할 사항은 옳고 그름은 문제가 아니라는 점이다., 오직 최선의 결정을 얻는 것에 초점을 맞추라.

17. 자신이 좋은 결정을 내릴 수 있고,ㅡ 또 이를 완수할 역량이 있다고 굳게 믿어라.

18. 정직하고 성실해야 한다. 자신의 가치관과 일치하는 올바른 일이 있으면, 이를 반드시 행하도록 결정하라.

19. 쓸데없는 걱정은 하지 말라. 일단 내린 결정에 대해 쓸데 없이 에너지나 생각을 낭비하지 말라. 이미 모든 위험을 예측 할고 이에 대한 대비책ㅇ을 강구해두었기 때문이다. 계속 진행하라.

20. 이미 내린 결정에 몰두하라. 일단 전념하기로 했으므로 전력을 다해 추진하라. 결정의 타당성을 100% 확신할 수 없을지라도 이미 결정한 이상 밀고 나가라. 행동으로 옮겨라.

결정이 마음에 드는가 들지 않는가는 중요하지 않다.

결정을 잘 내리는 데에 익숙해지는 것이 중요하다.

최대한 정보를 소집 하고, 결정하고, 행동을 취했으면 이제는 뒤돌아 보지 말아야 한다.

101P [ 성공을 위한 행동 ]

파레토 법칙 가장 잘 이용할 수 있을까? 한마디로, 별다른 소득도 없는 자질구레한 일에 신경을 쓰지 말고, 노력을 극대화 하여 하루의 일과나 과제에 집중하는 것이다.

습관 - 습관은 성공의 적이기도 하고, 성공을 일으키는 근간이기도 하다.

공포심 - 방치한 공포심은 정신 기능을 극도로 저하시키고 옥죄며 사고를 마비시키고 두려움을 안겨준다. 공포심은 항상 일상생활에 가까이 있다.

이 심리 상태는 실제로 좋은 것이며 우리가 실수하지 않도록 지켜주기도 한다.

의구심 -성공이든 실패든 두려워하지 않는다 할지라도 온갖 도전을 극복하고 원하는 성공을 이룰 능력이 자신에게 있는지 의심스러울 때가 많다. 선택한 길이 올바른 길인지 모를 때도 있다.

이를 제대로 알아내려면 몸소 시도해보는 수밖에 없다.

5. 열 정

115P 열정의 첫 번째 원천은 유전인자다.

열정의 두 번째 원천은 경쟁이다.

열정의 세 번째 원천은 정체성이다.

117P 열정은 독특하고 강력한 성공 요인이며, 성공을 갈망하는 사람에게 추진력을 제공하는 연료이다.

6. 자신감

128P 나는 나를 믿는다.

확언에는 두 가지 중요한 요소가 빠져 있다.

1. 실천과 그로 인해 얻어지는 자기 신뢰이다 " 나를 믿는다"라는 말은 " 나는 변함없이 끈질기며, 절대로 굴하지 않고 견뎌낼 것이다. " 라는 태도

2. 자심감의 연속체의 특성을 가진다는 점이다. 문제는 자신을 믿느냐 믿지 않느냐가 아니다.

<- 작시 불신 <- 자신감 -[ 확신 ] - 자기과 신 - 오만 ->

131P 자심감은 성공의 필수 조건이지만, 과신은 성공을 허무는 지름길 이다.

139P 적극적이고 긍정적인 질문

" 어떻게 하면 기분이 좋을까? "

"내가 왜 나에 대해 좋은 기분을 느낄까?"

" 내가 좋은 점은 무엇일까?"

" 내가 무엇을 바꿔야 나를 더 좋아하게 될까?"

" 나는 왜 더 성공하고 있을까? "

" 더 성공하려면 무엇을 해야 할까? "

141P [ 성공을 위한 행동 ]

" 삶을 향상시키기 위해 오늘 나에게 물어야 할 강도 높은 질문들은 어떤 게 있을까? "

목록을 작성해 사용해보라. 일단 두어 달 정도가 지나면, 적극적이고 긍정적인 질문을 사용하고 경험한 내용을 잘 정리해보면 상황이 크게 바뀌어 있음을 확실히 알 것이다.

142P 질문 - 저는 가끔 심신이 얼어붙은 것처럼 전혀 행동을 취하지 못합니다. 마음속으로는 '당장 행동할' 필요를 느끼지만, 실제로 나서서 모험을 해볼 엄두가 나지 않습니다. 어떻게 하면 내키지 않은 마음을 설득해 행동할 수 있을까요?

1. 실제로는 위험이 없다는 확신을 가질 필요가 있다.

2. 최악의 사태에 대비해 미리 계획을 세워두기 바란다.

3. 머릿속으로 다른 결과를 그려보라.

4. 공포심을 줄이고 또 줄여 완전히 분쇄해 버려라.

7. 비판 익히기

167P [ 성공을 위한 행동 ]

스스로를 정의 내려라.

자신에게 솔직하지 못하다면 성공의 길은 험난할 것이다.

맞서 싸워라

만약 당신이 무언가를 위해 맞서 싸우지 않는다며느 쉽게 무너질 것이다.

목표 있고 지속적인 행동을 취하라.

그 누구의 이견에도 맞서 싸울 수 있을 정도로 자신의 열정과 믿음을 강하게 표현 했다면, 자신의 목표 욕구 그리고 꿈을 향해 움직일 준비가 된 것이다.

8. 자제력

171P 자제력이란,

       언제 어떻게 우리의 생각과 감정을 표현할 것인지와 어떤 자극을 이 목적에 이용할 것인지를 결정하는 능력을 말한다.

179P

1. 반응을 늦춰라

   스트레스를 받으면 반응을 지연시키는 법을 배우라.

2. 호흡을 조절하라

    흔히 제일 중요한 단계는 바로 호흡을 조절하는 것이다.

3. 창조적이 되어라.

음악은 오랫동안 강력한 신경 이완 도구로 사용되었따.

4. 한 번에 한 가지씩 하라.

현실적으로 우리의 감정 문제들은 그러한 상황에서 마음의 평정을 유지할 수 없는 ㄱ덧에서 온다.

5. 경청하라

두 사람이 분명히 의사소통을 하기 위해서는 말하는 사람과 듣는 사람이 필요하다.

6. 침착한 자신을 상상하라.

짜증이나 화를 내는 사람들은 성급한 결론부터 내리면서 모든 일과 사람들을 비난하고 최악의 상황으로 몰고 간다.

7. 안전한 공간을 만들어라.

   안전한 느낌은 통제력을 맛보게 해준다.

9. 회복력

197P 성공하는 사람은 성공에 이르는 그 과정도 사랑한다. 듣기 좋은 말이 될지는 모르겠지만, 높은 수준의 성취를 이루며 진실로 경쟁하는 정신을 가진 사람에게는 개인적인 성장의 과정을 즐기면서 자신의 가장 무한한 가능성을 개발할 수 있는 길이 열리게 된다.

206P

1. 정화 시켜라

가령 회계 감사 통지서가 온다든지ㅡ 전기가 나간다든지,ㅡ 아니면 가벼운 차 사고가 나는 것과 같은 작은 재앙들이 벌어진다면 이 경험들은 다른 사람들도 흔히 겪는 일이란 사실을 명심하라.

2. 유머 감각을 잃지 마라.

작은 좌절에는 간혹 웃음이 가장 좋은 처방이다.

3. 불글의 정신력을 자신에게 상기시켜라.

또 다른 접근 방법은, 당신과 비슷한 상황에 처한 채 인내심을 발휘했지만 결국 당신보다 훨씬 불행한 결과를 초래한 다른 사람을 실제로 연구해보는 것

4. 경험에 의미를 부여하라.

수많은 사람들이 유용하게 사용하는 다른 접근 방법은 자신의 경험에 대해 글을쓴ㄴ 것이다.

10. 부 축적 하기

249P 부의 세계에 발을 내디뎌라. 더욱 부유한 자신을 향해 나아가는 길을 찾아라. 바라는 인생을 이미 상고 있는 것처럼 느끼게 해주는 훈련에 도취하라.

11. 지지 기반

264P 책임을 물을 수 있는 믿을 만한 동반자가 될 것이다. 식산이 흐르면 이런 사람이 당신에게 덜 필요하다는 점을 느끼게 될 것이다. 그러나 이러한 종류의 사람을 자신의 팀에 포함 시키겠다는 아이디어는 당신이 앞으로 나아가는 데에는 큰 힘이 될 것이다.

265P 만일 당신이 계약을 완수하지 못한다면 자시ㅏㄴ이 약간 손해를 보도록 설정하라.

계약은 끝까지 철저히 지켜라

268P 어떤 사람이 그룹의 일원이 될 수 있을 것인지를 정하라.

275P 일과 연관성이 있는 신중한 질문으로 친밀한 관계를 만들어나가라.

11. 성공 마인드

296P 문제를 해결할 때 비판적 사고와 창의적 사고 둘 다 사용하라. 먼저 창의적으로 큰 생각들을 품고 그 다음에 그것들을 비판적으로 좁혀나가는 것이 중요하다.

일고 난 후...

솔직히 말한다.

읽으면서 힘들었다. 내가 아직도 많이 모자르기 때문이다.

꾸역 꾸역 억지로 읽은 곳도 많았다.

내가 생각하기로 좋은 말들을 담아 두었다.

그것은 정말 진심이다.

그러나, 여기서 문제점이 있다.

성공한 사람들은 이런것들을 지침서로 두고서 움직이지 않는다는 것이다., 대부분이.

성공한 사람들의 관례(?) 사례들을 보면, 그들은 공식처럼 이렇게 움직이지 않고 자신의 꿈 하나만을 바라보며 움직인다.

그러다 보면 어느새 인가 누가 가르쳐 주지도 않았는데 여기서 말하는 성공 키워드 들을 따라 움직였음을 알 수 있다.

쉽게 말해 이렇게 나열해서 이렇게 해야만 성공을 한다는 공식을 늘려 놓는다면, 억압하는 느낌이 들어 숨이 막히는 현상이 일어난다. 결국 이것도 하고 저것도 해야할 것들이 많으므로 내 자신이 스스로 지치게 된다는게 개인적으로 생각하는 문제점 이라는 것이다.

결국 무엇이냐!!

내가 생각하는 것은, 내 자신의 꿈, 흔들리지 않을 신념 하나만 있다면 자연스럽게 내가 하고싶지 않아도 그 성공 키워드의 내용들을 실천 하게 된다는 것이다.

이 중에서 제일 좋은 부분이 있다.

회복력 - 197P 에 나와있는 내용이다.

성공하는 사람은 성공에 이르는 그 과정도 사랑한다

바로 이것이 모든 원동력이 되는 것이 아닐까 싶다...

 

변화를 원하는가?! ㅣ 왜우리회사만변하지않을까 ㅣ 캔블란차드 ㅣ 교보문고

왜 우리 회사만 변하지 않을까? - <칭찬은 고래도 춤추게 한다>의 저자 켄 블랜차드가 공개하는 변하지 못하는 조직의 비밀
켄 블랜차드 외 지음, 권영설.박예진 옮김 / 교보문고(단행본) / 2012년 3월

독서노트 : 왜 우리 회사만 변하지 않을까? - 켄 블랜차드 

켄 블랜차드 , 존 브릿 지음 | 권영설 , 박예진 옮김 | 교보문고

■  나의 생각..

아마 지금의 이 책은, 경영을 하거나 혹은 간부 직원들에게 필요한 책 인것같다.

물론, 모두에게 필요하다고는 할순 없다.

즉, 필요하다고 한 발언은 경영쇄신 회사에 대한 새로운 변화가 필요한 기업에게 혹은,

     경영자에게 필요한 책이라는 것이다.

변화를 위해서는 우선, 변화를 원하고자 하는 사람 즉,

 본인이 먼저 변화를 주도 하고 개인적으로 변화를 시작 하여야 한다.

예를 들자면, 매번 지각을 했다면 일찍 출근을 할 수 있는 것이고. 무뚝뚝한 사람은 사람들에게 칭찬을 건 낼 수 도 있는 것처럼 작은 것부터 하나하나 변화를 추구해 나간다면 그 변화에 맞춰 작은 파동을 만들어 내서 동료들도 같이 변화의 파동을 느끼게 되어 그 파동은 점점 퍼지면서 커져 나 갈 것이다.

각자의 위치에서 생각의 기준은 다르다.

다른 만 큼, 변화에 대해서도 다르게 생각 할 것이다.

서로 각기 다른 기준들을 알아보고 그들의 관점에서 생각해보고 어느 정도 합당한 부분들로 채워주어야 할 것이다.

분명, 말단 직원마저도 무언가 언짢고 불평불만이 가든한 사원이 있을 것이다.

차라리 불평불만 없이 그냥 수레 바퀴를 도는 사람보다는 낫다고 볼 수 있다.

문제가 있다는 것은, 좀 더 좋은 방향으로 발전시킬 수 있다는 점이기 때문이다.

문제는, 리더가 그것을 받아들이느냐 그들의 목소리를 들어 주느냐의 문제인 것이다.

분명 중요한 것은, 한자리에 오래 있는 나무는 분명 뿌리가 깊어서 어지간한 비바람은 버틸 수 있을 것이다. 하지만, 한 곳에 고여 있는 물은 자신이 썩어 가는 줄 도 모른 다는 것이다. 결국, 자신이 오래 머물러 있었기 때문에 그 틀 안에서는 자신이 결국 답이라고 생각하게 되는데 그 생각은 가히 오만한 생각이다.

변화의 바람은, 태풍보다는 선선한 바람으로 시작 하는 것이 좋을 것같다.

입장 차이와 작은 목소리도 경청하고 생각해봐야 하는 점에 큰 강점을 두어야 할 것같다.

지금의 이 글은 내게 분명히 도움이 될 만한 자료가 될 것이다. - 2012.5.23

■ 본문 

57P

기업에서는 ‘변화’를 도입함과 동시에 이전에 변화 프로젝트를 성공적으로 이끈 경험이 있는 직원들로 구성된 변화관리팀을 발족시켰다.

이 직원들은 ‘변화’를 실행하기 위해 필요한 시간을 투자했고 뛰어난 업무능력을 갖고 있었다. 또 훌륭한 커뮤니케이션 능력과 집단적 사고의 함정을 피하기에 충분할 정도의 다양한 생각을 가지고 있었다.

덕분에 기업 전체적으로 ‘변화’를 도입해 통합하는 데 성공했다. 간단히 말해서 그들은 앞장서서 ‘변화’를 실행할 능력을 소유하고 있었다.

“ 하루 종일 ‘변화’를 돕는 것과, 회사에 ‘변화’ 를 도입할 때 주도적으로

            변화를 이끌며 직원들 사이에 변화를 뿌리내리게 하는 일은 다른 겁니다. ”

67P

‘후견인’ ‘변화관리팀’ ‘커뮤니케이션’

후견인

말하는 것을 좋아해 늘 폼 나는 말만 한다.

그런데 대부분은 잘못되었다. 예를 들면 다음과 같다.

* 후견인은 다른 직원들이 기대하는 행동모델은 아니다.   

               말보다 행동이 더 중요하다는 것을 모르는 후견인들이 많다.

* 후견인은 직원들의 바람직한 행동을 찾아내고 전파하기 위해서

               ‘ 인센티브 ’를 활용할 줄 알아야 하는 그러하지 못하는 이들이 많다.

* 후견인은 자신이 ‘변화’를 진정으로 중효하게 여긴다는 

   사실을 알리기 위해 ‘책임감’을 갖고 일해야 하는 그렇지 않는 이들이 많다.

* 후견인은 ‘변화’를 요구받는 직원들이 느끼는 불안에 정면 대응해서 해결하고 그들을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 ‘변화’  를 안전하게 보호하라는 (‘헌신’) 의 충고를 받아들이지 않았다.

* 후견인은 역량 있는 ‘변화관리팀’을 선발해 ‘변화’와 함께 일하게 했어야 했다. 그런데도 이 일을 가변게 여겨 자신의 직속 부하에게 ‘변화’실행 과업을 맡겼다.

69P

‘변화관리팀’

* 변화관리팀을 상시조직으로 만들어 ‘변화’를 실행할 뛰어난 직원을 모을 수 있는 천금 같은 기회를 놓친다.

* 그는 ‘헌신’과 같은 실수를 저질렀다. 두 사람ㅇ느 직원들을 변화 과정에 관여하는 적극적 참여자가 아니라 소극적인 구경꾼으로 만들었다.

* 위선적인 행동은 직원들이 ‘변화’에 저항하는 또 다른 핑계거리가 된다.

커뮤니케이션

* 서로간의 의사소통이 되지 않은 이유로 회사에서 ‘변화’에 관한 메시지가 중구난방이 되었고, 결국 직원들이 ‘변화’를 무시하게 된다.

* 의사소통이 원활하지 않다보니 직원들이 변화에 대해 갖는 불안을 해결하는 데는 신경을 쓰지 못했다.

74P

위기감

1. 직원들에게 변화가 무엇인지 변화로부터 무엇을 기대 하는지 확실하고 일관된 메시지를 전해야 한다.

2. 변화의 필요성을 알려주는 매우 설득력 있는 성공사례를 들어 직원들을 설득해야 한다.

3. 변화가 가져올지도 모르는 위기나 기회를 전사적으로, 그젓도 아주 효과적으로 설명해야 한다.

78P

다른 사람들이 밑을 보고 안을 들여다보는 반면, 비전에 대해서는 위를 보고 밖을 본다. 또한 회사의 지속적인 성장을 위해 다른 사람들이 위와 밖을 보고 미래를 상상하며, 나아가 미래를 향하도록 모든 것들을 재조정해야 한다. 그녀의 이러한 역할은‘변화’가 나타날 때마다 더 강력히 요구 된다.

85P

위기감 

* 직원들이 변화를 받아 들이도록 노력하지만, 직원들에게 현 상태를 유지 하는 것이 의미 없다는 점에 대해서는 한 번도 강조하지 않았다.

* 그는 현 상태 때문에 힘들어하는 직원들과 함께하는 시간을 갖지 않았다.

* 변화 도입 과정을 기회로 생각한 직원들과도 제대로 이야기를 나누지 않았다.

* 호사에 왜 변화가 필요한지 직원들 스스로 생각하게 하는데 실패 했다. 변화를 받아들여야 하는 직원들이 이를 제대로 인식하고 자기 의견을 마음껏 내놓아야 변화가 성공할 가능성이 높아진다.

비젼

* 회사의 진짜 모습을 제대로 보려 하지 않는다.

* 경영진이 간부 워크숍을 가서 만든 비전은 일선 직원들에겐 별 의미가 없다. 직원들이 비전 작성 과정에 더 많이 참여하도록 비전이 보여주는 회사의 미래에 적극적으로 참여할 가능성이 높아진다.

* 가슴 뛰게 하는 비전을 이루기 위해 변화를 도입해야 한다. 는 분위기를 조성하지 못했다.

보통 리더들은 변화를 시작하면서 섣불리 변화 도입을 선포하고 (이것은 우리가 해야 할 는 것입니다.) 명확하지 않아 오히려 혼란만 불러오는 기대치를 제시하며 (우리 수준을 높여야 합니다) 직원들을  교육시키고는 마치 이미 성공한 것처럼 축하하는 분위기를 만든다. 그들은 변화가 성공하고 나면 찾아올 기업의 장밋빛 미래를 보여주는 데 실패한 것이다.

98P

변화가 생길 eo 가장 맣은 영향을 받게 되는 직원들과 이야기를 나눠야 한다는 사실.

‘ 전투를 계획하는 사람들은 그 계획 자체와는 전투를 벌이지 않는다 ’

116P

인센티브

변화를 성공시키기 위해서는 바람직한 행동, 좋은 실적 등이 반드시 있어야 한다. 이러한 행동에 대해 표창하거나 보상함으로써 회사와 개인의 행동을 강화하고 확산시킨다.

‘인센’이 지원되지 않는다면 변화가 살아남을 가능성이 줄어든다는 사실.

직원들이 변화를 받아들이도록 유도하는 방법으로 돈을 인센으로 제공하는 것도 사실이지만, 거듭되는 변화를 받아들이도록 촉진하는 다른 방법도 많다.

항상 돈이 가장 중요한 요소는 아니다.

126P

기획

* 세세한 부분을 전혀 신경쓰지 않는다. 단지 큰 그림에만 초점을 맞췄다. 하지만 직원들의 실행력을 높이는 것은 세세한 부분이다.

직원들이 변화를 자기 업무에 맞춰 실행하려고 했을 때 그들은 아무도 실무자 관점에서 변화에 대한 계획을 세우지 않았다는 사실에 크게 놀랐다.

* 직원들에게 동기부여가 될 만한 조기 성공사례를 만들어낼 계획을 세우지 않아TEk.. RM 탓에 초기에 우수한 성과를 보여주지 못했다. 당장 눈에 띄는 성과가 나오지 않자 평소 팔짱 끼고 구경만 하던 직원들이 이를 구실로 변화에 저핳하기 시작했다.

* 변화를 요구받는 직원들을 변화 계획 과정에 참여시키지 않았다.

  그들을 참여시켜 기획 단계나 성과 단계에서 변화를 자연스럽게 받아들이는 분위기를 조성해야 한다.

예산

* 인프라를 구축하는 데 돈을 거의 쓰지 않는다.

* 변화를 실행하는 변화관리팀 직원들에게 너무 막강한 권력을 행사 한다.

* 몇 가지 예산요청은 들어주었다. 후견인의 압력 때문에 그 프로젝트들은 별 의미 없는 것이다. 기획대로 예산으로 컨설턴트들을 영입했다. 컨설턴트들은 며칠 동안 회사 상황실에서 설전을 버리며 중요한 문서를 만든다. 하지만 회사에서 변화를 완성하는 데 필요한 것들에 대한 현실 감각을 가진 컨설턴트를 만들던가 구축해야 한다.

128P

 교육

* 변화를 요구받는 직원들을 건성으로 훈련시킨다.

* 변화에 필요한 비즈니스 프로세스와 스킬이 한 번도 제대로 안내되지 않았기 때문에 훈련은 시작 되기 전부터 여러 가지 문제가 있는 상태.

* 엉성한 외모와 부족한 수완 때문에 교육은 그가 계발시킬 책임이 있는 직원들에게 신뢰를 얻지 못하게 된다.

167 P

비전

다른 직원들이 변화로 인한 혜택을 미리 예상할 수 있도록 돕는 것 . 그들이 현재 상황을 넘어 미래를 바라볼 수 있도록 말이다.

              ■  어떻게 변화를 조직에 안착시킬 것인가?

180P

1> 조직문화

 정의 : 기업 구성원의 행동 규범이 되어주는 가치. 신념 체계를 말한다.

조직문화의 역할은 전체적인 변화 프로세스에서 대단히 중요하다. 조직문화는 변화를 유지하거나, 반대로 없앨 수 있는 힘을 가지고 있다. 변화를 성공시키는 조직문화를 만들려면

다음과 같이 해야 한다.

1. 현쟈의 조직문화를 활용해 어떻게 변화를 지원하고 일으키며 유지할지 고민하라.

2. 변화를 일으키고 유지할 수 있는 조직문화를 만들기 위해 후견인과 책임감 그리고

 인센을 최대한 활용하라.

3, 현재 조직문화의 어떤 부분이 도입하려는 변화와 어긋나 있는지 그리고 변화를 조직문화와 같은 선상에 있게 하기 위해서 필요한 조치는 무엇인지 결정하라.

                        < 생각해본 문제 >

1. 우리 회사의 조직문화는 어떤 것인가? -

2. 우리 회사의 조직문화에서는 어떤 방법으로 변화를 성고실수 있을까?

3. 조직문화를 바꾸는 것이 얼마나 어려운 일인가?

  변화에 맞는 조직문화를 조성하기 위해서 무엇을 해야 하는가?

                        2>  헌신

 정의 : 헌신은 변화 프로젝트에 요구되는 새로운 행동방식을 실천하는 데 필요한 개인의 동기부여와 자신감을 말한다.

변화에 대한 직원들의 헌신을 높이기 위해서는 다음과 같이 하라.

1. 직원들에게 그들의 질문과 관심을 표현할 수 있는 토론의 장을 제공하고 의문과 관심에 답하라.

2. 변화를 요구받는 직원들의 참여와 영향력을 높이기 위한 기회를 늘려라. 이것은 단기적인 순응이 아니라 새로운 사업 방향에 대한 지속적인 헌신을 만들어 낸다.

3. 변화를 적극 수용하는 직원들과 변화를 거부하는 직원들이 자주 만날 수 있도록 의도적으로 기회를 만들어라.

                <생각해볼 문제>

1. 변화를 요구 받는 직원들이 그들의 의문과 관심을 표현할 기회를 가지고 있는가? 그렇지 않다면 어떻게 직원들의 마음속에 숨겨진 의문과 관심을 해결할 것인가?

2. 변화를 요구받는 직원들에게 변화 과정에 참여하고 영향력을 행사할 기회를 제공하는가?

그렇지 않다면 앞으로 어떻게 그러한 기회를 확장시킬 것인가?

3. 어떤 방법으로 변화를 지지하는 직원들과 방관 또는 거부하는 직원들이 서로 대화할 수 있도록 할 것인가?

4. 직원들이 단순히 순응 하기를 바라는가? 아니면 변화를 위해 헌신 하기를 원하는가?

   직원들의 헌신을 얻기 위해 무엇으 할 것인가?

3> 후견인

정의 : 변화 프로젝트를 시작하고 실행하며 시족시키는데 필요한 자원 (시가느 돈, 직원, 등)을 분배할 수 있는 권한을 가진 리더를 말한다. 유능한 후견인이라면 다음과 같은 일을 해야 한다.

1. 우수한 변화관리팀을 선발해 변화를 상시 업무로 전담하게 하라.

2. 변화를 요구 받는 직원들의 우려를 파악하고 해결하며 또 그 직원들을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 변화에 대한 헌신을 얻어내라.

3. 말보다 행동이 더 큰 영향을 미틴다는 사실을 기여하고 다른 직원들이 기대하는 행동모델을 만들어라.

4. 변화에 필요한 새로운 행동방식을 공유하고 확산시킬 수 있는 인센을 고안하라.

5. 직원들에게 경영진이 벼화를 심각하게 받아들이고 있다는 사실을 보여줘라.

   이로써 직원들의 책임감을 높일 수 있다.

                        <생각해볼 문제>

1. 우리 회사의 후견잉능 변화를 위해 앞에 언급딘 내용대로 행동하고 있는가?

2. 우리 회사의 후견인이 앞서 언급된 행동양식에 따르고 있지 않다면, 이런 행동이 필요하다는 사실만이라도 알고 있는가?

3. 우리 회사의 후견인이 스스로에 대한 기대치를 모르고 있다면 그들을 어떻게 교육시킬 것인가?

4> 변화관리 팀

정의 : 변화관리팀은 기업에 변화를 도입하는 핵심 역할을 맡은 리더 그룹이다.

이 팀은 변화를 통해 직원들을 한 방향으로 이끌기 위해스 또 변화 프로젝트의 실제 성과를 창출하기 위해 다양한 적략들을 실행한다. 변화관리팀은 누구와 대화를 하든지 변화에 대해 일관되게 설명할 수 있어야 하며, 변화를 요구 받는 직원들의 저항 문제도 해결해야 한다.

이 팀에는 다음과 같은 사람들이 반드시 포함돼야 한다.

1, 성공적으로 마무리 된 변화 프로젝트에 참여해본 직원.

2, 자기 시간을 할애할 수 있는 직원.

3. 동료에게 존경받는 직원.

4. 높은 업무 능력을 갖춘 직원

5. 권력자에게도 진실을 말할 각오가 되엉 있는 직원.

6. 커뮤니케이션에 능숙한 직원.

7. 지지자, 비공식적인 리더, 변화 저앙집단뿐만 아이라 회사의 각 분야, 다양한 직급의 관점을 대변할 수 있는 직원

                        < 생각해볼 문제 >

1. 우리 회사의 변화관리팀은 전담팀이며 자격을 갖춘 사람들이 포진해 있는가?

2. 우리 회사의 변화관리팀 직원들은 한목소리를 내고 있는가?

3. 변화가 회사의 모든 분야에서 효과적으로 실행될 수 있도록 변화관리팀을 만들었는가?

5>커뮤니케이션

정의 : 현재 추진 중인 변화의 필요성과 우선순위를 이해시키기 위해 변화를 주도 하는 리더들과 변화를 요구받는 직원들의 의사소통이 원활하게 이루어질 수 있도록 소통의 기회를 만들어야 한다. 변화 프로젝트를 성공시키는 데 효과적인 커뮤니케이션의 중요성은 절대 과소평가 돼서는 안된다. 변화를 위한 효과적인 커뮤니케이션은 다음과 같다.

1. 이방적인 대화가 아니라 변화를 이끈느 리더와 변화를 요구받는 직원들 간에

   대화채널을 열어놓는 데 초점을 맞춰라.

2. 여러 매체를 통해 메시지를 반복적으로 전하라. 이상적으로는 일곱 가지 다른 방식을 통해

   입곱 번 전달할 수 있을 정도가 되어야 한다.

3. 누구와 대화하든 일관된 메시지를 전하라.

4. 신뢰와 존경을 받는 경영자가 메시지를 전파하라.

    그 메시지는 변화관리팀 직원들과 변화 지지자들의 의견 일치해야 한다.

                        <생각해볼 문제>

1, 변화와 관련되어 얼마나 효과적으로 커뮤니케이션을 하고 있는가?

2. 이상적인 수주에 도달하지 못했다면, 어떻게 커뮤니케이션의 효과를 높일 것인가?

3. 변화를 요구받는 직원들의 의문과 걱정을 제대로 접수하고 해결하고 있는가?

4. 변화를 지지하는 직원들과 방관 또는 거부하는 직원들 사이에 소통의 기회를 늘리기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있는가?

6>  위기감

정의 : 위기감은 지금의 변화가 회사의 미래에 얼마나 중요한지 직원들이 현재의 업무방식을 왜 빨리 바꿔야 하는지를 실감하게 해준다. 직원들이 위기감을 가지고 변화의 절실함을 느끼지 안흔다면 현 상태를 유지하려는 관성이 커서 회사가 추구하는 변화를 이루지 못할 것이다.

다음의 방법들은 변화를 요구받는 직원들이 위기감을 갖도록 하는데 유용한 것들이다.

1. 직원들이 현실을 직면하도록 하라.

   많은 정보를 공유하는 동시에 직원들이 현실과 개선된 미래 사이에 얼마나 큰 차이가 있는지 직접 느낄 수 있도록 하라.

2. 현재 잘못된 것은 무엇인가? 에 답하게 함으로로써 직원들 스스로 변화가 필요한 이유를 찾도록 하라. 현 사앹에 문제가 있다는 공감을 이끌어내야 한다.

3. 직원들이 직접 참여하도록 동기를 부여하는 변화의 프레임을 만들어라.

                                <생각해볼 문제>

1. 변화를 요구받는 직원들이 현 상태에서 무엇이 잘못되었는지 알 고 있는가?

2. 그들은 변화가 필요하다는 위기감을 갖고 있는가?

3. 직원들에게 위기감이 부족하다면, 변화해야 하는 확실한 이류를 알게 하고 위기감을 더욱 높이기 위해 무엇을 할 것인가?

7> 비젼

비전의 힘은 크다. 회사 내 다양한 부서와 개인의 업무와 관련해 추진 중인 변화가 어떤 의미를 가지는지 밝히고 구체화 한다. 비전은 다음과 같아야 한다.

1. 이대로는 안 된다는 위기감을 불어넣어 현 상태를 유지하려는 관성을 깨도록 만들어라.

2. 슬로건 차원을 넘어 변화가 성공적으로 실행된 미래의 모습을 명확하게 보여줘라.

3. 많은 직원들이 비전 실행 과정에 참여할 수 있도록 하라.

벼화관리팀뿐만 아니라 더 많은 사람들이 주인의식을 느낄 수 있도록 해야 한다.

4. 직원들이 미래라는 그미속에서 자신들이 더 잘될 수 있도록 해야 한다.

                                <생각해볼 문제>

1. 변화를 요구받는 직원들에게 변화가 일어난 후 회사에서 어떤 역할을 맡고 싶은지 물어본 적이 있는가?

2. 직원들이 미래에 자신이 맡게 될 역할이 지금과 어떻게 달라지는지, 또 djEjgerp 종아지는지 스스로 예측할 수 있는가?

8> 기획

변화가 모든 켐페인이나 프로젝트에서 최우선 순위가 되도록 계획한다. 변화를 수용해야 하는 직원들을 위해 궤적 계획을 제시하고 변화 완수에 필요한 인프라도 구축한다. 효과적인 기획 과정은 다음과 같다.

1. 변화를 요구받는 직원들, 특히 변화에 저항하는 직원을 포함시켜라. 그들은 변화 과정에서 생길 문제들을 예상 할 수 있는 이들이다.

2. 현장 직원들이 제대로 일할 수 있도록 지원하기 위해 정보는 세세한 것까지 충분히 제공하라.

3. 우선순위를 명확하게 하라.

4. 측정지표를 명확하게 정의하라. 이를 통해 일이 성공적으로 추진되고 있는지를 점검해볼 수 있다.

5.  변화를 실천하는 과정에서 나타날지도 모르는 여러 가지 문제들에 기꺼이 뛰어들 수 있는 도전정신을 가진 직원들은 포함시켜라. 무엇이든지 받아들이는 사내 얼리어답터들을 동원하라.

6. 변화를 지지할지 말지 결정하지 못한 직원들을 설득할 수 잇느 조기 성공 사례를 만들어라.

7. 변화를 지원하는 인프라를 개발하고, 인프라에 투자를 아끼지 않을 것임ㅁ을 분명히 보여줘라.

                        <생각해볼 문제>

1. 앞에 나온 기준을 바탕으로 볼 때 , 우리 회사의 기획 과정은 얼마나 효율적인가?

2. 이상적인 수준에 미치지 못하고 있다면 어떻게 기획 및 그 과정을 개선할 것인가?

9>  예산

돈을 쓰지 않고는 어떤 변화 프로젝트도 성공할 수 없다.

그러므로 변화 프로젝트를 재무적인 관점에서 분석하는 것은 매우 중요하다. 투자우익률을 확실하게 올리기 위해 어떻게 하면 한정된 재원을 가장 잘 배분할지 판단하는 것이 예싼의 역할이다. 예산과 관련된 다음의 주요사항들을 기억해야 한다.

1. 경영자는 다른 방법이 아니라 예산으로 모든 것을 통제 한다.

  그러므로 경영자 스스로 변화가 필요하고 도입되어야 한다는 확신을 가져야 한다. 그렇지 않으면 변화가 어쩌다 잘못될 징조를 보일 때 경쟁자가 예산 핑계를 댈 가능성이 높다.

2. 인프라에 대한 투자는 아끼지 않도록 하라.

3. 변화를 도입할 때 낮은 비용으로 실행할 수 있는 방법들을 충분히 활용하라. 리더의 솔선수범이라든가 변화에 필요한 새로운 행동양식을 두루 전파하는 것도 한 가지 방법이 될 수 있다.

또 변화를 지지하는 직원들이 변화에 미온적인 직원들과 자주 대화를 나누는 것도 비용이 들지 않는 변화 도입 방법 이다.

                        <생각해볼 문제>

1. 나는 변화를 성공시키기 위해 반드시 필요한 예산 지원을 약속했는가?

2. 변화 프로젝트 가운데 어떤 부분이 필요 금액보다 적은 예산을 받고 있는가?

3.  필요 이상으로 많은 예산을 받고 있는 분야는 없는가?

10>  교육

직원들이 자신의 업무 내에서 변화를 이햏할 수 있도록 돕고, 변화에 필요한 기술을 습득할 수 있도록 학습을 제공한다. 이를 통해 직원들이 변화 프로젝트 이후 새롭게 변신한 조짖ㄱ에 적응할 수 있도록 한다. 효과적인 교육은 다음과 같아야 한다.

1. 상황을 잘 분석해 변화를 요구받는 직원들의 우려가 어느 정도인지 파악하라.

2 다양한 변화 리더십 전략들을 능숙하게 사용할 수 있도록 하라.

3. 변화를 요구받는 직원들과 파트너가 되어 그들이 우려하는 바를 말하도록 하고 us화 과정에 참여할 수 있도록 함으로써 변화에 대한 그들의 헌신을 증대시하도록 하라..

4. 구체적인 목표나 업무와 관련해 직원들을 개선하고 싶어하는 부분을 찾아내고 그 방향을 제시하거나 니즈를 충족할 수 있도록 지원하라.

                        <생각해볼 문제>

1. 나는 앞서 언급된 능력을 사용하는 효율적인 변화 리더나 코치가 되려고 노력하고 있는가?

2. 직원들이 병화에 적응하는 능력을 갖추도록 저갑한 훈련을 제공하고 있는가?

3. 변화 지지자들과 변화르 결심한 사람들이 서로 대화할 기회를 늘려주기 위해 얼리업답터들을 잘 활용하고 있는가?

4. 벼화에 관해서 현재 부족하거나 부족할 것으로 예상되는 능력은 어떤 것들인가? 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는가?

11>  인센티브

변화를 성공시키기 위해서는 바람직한 행동, 좋은 실적 등이 반드시 있어야 한다. 이러한 행동에 대해 표창하거나 보상함으로써 변화에 바람직한 행동이 늘어나게 되고 좋은 결과도 계속 이어진다. 많은 사람들이 인센티브를 금전적인 것으로만 착각하고 있다. 연구 결과에 따르면 충분한 인정을 받는 것이 금전적인 보상보다 바람직한 행동을 도출하는 데 훨씬 효과적인 것으로 나타났다. 효과적인 인센티브는 다음과 같다.

1. 변화 추진 과정에서 요구되는 바람직한 행동과 성과를 장려 하는 방식으로 설계 하라.

2. 소수의 전유물이 되어서는 안 된다. 개인별로 설계되도록 하며, 누구에게나 적용 되도록하라.

3. 변화 추진에 너무 편중된 인센티브가 되지 않게 하라. 이것 때문에 변화와 연관되지 않은 다른 중요한 목표 (제품이나 서비스의 판매 등)에 소홀해져서는 안 된다.

                                <생각해볼 문제>

1, 직원들 개인에게 동기부여가 되는 것이 무엇인지 알고 있는가?

   모른다면 어떻게 알아낼 것인가??

2. 열심히 일하고 바람직한 행동과 성과를 도출해난 직원들을 가려내기 위한 룰을 가지고 있는가?

12 > 성과관리

성과를 관리한다는 것은 변화를 이끌어내는 행동과 결과에 관한 목표와 기대치를 정하는 것이다. 또한 이 과정을 모니터하면서 필요한 피드백과 교육을 지원한다. 성과관리는 다음과 같아야 한다.

1. 목표와 기대치를 추적하고 분석하는 과정이 포함되도록 하라.

2. 피드백과 코칭을 제공하라.

3 실제 결과 평가와 기대했던 목표치를 비교해 공식적인 문서로 남겨라.

                        <생각해볼 문제>

1. 어떻게 성과가 측정되고 있는지 명확히 알고 있는가? 후행지표 (재무적 성과 등) 뿐만 아니라, 선행지표 (직원들의 기술 및 프로세스 수용도 등) 까지 정확히 관찰하고 있는가? 우리 회사의 선행지표는 어떤 것인가?

2. 해결해야 할 위험요소를 평가하고, 현재 진행 중인 작업의 진척도를 측정할 방법을 갖고 있는가?

3. 변화를 요구받는 직원들은 어떤 행동을 해야 하고 어떤 결과를 내야 하는지, 그리고 그것을 언제까지 완수해야 하는지 알고 있는가?

4. 직원들이 변화와 관련한 그들의 성과에 대해 데이터와 피드백을 받을 수 있는 시스템이 있는가>?

5. 변화를 요구받는 직원들은 변화의 방향과 같거나 다른 행동 또는 성과를 낼 때 받게 될 보상이나 평가 기준을 제대로 알고 있는가?

13 > 책임감

책임감은 변화를 성공시키는 데 필수적이다.

직원들은 책임감이 있어야 회사 차원의 목표나 기대치, 그리고 리더들이 강조하는 것에 부합하는 행동을 할 수 있다.

효과적인 책임감의 특징은 다음과 같다.

1, 성공의 측정 방법을 분명히 하라.

  목표는 스마트해야 한다. 즉 구체적이고 측정 가능하고 달성가능하며 적절하고 추적가능하거나 시간에 적합해야 한다.

2. 변화가 제대로 추진될 수 있도록 실행 과정과 계획이 잘 유지되고 있는지 점검하기 위해 정기적으로 회의를 하라.

3. 쌍방향 책임감이 중요하다. 리더와 직원들 간에 성과를 높일 수 있는 파트너십을 갖추도록 하라. 각 부서들도 서로 책임감을 가져야 한다.

4, 편애나 예외 없이 모두가 책임감을 갖도록 하라. 경영진, 관리자 그리고 직원 모두 마찬가지다. 특히 리더의 행동은 말보다 두 배나 더 중요하다는 것을, 그리고 리더가 강조하고 실천하는 것은 그냥 말하는 것보다 세 배나 더 중요하다는 것을 기억하라.

                        <생각해볼 문제>

1. 리더들은 그들 자신과 직원들이 변화에 적응하고 이를 조직문화에 녹아들게 해야 한다는 책임을 느끼고 있는가?

2. 우리 회사의 어떤 리더가 직원들이 행동 변화와 jd과에 책임감을 느끼도록 만들고 있는가? 그들이 사용하는 방법과 프로세스는 무엇인가?

3. 그 방법과 프로세스를 회사 내 다른 분야에도 적용할 수 있는가?

  마지막 장.

변화는, 직원들이 저마다의 역량과 능력을 기꺼이 발휘하고,

          다른 동료들과 의기투합해 자발적으로 시작하고 실천하며 계속해서 유지 할 때 비로소 성공할 수 있다.

 

판매왕,죽기 살기로 3년만 ㅣ 신동일 ㅣ 참돌

죽기 살기로 3년만 - 7년 연속 벤츠 판매왕 신동일의
신동일 지음 / 참돌 / 2012년 6월

독서 노트 : 죽기 살기로 3년만 : 신동일 지음 - [ 7년 연속 벤츠 판매왕 ]

신동일 지음 | 참돌출판사

[ 개인 생각 ]

3년, 7년, 이란 시간들을 보았을 때 대부분 성공한 사람들이 준비한 시간인 것 같다.

작가 이지성 씨도 그랬으며, 총각네 야채과게의 이영석 대표님도 마찬가지 인 것 같다

그 시간동안 미치면 분명 원하던 것을 성취하기 위한 준비시기 인 것 같다.

■  독서 후....

대부분 성공하신 분들 이야기를 들어보면 3년, 7년 정도의 시간이 필요한 것같다.

그 시간은 분명 준비하고 행동하며 다시 수정하는 단계 인것 같다.

물론, 그 시간이라는 것은 대충 한다고 해서 3년이란 시간은 아닌 것 같다.

그들만큼 정말 죽기 살기로 3년, 7년을 몰입하고 행동해야만 성공의 준비 단계가 되는 것 같다.

그냥 시간만 보낸다고 해서 개나 소나 성공이 될 것은 아니기 때문이다.

여러 기업인들의 책과 자수성가 형의 책들을 읽으면서 느낀 것은 그들 모두 확고한 신념.

확고한 목표. 자기 믿음, 몰입 그런 것들이 있었다.

물론, 세부적으로 모두 밑바탕이 된 것들이 있다.  자기관리.생각.믿음.부지럼 등등등..

기본이 베어 있다는 것이다.

아직 나는 그들의 40%도 못미치고 있다.

나도 인정한다.

하지만 작게나마 준비를 하고 있을 뿐이다.

그 작은 준비마저도 하지 않는다면 나는 묻히고 말 것이기 때문이다.

아직은 준비단계이지만 분명히 나도 성공할 수 있다. 다만, 무엇으로 할지는 아직 고민중이다.

무에서 유를 창조해 낸 사람인지라 더욱 끌리는 것 같다.

도전정신과 행동력이 필요한 나다.

[ 본 문 ]

6p 벤츠를 팔기 위해서는 벤츠를 팔기 위해서는 벤츠를 제대로 알고 있어야 하다는 생각으로, 그러려면 당연히 내가 벤츠를 타고 다녀봐야 하다는 생각으로 벤츠를 구입했을 뿐이다.

(생략) 다른 이들의 시선이 어떻든 아랑곳 하지 않고 그와 함께 울고 웃으면서 고객들을 만나고

          한 달에 10대가 넘는 벤츠를 팔았다.

61p 사람은 누구나 인생의 터닝 포인트를 위해서 한 번쯤은 배수진을 칠 필요가 있다.

변화경영연구소의 구본형 소장은 < 낯선 곳에서의 아침 >의 책에서 변화의 절박함에 대해 이렇게 말했다.

“ 당신이 스스로의 변화에 대하여 관대한 이유는 자신과 싸우고 싶지 않기 때문이다. 적당한 휴전과 휴식에 만족하기 때문이다. 만일 당신에게 지금 이 자리에 그대로 서 있을 만한 여유가 없을 때 당신은 초조해질 것이다. 그때가 기회이다. 당신도 그 싸움에 스스로 이름을 붙일 수 있어야 한다. 그 싸움을 ‘생존과의 전쟁’ 이라고 부를 수 있을 때 당신은 스스로 변화할 준비가 비로소 되어 있다는 것이다. 당신에게 다른 대안이 없을 때 당신에게 가장 성공할 확률이 높다. 변화 전문가들은 그래서 즐겨 ‘대안을 주지 말고 몰아붙일 것’을 충고 한다.

절박함 나에게 성공을 안겨주었음이 분명 하다.

76p 작가 에리카 종 - ‘어떤 위험도 감수하지 않는다면 더 큰 위험을 감수하게 될 것이다’

배수의 진 (사면초가)의 상황을 만들되, 내 편 가족의 지지는 있어야 한다.

78p 대기업, 공무원이 아닌 정말 해보고 싶은 일이 하나쯤은 있을 거라 생각한다.

그게 꿈이었든 호기심이었든 상관없다. 일단 부딛쳐보자. 열정을 쏟으면 밥인드, 죽이든 뭔가가 나올 것이다. ->즉, 내가 가슴속에서 원하는 것을 하자.

80p 당신, 죽기 살기로 지금 생각하고 있는 그 일을 할 각오가 되어 있는가? 그렇다면 지금, 당장 즉시 시작하라.  -> “ 나는, 아직 찾는 중 이다. ”

84p 지금 신규로 한 명의 고객이 계약을 했다면, 3년이나 5년 후 맞게 될 고객을 미리 만난 거라고 생각하기 바란다. 지금 벤츠를 한 대 팔아 성과를 올렸을 뿐만 아니라 앞으로 몇 년 후에 기억해야 하는 것이다.  -> 세일즈를 할 때의 마음가짐.

세일즈맨들은 고객과 함께 동행 해야 한다.

세일즈는맨은 고객을 가족처럼 여겨야 한다.

성공의 관건은 고객관리 하기에 달렸다.

“ 뿌린대로 거둔다. 사필귀정. 자업자득, 인과응보 ”

    -> 잊지 말아야 한다. 영업만이 아닌 인생을 살면서도 말이다.

85p 예) 한 친구가 건축일을 하는 친구에게 집을 지어달라고 부탁 했다.

                “재료비나 인건비는 걱정하지 말고 정말 정성껏 집을 지어주게. ”

건축가는 친구의 부탁을 받고 집을 짓기 시작했다. 처음에 건축가는 좋은 재료와 훌륭한 건축가들과 함께 집을 짓다가 문득 이런 생각이 들었다.

                ‘ 내가 살 집도 아닌데 대충 지으면 어때? ’

그 후, 건축가는 값싼 자재들을 이용해 집을 완성했다. 건축가는 친구에게 열쇠와 청구서를 전달했다. 그러자 집을 지어달라고 했던 친구가 건축가에게 열쇠를 지어주며 이렇게 말했다

                “이 열쇠는 자네 것이네. 내가 자네에게 주는 선물일세.”

AIG생명의 이대균 씨. - 세일즈는 가슴으로 하는 것이라는 전형적인 철학을 가지고 있다.

88P 변화를 받아 들이고 그 변화를 쫒아가기 위해 노력해야 발전하고 그 모습에 고객들도 더욱 신뢰하게 된다.

89P 세일즈 업계에 들어와 보니 선배들이 가망고객들을 관리하는 방법은 대부분 다이어리에 고객들의 정보를 적는 것이었다. 대부분 모두가 사용하는 방법.

뭔가 차별적인 관리법을 구축해야겠다는 생각에 고객과 나눈 거의 모든 대화 내용을 메모하기 시작 했다.

예> 1. 고객이 지나번에 무슨 차를 타고 나왔다는지.

    2. 어떤 스타일의 색상을 좋아하는지.

    3. 어떤 취미를 갖고 있는지

    4. 어떤 꽃을 좋아하는지 등 사소한 것까지 하나하나 메모하기 시작 했다.

* 데이터베이스화시킨 시스템을 이용 했다.

92P 고개들에게 편지를 보냈다.

93P 판매를 통해 고객에게 얼만큼 집중하느냐가 정말 중요하다는 사실.

95P 마크 빅터 한센의 <영혼을 위한 닭고기 수프>

사장은 직원들 모두에게 지독한 인물로 정평이 난 사람이었다. 하지만 부사장은 사장 앞으로 다가가 사장이 가진 천재성과 창조성에 대해 진심으로 존경을 표시했다. 사장은 무척놀란 듯이 보였다. 부사장은 파란리본을 꺼내면서 그걸 감사의 선물로 드리고 싶다고 말했다. 사장은 당황하면서도 기쁘게 말했다.

‘ 아 정말 고맙소’

부사장은 파란 리본을 사장의 가슴에 달아주고 나서 나머지 한 개의 리본을 더 꺼냈다. 그러고는 말했다.

‘제 부탁을 한 가지 들어주시겠습니까? 이 여분의 리본을 사장님RP서 소중히 여기는 특별한 사람에게 달아주십시오.’

                                (생략)

사장은 아들에게 그 파란 리본을 전하기로 마음먹었다.

“난 사업을 하느라 하루종일 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 그래서 집에 오면 너한테 별로 신경을 쓸 수가 없었다. 이따금 난 네가 성적이 떨어지고 방 안을 어질러 놓는 것에 대해 고함을 지르곤 했지. 하지만 오늘밤 난 너와 이렇게 마주 앉아서 네게 이 말을 꼭 전해주고 싶다. 넌 내게 누구보다 특별한 사람이야. 네 엄마와 마찬가지로 넌 내 인생에서 가장 소중한 존재이지. 넌 훌륭한 아들이고, 난 널 사랑한다.”

놀란 아들은 흐느끼며 울기 시작 했다. 아들은 눈물을 흘리고 또 흘렸다. 온몸이 가늘게 떨리고 있었다. 마침내 고개를 들어 아버지를 본 아들은 울먹이며 말했따.

“ 아빠,사실 저는 내일 아침에 자살을 할 결심이었어요.아빠가 절 사랑하지 않는다고 생각했거든요, 이젠 내그럴 필요가 없어졌어요.”

이렇듯 사랑과 관심을 표현하는 것은 정말 놀라운 힘을 자기고 있다.

98P 근시안적인 사고방식은 버려야 한다.

100P 상류층 고객들을 상대하는 것은 꽤 까다로운 일이다. 그들은 대개 바쁘게 움직이기 때문에 주변 사람들 중에서도 꼭 자신이 상대해야 할 사람만 선별해서 만난다. 그러나 자신이 한 번 인정한 사람에 대해서는 끝까지 신뢰하고 지지해주는 경향이 있다.

101P  삼성생명의 배양숙 명인.- 고객들의 니즈를 생각한 사람

102P 진짜 컴플레인은 차의 문제 자체가 아니라 그 문제를 해결해주는 사람에 대해 발생한다는 것이다. -> 결국 사람이 중점이라는 것

114P [노는 만큼 성공한다 ] - 김정운 박사

데이터베이스 사용은 단지 안정적인 독일 생활에 도움이 된 것만이 아니다. 더 근본적인 변화는 데이터베이스 관리 경험을 통해 내 사고의 틀 자체가 바뀌었다는 사실이다. 우선 책을 읽으면서 저자의 노리에 따라가기 급급하던 내 독서 방식에서 데이터베이스 관리를 통해 질적인 변화가 일어났다. 내가 정리한 키워드에 따라 다양한 방식으로 분류된 한 권의 책은 이후 내가 필요에 따라 꺼냈을 때는 전혀 다른 내용이 되어 있었다. 그 후에 축적된 비슷한 다양한 개념들이 연결되어 올라오기 때문이다. 지식생산 과정이 눈에 보였다. 지식은 정보와 정보의 관계었다. 그 정보의 관계를 새롭게 구성할수 있는 이가 새로운 지식을 구성해낼 수 있는 이가 새로운 지식을 구성해낼 수 있는 것이다.

118P 데이터베이스 입력방법 - 첫인상을 토대로 메모 , 별명을 붙여 넣는다.

      고객도 세일즈맨이 자신에게 얼마나 관심을 기울이고 신경을 써주고 있는지 알게 됨

 148P 유명한 세일즈 컨설턴트인 로빈 렌트 [ 럭셔리 세이WM 성공전략 88]

세일즈는 말하는 것 보다 잘 듣고 관찰하는 것이다.

노련한 세일즈맨은 고객들로 하여금 자기의 이야기를 충분히 하게 해준다.

그렇게 하면 많은 정보를 얻을수 있다. 경청에 필요한 태도가 있는데 세일즈맨은 그 사실을 반드시 기억해야 한다.

 눈을 맞추고 고개를 끄덕이는 것 뿐만 아니라 상대방의 말에 동의와 수긍하는

표현을 해서 경청하고 있음을 표현해야 한다.

이런 것들이 사소한 것일지라도 세일즈맨은 한눈을 팔지 않고 관심을 가지고 있다는

확신을 고객에게 심어줄 수 있다. 입을 닫고 있는 것만으로는 경청이 라고 할 수 없다.

핵심을 집어내고, 메시지를 해석해야 한다. 세일즈맨이 잘 들어줄 때 고객은 비로소 자신의 마음을 여는 것이다.

168P 중앙일보 논설위원인 정진홍 [인문의 숲에서 경영을 만나다]

좋은 관계, 좋은 커뮤니케이션은 상대방이 기대하는 나,

상대방이 보는 내 모습이 상대에게 만족스러울 때 가능해진다.

인간이 매너를 중시하는 이유는 나의 I와 상대방의 I가 마주쳐서가 아니다.

오히려 나의 ME와 상대방의 ME가 마주하기 때문이다.

이는 사람이란 누군가의 기대를 받고, 또 누군가에게 자신을 보여야 하는 존재이기 때문이다.

결국 매너란 상대에게 보이고 기대되는 나를 규격화하는 행동양식이다.

매너는 마음의 문을 여는 열쇠이다.

그만큼 좋은 매너는 공감과 신뢰, 감동을 준다.

프랑스에서 매너를 ‘삶을 멋지고 성공적으로 영위할 줄아는 방법’ 이라고 정의하는 것도 이 때문이다.

많은 성공한 CEO들이 자신의 성공비결을 좋은 매너에서 찾았듯이 좋은 매너는

공감,신뢰,감동을 불러일으키며 삶 자체를 멋지게 만들어준다.

또 매너는 배려다. 관계속에 존재하는 인간에게 매너란‘관계에 대한 감수성’ 이다.

역지사지로 입장바꿔 생각할 줄 아는 것이야 말로 매너의 기본이다.

174P 진정한 프로는 하루 24시간 잠자는 시간을 제외한 나머지를 모두 몰입하는 것이다.

182P 변화 경영 연구소의 구본형 소장 [낯선 곳에서의 아침]

아무리 의지가 약한 사람이라도 쉽게 담배를 끊을 수 있는 방법이 있다. 미국 뉴욕에 갔을 때 버스 안에서 큼지막한 금연 경구를 본 적이 있다. ‘암이 그대를 담배로부터 해방시키리라!’ 애연가도 암에 걸리면 담배를 끊는다. 어떻게 그럴 수 있는가? 끊지 않으면 죽기 때문이다. 변화에서의 승리 가능성은 생존의 문제로 접근할수록 높아진다.

188P 모든 세일즈맨들의 공통점은 바로 쉽게 포기하지 않으며 자기관리 능력이 뛰어나다는 것이다.

191P 변화경영연구소 공병호 소장 [자기경영노트]

달리기를 하는 동안 머릿속에는 수많은 아이디어와 하루를 시작하는 단상들이 떠오를지도 모른다. 그러므로 바깥에서 하는 운동, 특히 조깅은 육체를 단련한다는 이상의 의미를 갖고 있다. 그것은 육체를 건강하게 할 뿐만이 아니라 한인간의 마음을 쌀찌운다.

정해진 장소에서 정해진 시간에 규CLR적으로 천천히 뜀박질을 해보라. 뛰고 있는 동안 자신과 수많은 대화를 나눌 수 있다. 그리고 오랫동안 고민해도 풀리지 않던 문제에 대한 해답이 반짝 떠오르는 신기한 경험을 할 수도 있을 것이다.

또 자신을 괴롭히던 여러 가지 짜증나는 일들에 대해 생각을 하나하나 정리할 수도 있을 것

195P 문: 어떻게 이렇게 성공하실 수 있었습니까?

    접근 : “ 어떤 공부를 하고 있다는 사실이 중요한 게 아니라 어떻게 공부를 하느냐가 중요하다. 

             공부를 통해서 어떤 경험을 하느냐가 중요하다. ”

197P 아이디어 뱅크 : 자신이 직접 경험해야만 좋은 아이디어를 낼 수 있고 훌륭한 기획을할 수 있다. 즉, 좋은 것은 다 아는 사실. 그것으로만 물건을 권할 수는 없는 것이다.

고로, 직접 사용해보고 그 느낌을 전달하는 방법이 좋다.

남다른 성공을 위해서는 끊임없이 업무혁신을 해야만 한다.

199P 남들과 똑같이 해서는 성공할 수 없다. 남들보다 성공하려면 새로운 곳으로 뛰어들어 경험해보라.

201P 세일즈 원칙중 하나로 고객을 빚진 기분으로 만들라는 말도 있다.

     이때 중요한 것은 고객에게 생색을 내면 안 된다는 것이다.

202P 성공한 사람은 뒤를 돌아보지 않는다. 남다른 각오로 시작한 사람은 뒤를 돌아보지 않는다.

박진영 인터뷰 : “ 나는 성공한 PD이고, 가수이다. 그리고 앞으로 더 성장해나갈 것이다.

하지만 나는 아주 불효한 아들이고, 아주 불성실한 친구다. 주위 사람들을 배려하지 않는 몹시 오만한 사람이다. 나는 오디션을 보러온 어린 친구들에게 이렇게 물어본다. 어떤 사람이 되고 싶은가? 나처럼 성공한 사람이 되고 싶은가? 진정으로 성공을 이루려면 어쩔수 없이 버려야 하는 것들이 많다. 하물며 부모님의 말씀을 거역할 수도 있어야 한다. 그동안 우애를 나눴던 친굳글에게도 너는 따돌림을 받을 것이다. 그런데도 그모든 것을 너는 견딜수 있겠는가?“

즉, 큰 희생도 없이 큰 성공을 꿈꾸는 것은 도둑놈 심보.

209P 이제 막 시작하는 세일즈맨에게

첫째 명확한 목표를 세우고 최선을 다해 노력하라.

210P 이민규 심리학 박사 [1%만 바꿔도 인생이 달라진다]

1953년 예일대학교의 한 연구팀이 그해 졸업반 학생들을 대상으로 분명한 삶의 목표를 글로 써서 가지고 있는

학생이 얼마나 되는지 조사했다.

그들 중 단 3퍼센트의 학생들만 글로 쓴 목표를 갖고 있었다. 20년이 지난 1973년 이들을 대상으로 한 추적 조사가

실시 되었다. 글로 쓴 목표를 가지고 있었던 3퍼센트의 사람들이 소유한 부는 나머지 97%의 사람들 모두의 재산을 합친 것보다 더 많다는 사실이 확인되었다.

하버드대학교의 연구 결과도 이와 유사했다.

80%의 학생들은 특별한 목표가 없었고,

15%는 단지 생각만으로 목표를 가지고 있었으며 나머지 5% 글로 적은 뚜렷한 목표를 가지고 있었다.

그 5% 에 속하는 학생 각자가 이룬 성과를 보았더니 그들 스스로 정한 목표를 능가했을 뿐 아니라 그들이 이룬

것을 전체적으로 보았을 때 나머지 95% 합친 것보다 더 큰 성과를 이룬 것으로 나타났다.

첫째, 목표는 명확하고 구체적으로 세워야 한다.

둘째, 끊임없이 생각하라 - 몰입.

셋째, 자신에게 투자하라.

넷째, 포기하지 말라.

다셋째, 내 자신을 칭찬하라.

219p 부자들의 공통점

1. 엄청 부지런하다는 것. - 대다수가 아침형 인간이었다.

2. 부자들의 공통점은 매우 긍정적인 생각을 한다는 점이다.

부자들은 부자가 된 이유 :

무엇을 하든 부지런히 긍정적인 마음으로 파고든다면 언젠가는 자신이 목표하던 것을 이룰 수 있다.

223p 작은 일일지라도 정성과 즐거움을 넣어 일한다면 그는 특별한 사람

     그저 단순 반복적인 일을 하고 있었지만 남들처럼 시키는 대로만 하지 않고 자기만의 방법을 찾아 좀더 효율적으로 일을 해냈던 것.

228p 성공적인 부자 마케팅을 위하여

1. 프로처럼 보여야 한다.: 자신감이 있는 프로의 모습을 보여주어야 한다.

2. 솔직해야 한다. 성공한 부자들은 큰 기업을 경영하면서 고수가 된 사람들이다.

3. 어떤 결정에 대해 믿음과 확신을 가져야 한다.

4, ‘최고’에 해당하는 것에 대해서는 모두 알고 있어야 한다.

5. 작은 약속도 반드시 지켜야 한다.

231p 기업형 세일즈의 시대가 오고 있다.

1. 작은 사소한 약속.

2. a/s

3. 세일즈

4. 맞춤형 서비스

5. 인간 철학 중심

238p 주변 사람들은 나를 고집이 센 노력파라고들 말한다. 나는 내가 옳다고믿으면 끝까지 믿는 편이다.

그리고 무슨 일이든 한 번 하겠다고 마음먹으면 기필코 끝까지 하고 만다.

그러한 고집과 집념이 있었기에 내가 세일즈에서 성공할 수 있었다고 본다.

멀리뛰기 선수가 있었다. 그 선수는 자기가 목표한 곳에 모자를 놓고 연습을 했다.

그날도 그 선수는 자신이 목표한 곳에 모자를 가져다 놓았다.

그런데 그날 전무후무한 기록을 세웠다. 어찌된 일일까?

모자 옆을 지나가던 사람이 발로 걷어차 선수가 가져다놓은 곳보다 훨씬 먼 곳으로 가버렸던 것이다.

그리고 그 사실을 몰라Terjs 이선수는 그 모자만 보고 뛰었고, 자신의 기록을 뛰어넘는 신기록을 세운 것이다.