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왜 우리 회사만 변하지 않을까? - <칭찬은 고래도 춤추게 한다>의 저자 켄 블랜차드가 공개하는 변하지 못하는 조직의 비밀
켄 블랜차드 외 지음, 권영설.박예진 옮김 / 교보문고(단행본) / 2012년 3월
평점 :
절판
독서노트 : 왜 우리 회사만 변하지 않을까? - 켄 블랜차드
■ 나의 생각..
아마 지금의 이 책은, 경영을 하거나 혹은 간부 직원들에게 필요한 책 인것같다.
물론, 모두에게 필요하다고는 할순 없다.
즉, 필요하다고 한 발언은 경영쇄신 회사에 대한 새로운 변화가 필요한 기업에게 혹은,
경영자에게 필요한 책이라는 것이다.
변화를 위해서는 우선, 변화를 원하고자 하는 사람 즉,
본인이 먼저 변화를 주도 하고 개인적으로 변화를 시작 하여야 한다.
예를 들자면, 매번 지각을 했다면 일찍 출근을 할 수 있는 것이고. 무뚝뚝한 사람은 사람들에게 칭찬을 건 낼 수 도 있는 것처럼 작은 것부터 하나하나 변화를 추구해 나간다면 그 변화에 맞춰 작은 파동을 만들어 내서 동료들도 같이 변화의 파동을 느끼게 되어 그 파동은 점점 퍼지면서 커져 나 갈 것이다.
각자의 위치에서 생각의 기준은 다르다.
다른 만 큼, 변화에 대해서도 다르게 생각 할 것이다.
서로 각기 다른 기준들을 알아보고 그들의 관점에서 생각해보고 어느 정도 합당한 부분들로 채워주어야 할 것이다.
분명, 말단 직원마저도 무언가 언짢고 불평불만이 가든한 사원이 있을 것이다.
차라리 불평불만 없이 그냥 수레 바퀴를 도는 사람보다는 낫다고 볼 수 있다.
문제가 있다는 것은, 좀 더 좋은 방향으로 발전시킬 수 있다는 점이기 때문이다.
문제는, 리더가 그것을 받아들이느냐 그들의 목소리를 들어 주느냐의 문제인 것이다.
분명 중요한 것은, 한자리에 오래 있는 나무는 분명 뿌리가 깊어서 어지간한 비바람은 버틸 수 있을 것이다. 하지만, 한 곳에 고여 있는 물은 자신이 썩어 가는 줄 도 모른 다는 것이다. 결국, 자신이 오래 머물러 있었기 때문에 그 틀 안에서는 자신이 결국 답이라고 생각하게 되는데 그 생각은 가히 오만한 생각이다.
변화의 바람은, 태풍보다는 선선한 바람으로 시작 하는 것이 좋을 것같다.
입장 차이와 작은 목소리도 경청하고 생각해봐야 하는 점에 큰 강점을 두어야 할 것같다.
지금의 이 글은 내게 분명히 도움이 될 만한 자료가 될 것이다. - 2012.5.23
■ 본문
57P
기업에서는 ‘변화’를 도입함과 동시에 이전에 변화 프로젝트를 성공적으로 이끈 경험이 있는 직원들로 구성된 변화관리팀을 발족시켰다.
이 직원들은 ‘변화’를 실행하기 위해 필요한 시간을 투자했고 뛰어난 업무능력을 갖고 있었다. 또 훌륭한 커뮤니케이션 능력과 집단적 사고의 함정을 피하기에 충분할 정도의 다양한 생각을 가지고 있었다.
덕분에 기업 전체적으로 ‘변화’를 도입해 통합하는 데 성공했다. 간단히 말해서 그들은 앞장서서 ‘변화’를 실행할 능력을 소유하고 있었다.
“ 하루 종일 ‘변화’를 돕는 것과, 회사에 ‘변화’ 를 도입할 때 주도적으로
변화를 이끌며 직원들 사이에 변화를 뿌리내리게 하는 일은 다른 겁니다. ”
67P
‘후견인’ ‘변화관리팀’ ‘커뮤니케이션’
후견인
말하는 것을 좋아해 늘 폼 나는 말만 한다.
그런데 대부분은 잘못되었다. 예를 들면 다음과 같다.
* 후견인은 다른 직원들이 기대하는 행동모델은 아니다.
말보다 행동이 더 중요하다는 것을 모르는 후견인들이 많다.
* 후견인은 직원들의 바람직한 행동을 찾아내고 전파하기 위해서
‘ 인센티브 ’를 활용할 줄 알아야 하는 그러하지 못하는 이들이 많다.
* 후견인은 자신이 ‘변화’를 진정으로 중효하게 여긴다는
사실을 알리기 위해 ‘책임감’을 갖고 일해야 하는 그렇지 않는 이들이 많다.
* 후견인은 ‘변화’를 요구받는 직원들이 느끼는 불안에 정면 대응해서 해결하고 그들을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 ‘변화’ 를 안전하게 보호하라는 (‘헌신’) 의 충고를 받아들이지 않았다.
* 후견인은 역량 있는 ‘변화관리팀’을 선발해 ‘변화’와 함께 일하게 했어야 했다. 그런데도 이 일을 가변게 여겨 자신의 직속 부하에게 ‘변화’실행 과업을 맡겼다.
69P
‘변화관리팀’
* 변화관리팀을 상시조직으로 만들어 ‘변화’를 실행할 뛰어난 직원을 모을 수 있는 천금 같은 기회를 놓친다.
* 그는 ‘헌신’과 같은 실수를 저질렀다. 두 사람ㅇ느 직원들을 변화 과정에 관여하는 적극적 참여자가 아니라 소극적인 구경꾼으로 만들었다.
* 위선적인 행동은 직원들이 ‘변화’에 저항하는 또 다른 핑계거리가 된다.
커뮤니케이션
* 서로간의 의사소통이 되지 않은 이유로 회사에서 ‘변화’에 관한 메시지가 중구난방이 되었고, 결국 직원들이 ‘변화’를 무시하게 된다.
* 의사소통이 원활하지 않다보니 직원들이 변화에 대해 갖는 불안을 해결하는 데는 신경을 쓰지 못했다.
74P
위기감
1. 직원들에게 변화가 무엇인지 변화로부터 무엇을 기대 하는지 확실하고 일관된 메시지를 전해야 한다.
2. 변화의 필요성을 알려주는 매우 설득력 있는 성공사례를 들어 직원들을 설득해야 한다.
3. 변화가 가져올지도 모르는 위기나 기회를 전사적으로, 그젓도 아주 효과적으로 설명해야 한다.
78P
다른 사람들이 밑을 보고 안을 들여다보는 반면, 비전에 대해서는 위를 보고 밖을 본다. 또한 회사의 지속적인 성장을 위해 다른 사람들이 위와 밖을 보고 미래를 상상하며, 나아가 미래를 향하도록 모든 것들을 재조정해야 한다. 그녀의 이러한 역할은‘변화’가 나타날 때마다 더 강력히 요구 된다.
85P
위기감
* 직원들이 변화를 받아 들이도록 노력하지만, 직원들에게 현 상태를 유지 하는 것이 의미 없다는 점에 대해서는 한 번도 강조하지 않았다.
* 그는 현 상태 때문에 힘들어하는 직원들과 함께하는 시간을 갖지 않았다.
* 변화 도입 과정을 기회로 생각한 직원들과도 제대로 이야기를 나누지 않았다.
* 호사에 왜 변화가 필요한지 직원들 스스로 생각하게 하는데 실패 했다. 변화를 받아들여야 하는 직원들이 이를 제대로 인식하고 자기 의견을 마음껏 내놓아야 변화가 성공할 가능성이 높아진다.
비젼
* 회사의 진짜 모습을 제대로 보려 하지 않는다.
* 경영진이 간부 워크숍을 가서 만든 비전은 일선 직원들에겐 별 의미가 없다. 직원들이 비전 작성 과정에 더 많이 참여하도록 비전이 보여주는 회사의 미래에 적극적으로 참여할 가능성이 높아진다.
* 가슴 뛰게 하는 비전을 이루기 위해 변화를 도입해야 한다. 는 분위기를 조성하지 못했다.
보통 리더들은 변화를 시작하면서 섣불리 변화 도입을 선포하고 (이것은 우리가 해야 할 는 것입니다.) 명확하지 않아 오히려 혼란만 불러오는 기대치를 제시하며 (우리 수준을 높여야 합니다) 직원들을 교육시키고는 마치 이미 성공한 것처럼 축하하는 분위기를 만든다. 그들은 변화가 성공하고 나면 찾아올 기업의 장밋빛 미래를 보여주는 데 실패한 것이다.
98P
변화가 생길 eo 가장 맣은 영향을 받게 되는 직원들과 이야기를 나눠야 한다는 사실.
‘ 전투를 계획하는 사람들은 그 계획 자체와는 전투를 벌이지 않는다 ’
116P
인센티브
변화를 성공시키기 위해서는 바람직한 행동, 좋은 실적 등이 반드시 있어야 한다. 이러한 행동에 대해 표창하거나 보상함으로써 회사와 개인의 행동을 강화하고 확산시킨다.
‘인센’이 지원되지 않는다면 변화가 살아남을 가능성이 줄어든다는 사실.
직원들이 변화를 받아들이도록 유도하는 방법으로 돈을 인센으로 제공하는 것도 사실이지만, 거듭되는 변화를 받아들이도록 촉진하는 다른 방법도 많다.
항상 돈이 가장 중요한 요소는 아니다.
126P
기획
* 세세한 부분을 전혀 신경쓰지 않는다. 단지 큰 그림에만 초점을 맞췄다. 하지만 직원들의 실행력을 높이는 것은 세세한 부분이다.
직원들이 변화를 자기 업무에 맞춰 실행하려고 했을 때 그들은 아무도 실무자 관점에서 변화에 대한 계획을 세우지 않았다는 사실에 크게 놀랐다.
* 직원들에게 동기부여가 될 만한 조기 성공사례를 만들어낼 계획을 세우지 않아TEk.. RM 탓에 초기에 우수한 성과를 보여주지 못했다. 당장 눈에 띄는 성과가 나오지 않자 평소 팔짱 끼고 구경만 하던 직원들이 이를 구실로 변화에 저핳하기 시작했다.
* 변화를 요구받는 직원들을 변화 계획 과정에 참여시키지 않았다.
그들을 참여시켜 기획 단계나 성과 단계에서 변화를 자연스럽게 받아들이는 분위기를 조성해야 한다.
예산
* 인프라를 구축하는 데 돈을 거의 쓰지 않는다.
* 변화를 실행하는 변화관리팀 직원들에게 너무 막강한 권력을 행사 한다.
* 몇 가지 예산요청은 들어주었다. 후견인의 압력 때문에 그 프로젝트들은 별 의미 없는 것이다. 기획대로 예산으로 컨설턴트들을 영입했다. 컨설턴트들은 며칠 동안 회사 상황실에서 설전을 버리며 중요한 문서를 만든다. 하지만 회사에서 변화를 완성하는 데 필요한 것들에 대한 현실 감각을 가진 컨설턴트를 만들던가 구축해야 한다.
128P
교육
* 변화를 요구받는 직원들을 건성으로 훈련시킨다.
* 변화에 필요한 비즈니스 프로세스와 스킬이 한 번도 제대로 안내되지 않았기 때문에 훈련은 시작 되기 전부터 여러 가지 문제가 있는 상태.
* 엉성한 외모와 부족한 수완 때문에 교육은 그가 계발시킬 책임이 있는 직원들에게 신뢰를 얻지 못하게 된다.
167 P
비전
다른 직원들이 변화로 인한 혜택을 미리 예상할 수 있도록 돕는 것 . 그들이 현재 상황을 넘어 미래를 바라볼 수 있도록 말이다.
■ 어떻게 변화를 조직에 안착시킬 것인가?
180P
1> 조직문화
정의 : 기업 구성원의 행동 규범이 되어주는 가치. 신념 체계를 말한다.
조직문화의 역할은 전체적인 변화 프로세스에서 대단히 중요하다. 조직문화는 변화를 유지하거나, 반대로 없앨 수 있는 힘을 가지고 있다. 변화를 성공시키는 조직문화를 만들려면
다음과 같이 해야 한다.
1. 현쟈의 조직문화를 활용해 어떻게 변화를 지원하고 일으키며 유지할지 고민하라.
2. 변화를 일으키고 유지할 수 있는 조직문화를 만들기 위해 후견인과 책임감 그리고
인센을 최대한 활용하라.
3, 현재 조직문화의 어떤 부분이 도입하려는 변화와 어긋나 있는지 그리고 변화를 조직문화와 같은 선상에 있게 하기 위해서 필요한 조치는 무엇인지 결정하라.
< 생각해본 문제 >
1. 우리 회사의 조직문화는 어떤 것인가? -
2. 우리 회사의 조직문화에서는 어떤 방법으로 변화를 성고실수 있을까?
3. 조직문화를 바꾸는 것이 얼마나 어려운 일인가?
변화에 맞는 조직문화를 조성하기 위해서 무엇을 해야 하는가?
2> 헌신
정의 : 헌신은 변화 프로젝트에 요구되는 새로운 행동방식을 실천하는 데 필요한 개인의 동기부여와 자신감을 말한다.
변화에 대한 직원들의 헌신을 높이기 위해서는 다음과 같이 하라.
1. 직원들에게 그들의 질문과 관심을 표현할 수 있는 토론의 장을 제공하고 의문과 관심에 답하라.
2. 변화를 요구받는 직원들의 참여와 영향력을 높이기 위한 기회를 늘려라. 이것은 단기적인 순응이 아니라 새로운 사업 방향에 대한 지속적인 헌신을 만들어 낸다.
3. 변화를 적극 수용하는 직원들과 변화를 거부하는 직원들이 자주 만날 수 있도록 의도적으로 기회를 만들어라.
<생각해볼 문제>
1. 변화를 요구 받는 직원들이 그들의 의문과 관심을 표현할 기회를 가지고 있는가? 그렇지 않다면 어떻게 직원들의 마음속에 숨겨진 의문과 관심을 해결할 것인가?
2. 변화를 요구받는 직원들에게 변화 과정에 참여하고 영향력을 행사할 기회를 제공하는가?
그렇지 않다면 앞으로 어떻게 그러한 기회를 확장시킬 것인가?
3. 어떤 방법으로 변화를 지지하는 직원들과 방관 또는 거부하는 직원들이 서로 대화할 수 있도록 할 것인가?
4. 직원들이 단순히 순응 하기를 바라는가? 아니면 변화를 위해 헌신 하기를 원하는가?
직원들의 헌신을 얻기 위해 무엇으 할 것인가?
3> 후견인
정의 : 변화 프로젝트를 시작하고 실행하며 시족시키는데 필요한 자원 (시가느 돈, 직원, 등)을 분배할 수 있는 권한을 가진 리더를 말한다. 유능한 후견인이라면 다음과 같은 일을 해야 한다.
1. 우수한 변화관리팀을 선발해 변화를 상시 업무로 전담하게 하라.
2. 변화를 요구 받는 직원들의 우려를 파악하고 해결하며 또 그 직원들을 의사결정 과정에 참여시킴으로써 변화에 대한 헌신을 얻어내라.
3. 말보다 행동이 더 큰 영향을 미틴다는 사실을 기여하고 다른 직원들이 기대하는 행동모델을 만들어라.
4. 변화에 필요한 새로운 행동방식을 공유하고 확산시킬 수 있는 인센을 고안하라.
5. 직원들에게 경영진이 벼화를 심각하게 받아들이고 있다는 사실을 보여줘라.
이로써 직원들의 책임감을 높일 수 있다.
<생각해볼 문제>
1. 우리 회사의 후견잉능 변화를 위해 앞에 언급딘 내용대로 행동하고 있는가?
2. 우리 회사의 후견인이 앞서 언급된 행동양식에 따르고 있지 않다면, 이런 행동이 필요하다는 사실만이라도 알고 있는가?
3. 우리 회사의 후견인이 스스로에 대한 기대치를 모르고 있다면 그들을 어떻게 교육시킬 것인가?
4> 변화관리 팀
정의 : 변화관리팀은 기업에 변화를 도입하는 핵심 역할을 맡은 리더 그룹이다.
이 팀은 변화를 통해 직원들을 한 방향으로 이끌기 위해스 또 변화 프로젝트의 실제 성과를 창출하기 위해 다양한 적략들을 실행한다. 변화관리팀은 누구와 대화를 하든지 변화에 대해 일관되게 설명할 수 있어야 하며, 변화를 요구 받는 직원들의 저항 문제도 해결해야 한다.
이 팀에는 다음과 같은 사람들이 반드시 포함돼야 한다.
1, 성공적으로 마무리 된 변화 프로젝트에 참여해본 직원.
2, 자기 시간을 할애할 수 있는 직원.
3. 동료에게 존경받는 직원.
4. 높은 업무 능력을 갖춘 직원
5. 권력자에게도 진실을 말할 각오가 되엉 있는 직원.
6. 커뮤니케이션에 능숙한 직원.
7. 지지자, 비공식적인 리더, 변화 저앙집단뿐만 아이라 회사의 각 분야, 다양한 직급의 관점을 대변할 수 있는 직원
< 생각해볼 문제 >
1. 우리 회사의 변화관리팀은 전담팀이며 자격을 갖춘 사람들이 포진해 있는가?
2. 우리 회사의 변화관리팀 직원들은 한목소리를 내고 있는가?
3. 변화가 회사의 모든 분야에서 효과적으로 실행될 수 있도록 변화관리팀을 만들었는가?
5>커뮤니케이션
정의 : 현재 추진 중인 변화의 필요성과 우선순위를 이해시키기 위해 변화를 주도 하는 리더들과 변화를 요구받는 직원들의 의사소통이 원활하게 이루어질 수 있도록 소통의 기회를 만들어야 한다. 변화 프로젝트를 성공시키는 데 효과적인 커뮤니케이션의 중요성은 절대 과소평가 돼서는 안된다. 변화를 위한 효과적인 커뮤니케이션은 다음과 같다.
1. 이방적인 대화가 아니라 변화를 이끈느 리더와 변화를 요구받는 직원들 간에
대화채널을 열어놓는 데 초점을 맞춰라.
2. 여러 매체를 통해 메시지를 반복적으로 전하라. 이상적으로는 일곱 가지 다른 방식을 통해
입곱 번 전달할 수 있을 정도가 되어야 한다.
3. 누구와 대화하든 일관된 메시지를 전하라.
4. 신뢰와 존경을 받는 경영자가 메시지를 전파하라.
그 메시지는 변화관리팀 직원들과 변화 지지자들의 의견 일치해야 한다.
<생각해볼 문제>
1, 변화와 관련되어 얼마나 효과적으로 커뮤니케이션을 하고 있는가?
2. 이상적인 수주에 도달하지 못했다면, 어떻게 커뮤니케이션의 효과를 높일 것인가?
3. 변화를 요구받는 직원들의 의문과 걱정을 제대로 접수하고 해결하고 있는가?
4. 변화를 지지하는 직원들과 방관 또는 거부하는 직원들 사이에 소통의 기회를 늘리기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있는가?
6> 위기감
정의 : 위기감은 지금의 변화가 회사의 미래에 얼마나 중요한지 직원들이 현재의 업무방식을 왜 빨리 바꿔야 하는지를 실감하게 해준다. 직원들이 위기감을 가지고 변화의 절실함을 느끼지 안흔다면 현 상태를 유지하려는 관성이 커서 회사가 추구하는 변화를 이루지 못할 것이다.
다음의 방법들은 변화를 요구받는 직원들이 위기감을 갖도록 하는데 유용한 것들이다.
1. 직원들이 현실을 직면하도록 하라.
많은 정보를 공유하는 동시에 직원들이 현실과 개선된 미래 사이에 얼마나 큰 차이가 있는지 직접 느낄 수 있도록 하라.
2. 현재 잘못된 것은 무엇인가? 에 답하게 함으로로써 직원들 스스로 변화가 필요한 이유를 찾도록 하라. 현 사앹에 문제가 있다는 공감을 이끌어내야 한다.
3. 직원들이 직접 참여하도록 동기를 부여하는 변화의 프레임을 만들어라.
<생각해볼 문제>
1. 변화를 요구받는 직원들이 현 상태에서 무엇이 잘못되었는지 알 고 있는가?
2. 그들은 변화가 필요하다는 위기감을 갖고 있는가?
3. 직원들에게 위기감이 부족하다면, 변화해야 하는 확실한 이류를 알게 하고 위기감을 더욱 높이기 위해 무엇을 할 것인가?
7> 비젼
비전의 힘은 크다. 회사 내 다양한 부서와 개인의 업무와 관련해 추진 중인 변화가 어떤 의미를 가지는지 밝히고 구체화 한다. 비전은 다음과 같아야 한다.
1. 이대로는 안 된다는 위기감을 불어넣어 현 상태를 유지하려는 관성을 깨도록 만들어라.
2. 슬로건 차원을 넘어 변화가 성공적으로 실행된 미래의 모습을 명확하게 보여줘라.
3. 많은 직원들이 비전 실행 과정에 참여할 수 있도록 하라.
벼화관리팀뿐만 아니라 더 많은 사람들이 주인의식을 느낄 수 있도록 해야 한다.
4. 직원들이 미래라는 그미속에서 자신들이 더 잘될 수 있도록 해야 한다.
<생각해볼 문제>
1. 변화를 요구받는 직원들에게 변화가 일어난 후 회사에서 어떤 역할을 맡고 싶은지 물어본 적이 있는가?
2. 직원들이 미래에 자신이 맡게 될 역할이 지금과 어떻게 달라지는지, 또 djEjgerp 종아지는지 스스로 예측할 수 있는가?
8> 기획
변화가 모든 켐페인이나 프로젝트에서 최우선 순위가 되도록 계획한다. 변화를 수용해야 하는 직원들을 위해 궤적 계획을 제시하고 변화 완수에 필요한 인프라도 구축한다. 효과적인 기획 과정은 다음과 같다.
1. 변화를 요구받는 직원들, 특히 변화에 저항하는 직원을 포함시켜라. 그들은 변화 과정에서 생길 문제들을 예상 할 수 있는 이들이다.
2. 현장 직원들이 제대로 일할 수 있도록 지원하기 위해 정보는 세세한 것까지 충분히 제공하라.
3. 우선순위를 명확하게 하라.
4. 측정지표를 명확하게 정의하라. 이를 통해 일이 성공적으로 추진되고 있는지를 점검해볼 수 있다.
5. 변화를 실천하는 과정에서 나타날지도 모르는 여러 가지 문제들에 기꺼이 뛰어들 수 있는 도전정신을 가진 직원들은 포함시켜라. 무엇이든지 받아들이는 사내 얼리어답터들을 동원하라.
6. 변화를 지지할지 말지 결정하지 못한 직원들을 설득할 수 잇느 조기 성공 사례를 만들어라.
7. 변화를 지원하는 인프라를 개발하고, 인프라에 투자를 아끼지 않을 것임ㅁ을 분명히 보여줘라.
<생각해볼 문제>
1. 앞에 나온 기준을 바탕으로 볼 때 , 우리 회사의 기획 과정은 얼마나 효율적인가?
2. 이상적인 수준에 미치지 못하고 있다면 어떻게 기획 및 그 과정을 개선할 것인가?
9> 예산
돈을 쓰지 않고는 어떤 변화 프로젝트도 성공할 수 없다.
그러므로 변화 프로젝트를 재무적인 관점에서 분석하는 것은 매우 중요하다. 투자우익률을 확실하게 올리기 위해 어떻게 하면 한정된 재원을 가장 잘 배분할지 판단하는 것이 예싼의 역할이다. 예산과 관련된 다음의 주요사항들을 기억해야 한다.
1. 경영자는 다른 방법이 아니라 예산으로 모든 것을 통제 한다.
그러므로 경영자 스스로 변화가 필요하고 도입되어야 한다는 확신을 가져야 한다. 그렇지 않으면 변화가 어쩌다 잘못될 징조를 보일 때 경쟁자가 예산 핑계를 댈 가능성이 높다.
2. 인프라에 대한 투자는 아끼지 않도록 하라.
3. 변화를 도입할 때 낮은 비용으로 실행할 수 있는 방법들을 충분히 활용하라. 리더의 솔선수범이라든가 변화에 필요한 새로운 행동양식을 두루 전파하는 것도 한 가지 방법이 될 수 있다.
또 변화를 지지하는 직원들이 변화에 미온적인 직원들과 자주 대화를 나누는 것도 비용이 들지 않는 변화 도입 방법 이다.
<생각해볼 문제>
1. 나는 변화를 성공시키기 위해 반드시 필요한 예산 지원을 약속했는가?
2. 변화 프로젝트 가운데 어떤 부분이 필요 금액보다 적은 예산을 받고 있는가?
3. 필요 이상으로 많은 예산을 받고 있는 분야는 없는가?
10> 교육
직원들이 자신의 업무 내에서 변화를 이햏할 수 있도록 돕고, 변화에 필요한 기술을 습득할 수 있도록 학습을 제공한다. 이를 통해 직원들이 변화 프로젝트 이후 새롭게 변신한 조짖ㄱ에 적응할 수 있도록 한다. 효과적인 교육은 다음과 같아야 한다.
1. 상황을 잘 분석해 변화를 요구받는 직원들의 우려가 어느 정도인지 파악하라.
2 다양한 변화 리더십 전략들을 능숙하게 사용할 수 있도록 하라.
3. 변화를 요구받는 직원들과 파트너가 되어 그들이 우려하는 바를 말하도록 하고 us화 과정에 참여할 수 있도록 함으로써 변화에 대한 그들의 헌신을 증대시하도록 하라..
4. 구체적인 목표나 업무와 관련해 직원들을 개선하고 싶어하는 부분을 찾아내고 그 방향을 제시하거나 니즈를 충족할 수 있도록 지원하라.
<생각해볼 문제>
1. 나는 앞서 언급된 능력을 사용하는 효율적인 변화 리더나 코치가 되려고 노력하고 있는가?
2. 직원들이 병화에 적응하는 능력을 갖추도록 저갑한 훈련을 제공하고 있는가?
3. 변화 지지자들과 변화르 결심한 사람들이 서로 대화할 기회를 늘려주기 위해 얼리업답터들을 잘 활용하고 있는가?
4. 벼화에 관해서 현재 부족하거나 부족할 것으로 예상되는 능력은 어떤 것들인가? 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는가?
11> 인센티브
변화를 성공시키기 위해서는 바람직한 행동, 좋은 실적 등이 반드시 있어야 한다. 이러한 행동에 대해 표창하거나 보상함으로써 변화에 바람직한 행동이 늘어나게 되고 좋은 결과도 계속 이어진다. 많은 사람들이 인센티브를 금전적인 것으로만 착각하고 있다. 연구 결과에 따르면 충분한 인정을 받는 것이 금전적인 보상보다 바람직한 행동을 도출하는 데 훨씬 효과적인 것으로 나타났다. 효과적인 인센티브는 다음과 같다.
1. 변화 추진 과정에서 요구되는 바람직한 행동과 성과를 장려 하는 방식으로 설계 하라.
2. 소수의 전유물이 되어서는 안 된다. 개인별로 설계되도록 하며, 누구에게나 적용 되도록하라.
3. 변화 추진에 너무 편중된 인센티브가 되지 않게 하라. 이것 때문에 변화와 연관되지 않은 다른 중요한 목표 (제품이나 서비스의 판매 등)에 소홀해져서는 안 된다.
<생각해볼 문제>
1, 직원들 개인에게 동기부여가 되는 것이 무엇인지 알고 있는가?
모른다면 어떻게 알아낼 것인가??
2. 열심히 일하고 바람직한 행동과 성과를 도출해난 직원들을 가려내기 위한 룰을 가지고 있는가?
12 > 성과관리
성과를 관리한다는 것은 변화를 이끌어내는 행동과 결과에 관한 목표와 기대치를 정하는 것이다. 또한 이 과정을 모니터하면서 필요한 피드백과 교육을 지원한다. 성과관리는 다음과 같아야 한다.
1. 목표와 기대치를 추적하고 분석하는 과정이 포함되도록 하라.
2. 피드백과 코칭을 제공하라.
3 실제 결과 평가와 기대했던 목표치를 비교해 공식적인 문서로 남겨라.
<생각해볼 문제>
1. 어떻게 성과가 측정되고 있는지 명확히 알고 있는가? 후행지표 (재무적 성과 등) 뿐만 아니라, 선행지표 (직원들의 기술 및 프로세스 수용도 등) 까지 정확히 관찰하고 있는가? 우리 회사의 선행지표는 어떤 것인가?
2. 해결해야 할 위험요소를 평가하고, 현재 진행 중인 작업의 진척도를 측정할 방법을 갖고 있는가?
3. 변화를 요구받는 직원들은 어떤 행동을 해야 하고 어떤 결과를 내야 하는지, 그리고 그것을 언제까지 완수해야 하는지 알고 있는가?
4. 직원들이 변화와 관련한 그들의 성과에 대해 데이터와 피드백을 받을 수 있는 시스템이 있는가>?
5. 변화를 요구받는 직원들은 변화의 방향과 같거나 다른 행동 또는 성과를 낼 때 받게 될 보상이나 평가 기준을 제대로 알고 있는가?
13 > 책임감
책임감은 변화를 성공시키는 데 필수적이다.
직원들은 책임감이 있어야 회사 차원의 목표나 기대치, 그리고 리더들이 강조하는 것에 부합하는 행동을 할 수 있다.
효과적인 책임감의 특징은 다음과 같다.
1, 성공의 측정 방법을 분명히 하라.
목표는 스마트해야 한다. 즉 구체적이고 측정 가능하고 달성가능하며 적절하고 추적가능하거나 시간에 적합해야 한다.
2. 변화가 제대로 추진될 수 있도록 실행 과정과 계획이 잘 유지되고 있는지 점검하기 위해 정기적으로 회의를 하라.
3. 쌍방향 책임감이 중요하다. 리더와 직원들 간에 성과를 높일 수 있는 파트너십을 갖추도록 하라. 각 부서들도 서로 책임감을 가져야 한다.
4, 편애나 예외 없이 모두가 책임감을 갖도록 하라. 경영진, 관리자 그리고 직원 모두 마찬가지다. 특히 리더의 행동은 말보다 두 배나 더 중요하다는 것을, 그리고 리더가 강조하고 실천하는 것은 그냥 말하는 것보다 세 배나 더 중요하다는 것을 기억하라.
<생각해볼 문제>
1. 리더들은 그들 자신과 직원들이 변화에 적응하고 이를 조직문화에 녹아들게 해야 한다는 책임을 느끼고 있는가?
2. 우리 회사의 어떤 리더가 직원들이 행동 변화와 jd과에 책임감을 느끼도록 만들고 있는가? 그들이 사용하는 방법과 프로세스는 무엇인가?
3. 그 방법과 프로세스를 회사 내 다른 분야에도 적용할 수 있는가?
마지막 장.
변화는, 직원들이 저마다의 역량과 능력을 기꺼이 발휘하고,
다른 동료들과 의기투합해 자발적으로 시작하고 실천하며 계속해서 유지 할 때 비로소 성공할 수 있다.