자신의 일을 하라.
과거의 영광에 너무 빠지지 말라.
미래에 집중하라.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P218
젠슨이 표현한 대로 "회사의 크기는 일을 잘 수행하는 데 필요한 만큼 커야 하지만, 동시에 가능한 한 작아야 한다." 그리고 과도한 행정요소나 절차 때문에 발목이 잡혀서는 안 된다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P222
젠슨은 이렇게 하기 위해 관리와 감독만 하는 영구적인 전문 관리자 계층에 의존하지 않고, 엔비디아가 비즈니스 목표에 집중하도록 만드는 훨씬 더 유동적인 조직 체계를 만들기로 했다
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P222
젠슨 스스로가 장기적 관점을 가진 사람이었음에도 회사에서 장기 전략을 세우는 관행을 없애기로 했다. 때로는 가던 길에서 벗어나 우회로를 찾아야 하는데, 이미 계획이 있으면 그럴 때도 정해진 길을 따르게 되는 문제가 있기 때문이다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P223
‘임무가 곧 상사다’라는 철학 아래, 젠슨은 새로운 프로젝트를 시작할 때마다 ‘파일럿 인 커맨드PIC,Pilot in Command(지휘권이 있는 조종사)’라는 이름의 리더를 지정해서 젠슨에게 직접 보고하도록 했다. 그는 이 방식이 기존의 개별 부서 형식의 구조보다 훨씬 더 큰 책임감과 동기를 만들어냄을 깨달았다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P223
엔비디아가 성숙한 기업이 된 이유는 젠슨이 조직을 사내 정치의 역기능과 무질서로부터 지속적으로 벗어나게 하는 방법을 깨달았기 때문이다. 공개적인 직접 피드백, 탑5 이메일, 미리 작성된 파워포인트가 아니라 화이트보드로 발표하도록 요구하는 등의 여러 메커니즘을 이용했다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P232
이를 통해 엔비디아는 구성원들이 정확성과 철저함을 추구하고 집단사고와 관성을 배척할 수 있도록 만들었다. 이런 운영 원칙들이 바로 엔비디아가 새로운 기회를 빠르게 포착하고 활용할 수 있었던 원동력이다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P232
만약 엔비디아가 일반적인 기업 형태에서 진화하지 못했다면, GPU를 발명하거나 CUDA를 개발할 수 없었을 것이다. 젠슨이 있었다 해도 결국 두 번째 10년 주기를 맞이하지 못했을 가능성이 크다. 그러나 젠슨이 마침내 구축한, 대부분의 미국 기업이 따르는 베스트 프랙티스best practice(이미 입증된 표준적 방법)와는 정반대인, 새로운 조직 역학 덕분에 엔비디아는 영원히 냉혹하고 험난할 것만 같은 시장의 압박 속에서도 위기를 견뎌내고 번영할 수 있었다.
-알라딘 eBook <엔비디아 레볼루션> (태 킴 지음, 김정민 옮김, 김상균 감수) 중에서 - P232
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