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평가보다 피드백 - 팀을 성장시키는 요즘 팀장의 커뮤니케이션 스킬
백종화 지음 / 중앙books(중앙북스) / 2024년 4월
평점 : 
피드백을 활용한 성과 관리
책을 선택한 이유
리더 의 가장 큰 역할은 조직이 목표를 달성토록 하는 것이다.
피드백을 활용한 목표 달성 방법을 알아보기 위해
"평가보다 피드백"을 선택한다.
"평가보다 피드백"은
1장 피드백에 대한 오해
2장 올바른 목표 설정
3장 성과를 관리하는 대화
4장 성과를 만드는 피드백
5장 셀프 리뷰와 리더십 피드백
으로 구성되었다.
1장 피드백에 대한 오해 에서는
세계 최고 프로 선수들에게도 코치가 있다.
내가 보지 못하는 다른 관점을 코치가 제공하기 때문이다.
평가와 피드백은 직장인의 피할 수 없는 숙명이다.
주어진 문제에 도전하는 사람보다 더 어려운 문제를
발견해서 문제를 만들어내는 사람이 결국 더 성공한다.
피드백은 일하는 방식에 작은 변화를 주도록 격려한다.
과거를 돌아보며 더 나은 성과를 달성하기 위해
함께 답을 찾아가는 활동이다.
조직 관점에서는 조직의 목표에 맞춰 구성원들의 목표를
설정하고 일하도록 돕는 피드백을 해야 한다.
넷플릭스의 4A 피드백 규칙은 피드백을 받는 사람과
피드백을 전하는 사람 모두를 감싸고 있다.
피드백의 수용도는 변화에 대한 동기부여와
받는 사람의 저항감으로 구성되어 있다.
피드백 받는 사람의 저항을 줄이기,
피드백을 주고받을 수 있는 환경 구축하기,
피드백을 대하는 자세, 리더의 역할과 피드백을 설명한다.
평가와 피드백의 차이점은 결과를 평가하고
과정을 피드백하는 것이다.
피드백을 통해서 미래의 내 성장을 위해
잘하는 것은 더 잘할 수 있도록 계획하고,
부족한 것은 어떻게 채워 나갈지를 계획할 수 있다.
피드백은 과거이고, 피드포워드는 미래다.
피드포워드는 미래에 기대하는 행동과
일하는 방식에 맞춰져 있다.
피드백은 과거의 행동과 일하는 방식에 대해서,
피드포워드는 미래에 기대하는 행동과 일하는 방식에 맞춰져 있다.
인정과 칭찬을 하는 중요한 목적은
잘하고 있는 행동을 반복하게끔 하는 것이다.
지지적 피드백은 잘하고 있는 행동을
계속하게 하는 대화다.
행동과 과정 중심으로 칭찬하기,
즉시 칭찬하기, 더 잘할 방법을 제안하기,
쓸데없는 말은 빼기, 우리의 관점을 알려주기
대화를 통해 긍정적 변화를 가져오는 방법을 설명한다.
지지적 피드백의 함정은 성과가 날 수 있는 일만 하고,
어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 된다.
발전적 피워백은 개선해야 할 행동을 전달한다.
피드백은 스스로 생각하도록 만드는 힘이 있다.
피드백은 리더와 팀원의 신뢰 관계에 따라 성패가 갈린다.
사전 준비, 대화 시간, 사후 팔로업
등 피드포워드의 3단계를 설명한다.
2장 올바른 목표 설정 에서는
목표를 쉽게 달성하기 위해서는
내가 달성할 수 있는 수준의 목표를 수립해야 한다.
높고 새로운 목표는 학습과 훈련이 필요하다.
성장을 위해서 목표는 어려워야 한다.
달성 가능한 목표를 설정하는 순간,
새로운 방법을 쓸 필요도 없다.
목표를 달성하기 어렵다면, 이전과는 다른 방식을 도모한다.
자기 자신에게 제대로 된 피드백을 주기 위해서는
대담하고 새로운 목표를 설정해야 한다.
도전하지 않으면 또 다른 두려움이 찾아온다.
어렵고 새로운 일을 하지 않고 성장하는 방법은 없다.
리더는 실무자가 자신의 과업과 목표를 위해
일할 수 있도록 동기부여를 해야 한다.
리더의 입장에서는 실무자 개인이 일을 하면서
얻는 이득에 대해서도 납득하게 만들어야 한다.
하고 싶은 일이 중요한 일이 되게 하기 위해서는
회사의 진짜 목표를 확인해야 한다.
하나의 목표를 달성하는 데 하나의 방법만
사용할 필요는 없다.
얼라인은 내가 하고 싶은 일을 회사가 중요하게
여기는 일이 되게끔 만드는 방법이다.
내가 하고 싶은 일과 팀의 목표를 얼라인 해야 한다.
목표를 수립하는 방법은 여러 가지가 있다.
피드백은 주요 이슈가 있을 때마다 하는 게 좋다.
인재 경영의 핵심은 가능성 있는 인재를
연역적으로 성장시키는 것이다.
중요한 것은 선발이며, 기회를 주는 것이다.
모든 사람은 자신만의 가치관과 기준이 있다.
리더는 개인들의 목표와 일의 의미를 높여주는 사람이다.
성과 목표는 의도적으로 달성하고 싶은 결과여야 하며,
해야만 하는 일이어야 하며, 꼭 해야 하는 활동을 계획하는 것이다.
아마존의 거꾸로 일하기, 역설계는
미래의 목표를 달성하기 위해
현재의 시간 사용과 일하는 방식을 바꾸는 것이다.
애자일과 OKR은 역설계가 가장 잘 적용된 방식이다.
성과 목표를 잡을 때 타인을 중심적으로 목표를 잡아야 한다.
평가와 피드백, 프리뷰, 상시 성과 관리 등
성과 관리 프로세스에 대해 설명한다.
목표 수립의 핵심은 조직과 개인의 목표를 얼라인 하는 것이다.
내가 하는 일이 조직 목표에도 좋은 결과를 가져다주는 목표여야 한다.
목표 달성을 위한 가설 설정은 액자형 목표다.
AAP 시스템은 하나의 목표를 달성하기 위해 가설을 설정한다.
얻고자 하는 것, 현재의 모습 찾기, 최적의 대안,
문제를 해결하기 위해 해야 할 행동, 피드백 방법 등
AAP에 대해 설명한다.
AAR은 피드백 도구다.
AAR의 핵심은 실행으로 연결된다.
목표를 정리하기, 달성한 결과를 기록하기,
목표와 결과를 비교하기, 계속해야 할 것,
시작하거나 그만둬야 할 일 확정하기 등
AAR에 대해 설명한다.
AAR과 AAP 질문을 연결한 상시 성과 관리 대화 모델은
목표 달성을 위해 무엇을 하면 될지 결정하는 것이다.
3장 성과를 관리하는 대화 에서는
피드백이 성과 평가라는 생각은 오해다.
성과 평가는 평가를 잘 받을 수 있는 과업만 집중한다.
성과 평가가 아니라 성과 관리의 영역으로 넘어가야
재능 있는 인재들이 더 빠르게 성장할 수 있다.
성과 평가는 1년에 한 번 진행한다.
중간 성과 평가 피드백은 성과 평가를
성장으로 연결하는 방법이다.
중간 성과 평가 피드백 미팅은 일하는 방식의
변화를 이끌어내는 것이다.
피드백을 해야 하는 이유는 팀원들의 성장을 돕는 것이다.
상시 성과 관리란 연중 수시로 과업에 대해 대화하는 것이다.
성과 평가는 주관적일 수밖에 없다.
최종 평가를 할 때 객관성을 확보할 수 있도록 한다.
상시 성과 관리는 팀원의 업무 실력을 향상시키는 것이 목적이다.
상시 성과 관리는 주별, 월별, 분기별, 반기별, 연말에
성과 평가 대화를 한다.
중간 피드백 대화는 더 나은 성과를 만들어내기 위해
리더의 지원, 팀원의 학습을 유도할 수 있다.
중간 피드백 미팅을 통해서 중간 점검을 하고,
분기에 평가, 피드백, 피드포워드를 추가하는 것이 좋다.
월간, 주간 성과 관리 미팅에서는 팀원이 주도하는
대화가 되어야 한다.
상시 성과 관리가 없는 피드백은 평가로만 인식된다.
피드백 코칭 대화가 일반적인 대화와 다른 점은
다양한 리더십이 포함되어 있다는 것이다.
코칭 대화가 잘 통하는 직원은 많지 않다.
코칭으로 시작하기, 팀원이 문제를 객관적으로 보게 하기,
팀장이 주도하는 대화, 팀원이 선택하게하기
등 피드백 코칭 대화를 설명한다.
구성원들이 스스로 생각하고 문제를 해결하는
힘을 키워주기 위해서는 질문하는 리더가 되어야 한다.
구성원이 스스로 생각할 수 있는 질문은
구성원의 성장 도구가 된다.
좋은 질문은 열린 질문이다.
중립 질문의 목적은 팀원에게 주도권을 부여하고,
스스로 생각할 수 있는 힘을 기르도록 돕는다.
중립 질문을 통한 피드백은 팀원의 저항을
조금이라도 줄이도록 돕는 대화다.
부정적 피드백은 불편감을 준다.
불편감을 있는 그대로 수용해야 한다.
개인적 감정이나 관계를 배제한 공적 평가 결과며,
역할을 수행함을 전한다.
중립 질문을 통해 생각을 이야기 하도록 하고,
팀원의 의견을 물어보며 동의하는 부분을 찾는다.
리더의 전문성은 일하는 방식과 성과의 연결점을 찾는 것이다.
SF와 CSF를 찾는 방법을 설명한다.
성공 요인, SF는 직무 또는 목표에 따른 성공 요인이다.
구성원들의 성과를 관리하기 위한 성공 방정식은
직무와 목표별 SF를 정리하는 것이다.
중요 핵심 요인, CSF는 차별화된 성공 요인이다.
성과를 관리한다는 말은 성과 목표를 SF와 CSF에
집중할 것인가를 설계하는 것이다.
4장 성과를 만드는 피드백 에서는
성과 관리 프로세스는 조직이 가지고 있는
유한한 자원을 어디에 사용할 것인가를
결정하고 운영할 것인가를 보여주는 일련의 과정이다.
조직 목표 세팅, 개인 목표 세팅 및 실행,
평가 피드백으로 구성된다.
평가는 명확한 기준과 원칙이 있어야 한다.
탁월한 인재와 탁월하지 않은 인재를 구분하고,
탁월한 인재에게 보상할 수 있는 구조다.
한국은 무능력자 해고가 어려워, 리더십 난이도가 높다.
동료들 서로를 객관적 평가할 수 있는 제도가 필요하다.
셀프 리뷰는 구성원 스스로 자신을 브랜딩하게 한다.
휴직 후 복직 직원의 평가는 근무 기간에 만들어낸
결과물을 비교해야 한다.
성과 평가는 구성원들이 예측할 수 있어야 한다.
평가 기준을 예측할 수 있어야 회사가 추구하는
방향으로 일한다.
승진 대상자에게 좋은 평가를 몰아주는 관행은 오류다.
승진 대상자인 직원들에게 더 중요한 과업을 맡기고
성장할 기회를 주면서, 명확한 기준과 원칙으로
피드백을 전달해야 한다.
리더에게 평가만큼 중요한 권한과 역할은 없다.
사전 안내와 사전 질문 공유, 피드백의 목적 공유,
잘한 일을 인정하고 칭찬하기, 발전적 피드백 하기,
피드포워드하기, 팔로업 하기 등 성과 평가 피드백 대화 프로세스를 설명한다.
상황, 행동, 영향을 기반으로 대화를 나누어야 한다.
성과 평가의 핵심은 존중이다.
결과물은 실행 또는 활동을 통해 얻어낸 결과다.
내가 하는 일이 회사, 팀에 기여한 것이
중요한 인재를 판단하는 근거다.
평가는 잘했는지 못했는지, 역할, 과업, 목표를
달성했는지 판단하는 것이다.
일을 잘하는 사람이 되고 싶다면 내 결과물을
계속해서 끌어올리면 된다.
평가와 피드백 면담이 끝나면 이력서를 수정해야 한다.
내 실력을 쌓아서 실력으로 성과를 반복해서 만들고,
실력과 성과를 지속적으로 외부에 노출한다.
리더는 팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가할 지
고민하고 지원해야 한다.
핵심 인재는 조직의 목표를 가장 잘 달성하는 사람이다.
핵심 인재가 조직을 떠나지 않도록 하기 위해서는
성과 평가에서의 공정성을 높여야 한다.
분배 공정성, 절차 공정성, 상호작용 공정성
등 평가의 공정성을 확보하는 방법을 설명한다.
부정적 피드백에 부정적으로 반응하는 직원은
속상한 마음을 알아차려주는 것이 먼저다.
업무 성과가 낮은 팀원은 자신을 객관적으로 바라보지 못한다.
서로의 지식과 경험, 스킬, 일하는 방식을 공유하면
자신의 역량을 객관화하고 서로 학습할 기회가 된다.
5장 셀프 리뷰와 리더십 피드백 에서는
자신의 역량을 오픈하면 조직에 기여하고 있음을
증명할 수 있다.
구성원을 평가할 때는 결과물과 기여도,
전문성 레벨, 과업의 난이도, 결과물의 영향을 살펴본다.
지식 경영은 가치 있는 일을 결정하고 계획적으로 설정한다.
모든 과정을 기록하고 공유하며 더 나은 방법을
찾아가는 일련의 과정이다.
일을 잘하는 사람들은 자신의 능력을 이해하고,
동료에게 인정받으며, 회사로부터 인정받으면서,
팀의 성과를 증가시킨다.
일잘러로 브랜딩하기 위한 브리지가 커리어다.
일잘러의 피드백은
자신의 일과 생각을 아낌없이 공유하고,
일하는 방식을 구조화하고 피드백하면서,
더 나은 구조를 만드는 것이다.
피드백을 못 받으면 구성원은 무능해지고,
리더는 독재자가 된다.
피드백을 빼고 리더십을 이야기하기란 어렵다.
리더십 다면 피드백은 협업하는 동료의 다양한
피드백을 제공받아 스스로를 객관적으로 바라보고,
성장하기 위해 변화 계획을 세우도록 돕는다.
팀원들의 피드백은 정답이 아니다.
팀에 어려운 과업을 맡기지 않으면 좋은 평가를 받고,
높은 수준의 전문성과 결과를 추구하면 나쁜 평가를 한다.
리더는 부정적 평가를 잊고 리더의 에너지를 채워야 한다.
상대방의 필요에 맞춰서 내 지식과 경험을 제공하며,
실행할 것인지는 상대방에게 맡겨야 한다.
팀원들이 리더에 대해 잘 모르는 현상이
리더십 다면 피드백을 하다 보면 자주 보인다.
평판이 중요한 이유는 공동체 안에서
영향력을 발휘하는 기준이 되기 때문이다.
채용에서도 평판은 자주 활용된다.
질문과 경청을 통해서 중요한 정보를 놓치지 않아야 한다.
리더십 다면 피드백을 할 때 주의할 점을 알아본다.
"평가보다 피드백"은
피드백의 의미, 목표 설정, 성과 관리,
성과 평가, 피드백, 리더의 피드백을 다룬다.
평가와 피드백은 직장인의 피할 수 없는 숙명이다.
피드백은 일하는 방식에 작은 변화를 주도록 격려한다.
과거를 돌아보며 더 나은 성과를 달성하기 위해
함께 답을 찾아가는 활동이다.
조직 관점에서는 조직의 목표에 맞춰 구성원들의 목표를
설정하고 일하도록 돕는 피드백을 해야 한다.
피드백의 수용도는 변화에 대한 동기부여와
받는 사람의 저항감으로 구성되어 있다.
평가와 피드백의 차이점은 결과를 평가하고
과정을 피드백하는 것이다.
피드백은 과거의 행동과 일하는 방식에 대해서,
피드포워드는 미래에 기대하는 행동과 일하는 방식에 맞춰져 있다.
지지적 피드백은 어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 된다.
발전적 피워백은 개선해야 할 행동을 전달한다.
피드백은 스스로 생각하도록 만드는 힘이 있다.
피드백은 리더와 팀원의 신뢰 관계에 따라 성패가 갈린다.
성장을 위해서 목표는 어려워야 한다.
목표를 달성하기 어렵다면, 이전과는 다른 방식을 도모한다.
어렵고 새로운 일을 하지 않고 성장하는 방법은 없다.
자기 자신에게 제대로 된 피드백을 주기 위해서는
대담하고 새로운 목표를 설정해야 한다.
리더는 실무자가 자신의 과업과 목표를 위해
일할 수 있도록 동기부여를 해야 한다.
얼라인 은 내가 하고 싶은 일을 회사가 중요하게
여기는 일이 되게끔 만드는 방법이다.
내가 하고 싶은 일과 팀의 목표를 얼라인 해야 한다.
인재 경영의 핵심은 부족하지만 가능성이 있는
인재를 양성하는 것이다.
리더는 개인들의 목표와 일의 의미를 높여주는 사람이다.
가능성이 있는 인재에게 기회를 주지만
기회를 붙잡느냐는 팀원에게 달려있다.
성과 목표는 의도적으로 달성하고 싶은 결과여야 하며,
해야만 하는 일이어야 하며, 꼭 해야 하는 활동을 계획하는 것이다.
고객, 회사, 팀, 리더 등 타인이 중요하게 여기는 과업과 숫자에
내 목표를 얼라인 하는 타인 중심적 목표 설정을 해야 한다.
목표 수립의 핵심은 조직과 개인의 목표를 얼라인 하는 것이다.
내가 하는 일이 조직 목표에도 좋은 결과를 가져다주는 목표여야 한다.
성과 평가는 평가를 잘 받을 수 있는 과업만 집중한다.
피드백을 해야 하는 이유는 팀원들의 성장을 돕는 것이다.
성과 평가가 아니라 성과 관리의 영역으로 넘어가야
재능 있는 인재들이 더 빠르게 성장할 수 있다.
상시 성과 관리란 연중 수시로 과업에 대해 대화하는 것이다.
상시 성과 관리는 주별, 월별, 분기별, 반기별, 연말에 성과 평가 대화를 한다.
상시 성과 관리는 팀원의 업무 실력을 향상시키는 것이 목적이다.
중간 피드백 대화는 더 나은 성과를 만들어내기 위해
리더의 지원, 팀원의 학습을 유도할 수 있다.
중간 피드백으로 부족하므로 분기에 평가, 피드백, 피드포워드를 추가하는 것이 좋다.
월간, 주간 성과 관리 미팅에서는 팀원이 주도하는
대화가 되어야 한다.
구성원들이 스스로 생각하고 문제를 해결하는
힘을 키워주기 위해서는 질문하는 리더가 되어야 한다.
좋은 질문은 열린 질문이다.
중립 질문의 목적은 팀원에게 주도권을 부여하고,
스스로 생각할 수 있는 힘을 기르도록 돕는다.
부정적 피드백은 불편감을 준다.
불편감을 있는 그대로 수용해야 한다.
개인적 감정이나 관계를 배제한 공적 평가 결과며,
역할을 수행함을 전한다.
리더의 전문성은 일하는 방식과 성과의 연결점을 찾는 것이다.
성공 요인, SF는 직무 또는 목표에 따른 성공 요인이다.
구성원들의 성과를 관리하기 위한 성공 방정식은
직무와 목표별 SF를 정리하는 것이다.
중요 핵심 요인, CSF는 차별화된 성공 요인이다.
성과를 관리한다는 말은 성과 목표를 SF와 CSF에
집중할 것인가를 설계하는 것이다.
성과 관리 프로세스는 조직이 가지고 있는
유한한 자원을 어디에 사용할 것인가를
결정하고 운영할 것인가를 보여주는 일련의 과정이다.
평가는 명확한 기준과 원칙이 있어야 한다.
탁월한 인재와 탁월하지 않은 인재를 구분하고,
탁월한 인재에게 보상할 수 있는 구조다.
셀프 리뷰는 구성원 스스로 자신을 브랜딩하게 한다.
성과 평가는 구성원들이 예측할 수 있어야 한다.
평가 기준을 예측할 수 있어야 회사가 추구하는
방향으로 일한다.
승진 대상자인 직원들에게 더 중요한 과업을 맡기고
성장할 기회를 주면서, 명확한 기준과 원칙으로
피드백을 전달해야 한다.
내가 하는 일이 회사, 팀에 기여한 것이
중요한 인재를 판단하는 근거다.
일을 잘하는 사람이 되고 싶다면 내 결과물을
계속해서 끌어올리면 된다.
평가와 피드백 면담이 끝나면 이력서를 수정해야 한다.
내 실력을 쌓아서 실력과 성과를 지속적으로 외부에 노출한다.
리더는 팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가할 지
고민하고 지원해야 한다.
핵심 인재는 조직의 목표를 가장 잘 달성하는 사람이다.
핵심 인재가 조직을 떠나지 않도록 하기 위해서는
성과 평가에서의 공정성을 높여야 한다.
업무 성과가 낮은 팀원은 자신을 객관적으로 바라보지 못한다.
서로의 지식과 경험, 스킬, 일하는 방식을 공유하면
자신의 역량을 객관화하고 서로 학습할 기회가 된다.
지식 경영은 가치 있는 일을 결정하고 계획적으로 설정한다.
모든 과정을 기록하고 공유하며 더 나은 방법을
찾아가는 일련의 과정이다.
일잘러의 피드백은
자신의 일과 생각을 아낌없이 공유하고,
일하는 방식을 구조화하고 피드백하면서,
더 나은 구조를 만드는 것이다.
피드백을 빼고 리더십을 이야기하기란 어렵다.
피드백을 못 받으면 구성원은 무능해지고,
리더는 독재자가 된다.
리더십 다면 피드백은 협업하는 동료의 다양한
피드백을 제공받아 스스로를 객관적으로 바라보고,
성장하기 위해 변화 계획을 세우도록 돕는다.
팀원들의 피드백은 정답이 아니다.
팀에 어려운 과업을 맡기지 않으면 좋은 평가를 받고,
높은 수준의 전문성과 결과를 추구하면 나쁜 평가를 한다.
리더는 부정적 평가를 잊고 리더의 에너지를 채워야 한다.
팀원들이 리더에 대해 잘 모르는 현상이
리더십 다면 피드백을 하다 보면 자주 보인다.
평판이 중요한 이유는 공동체 안에서
영향력을 발휘하는 기준이 되기 때문이다.
리더는 조직의 목표를 달성시키기 위해 조직 구성원들을 움직여야 한다.
조직의 목표와 구성원들의 목표를 일치시키며,
구성원들의 성과를 점검하면서, 동기를 부여시켜야 한다.
주기적 피드백을 통해 팀원의 성장과 성과를 도와주면서,
조직의 발전을 동시에 이끌어야 한다.
사람마다 처한 입장과 생각이 다르다.
리더는 평가와 보상을 활용해 구성원을 움직이며,
조직의 목적과 공동의 목표를 함께 달성하게 만들어야 한다.
피드백은 일하는 행동의 변화를 통해 성장을 돕는 도구다.
효과적 피드백은 리더가 가져야 할 가장 강력한 무기다.
"평가보다 피드백"은 피드백의 개념을 정확하게 이해하고,
잘못된 평가를 통해 조직이 퇴보하는 문제를 살펴보면서,
피드백을 성공적으로 운영하는 방법을 다룬다.
리더의 올바른 피드백이 조직을 살리고, 구성원을 향상시킨다.
"평가보다 피드백"은 리더가 알아야 할 피드백 기법을 설명하므로,
상황에 맞는 리더십 구축에 활용할 수 있다.
중앙북스 와 컬처블룸 서평단에서
"평가보다 피드백"을 증정해주셨다.
감사드린다.
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