혁신기업의 딜레마

혁신기업의 딜레마 - 미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 38
클레이튼 크리스텐슨 지음, 이진원 옮김 / 세종(세종서적) / 2009년 6월

혁신기업의 딜레마

(존속적 혁신과 파괴적혁신)

혁신기업의 딜레마는 초우량기업들이 고민하는 가장 최근의 문제를 다루고 있을 수 있다.

이 책은 두가지 소재를 가지고 계속하여 이야기를 풀어나가고 있는데, 그 두가지 소재는 '존속적 혁신'과 '파괴적 혁신'이다. 

- 존속적 혁신이 

현재 회사가 가지고 있는 기술등을 현재 고객의 요구에 맞추어 수용하고 발전시키는 혁신이라면, 

- 파괴적 혁신은 

현재 회사가 가지고 있지 않지만 미래에 고객들이 요구할만한 기술을 새롭게 발굴하는 것이다.

즉, 추종자로서의 기업과 선도자로서의 기업의 차이라고 볼 수 있다.

그러나 중요한 것은 선도자가 되지 못한다면, 

즉 파괴적 혁신을 이루지 못한다면, 존속적 혁신만으로는 시장에서 도태되고 만다는 것이다. 

그러나 선도자가 되는 것과 추종가가 되는 것은 상당한 차이가 있다.

일단 추종자와 선도자는 리스크와 리턴의 차이에서 큰 차이를 보인다.

물론 말할것도 없이 선도자가 리스크가 크고 리턴도 크며, 추종자는 리스크가 낮은 대신 리턴도 낮다. 다만, 리스크와 리턴의 크기가 적정한가?라는 질문을 했을 때, 대부분의 기업들은 내부적으로(심지어는 초우량기업들 조차도)추종자가 리스크대비 리턴이 높다고 판단하는 것이 문제이다. 

왜냐하면, 시장에서 추종자의 관점에서는 형성되어 있는 시장에서 리스크 및 리턴을 추정이 용이하지만 시장의 선도자로서는 시장의 리스크 및 리턴을 추정하는 것이 어렵기 때문이다.

그래서 체계화된 우량기업일수록 시장에서 선도적인 플레이어가 되기 어려운 딜레마에 빠지게 되는 것이다.

이 책의 구성은 다음과 같다.

1부 위대한 기업들조차 왜 실패하는가

2부 파괴적 기술 변화 관리

창조기업의 딜레마에서 강조하고 있는 '파괴적 혁신'은 지금도 수많은 기업들에서 이루어 지고 있다. 일례로 현대자동차에서 전기차 기술을 연구하고, 삼성전자가 갤럭시 기어를 출시하는 것도 파괴적 혁신이 될 것이라고 추정되는 새로운 분야를 개척하고 있는 것이다.

노키아의 몰락에서 보듯 시장의 호흡이 그 어느때보다 빠른 현 시점에서는 한 순간의 타이밍이 기업의 존폐를 좌우한다.

그러한 측면에서 나는 개인적으로 구글의 행보에 관심이 많이 간다. 

'파괴적혁신'에 가장 활발한 활동을 보이는 회사가 구글이라고 보이기 때문이다. 구글은 광고로 벌어들이는 천문학적인 돈을 수많은 스타트업 회사들를 인수하는데 사용하고 있기 때문이다.

'마누라를 빼고 다 바꾸라'며 신경영을 외친 이건희 회장처럼, 앞으로의 기업가들에게는 더욱더 창조적인 생각이 필요할 것이다. 

그리고 어떤 기업이 그런 '파괴적 혁신'을 이룰만한지 찾아보는 것이 투자자들에게는 중요할 것이다.

* 원서는 1997년에 쓰여졌는데, 경영자들에게 중요한 통찰을 제공해 왔던 책을 만난 것 같다.

다만 한가지 아쉬운 것은 책에 등장하는 많은 그래프들이 연속성을 부족하고 딱딱했다는 점이다. 

딱딱한 몇개의 직선의 그래프대신에 곡선이나 양을 나타내는 그래프등으로 표현했다면, 파괴적 혁신을 통해 기존 기술이 어떤시점에 어떻게 점유율을 잃어가는지 더 직관적으로 확인할 수 있었윽 것이다. 

본문의 내용을 일부 인용하면,

개발 자원을 얻기 위한 전쟁에서는 기존 고객의 분명한 요구 또는 기업이 아직 충족시키지 못한 기존 고객의 요구를 겨냥한 프로젝트가 존재하지도 않는 시장을 겨냥한 제품을 개발하겠다는 제안을 항상 이길 것이다. 사실 최고의 자원할 당 체계는 크고, 수익성이 높으며, 수용성이 큰 시장을 발견할 가능성이 없는 아이디어를 알아서 제거하게끔 정교하게 설계되어 있기 때문이다.

파괴적 기술 변화에 직명한 경영자들은 파괴적 기술을 상용화하는데 있어 추종자가 아니라 리더여야 한다. 상용화를 위해서는 상대하는 시장과 규모 면에서 일치하는 상업용 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 심어놓아야 한다. 이러한 주장은 다음과 같은 핵심적인 연구결과에 파탕을 두고 있다. 하나는 리더십이 존속적 기술때보다 파괴적 기술을 상대할 때 훨씬 더 중요하며, 두 번째는 새로 생겨나는 소규모 시장은 대형 기업들의 단기적인 성장과 수익 창출에 필요한 요구사항을 감당할 수 없다는 사실이다.

존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다. 공급업체와 고객이 함께 그 시장을 발견해야만 한다. 파괴적 기술의 경우 개발 시기에 그 기술을 시장에 적용시킬 수 있는지의 여부가 알려져 있지 않을 뿐만 아니라 알 수도 없다. 따라서 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 공식화하는 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다.

불행하게도 프로세스는 매우 바꾸기 어렵다. 우선 현재 진행되는 프로세스 운영이 용이하도록 조직적인 경게선이 이미 그려져 있기 때문이다. 이런 경계선 때문에 경계선을 가로지르는 새로운 프로세스 창출이 방해 될 수 있다. 새로운 도전 때문에 상이한 사람들이나 집단니 습관적으로했던 것과 다른 방식으로 상호작용을 해야 할 경루, 다시 말해서 과거에 필요했던 것과는 상이한 타이미으로 상이한 도적을 다뤄야 할 경우, 경영자들은 기존 조직에서 관련성이 있는 사람들을 끌어들려 새로운 집단을 중심으로 새로운 경계선을 그릴 필요가 있다. 새로운 팀 경계선은 새로운 패턴의 협력을 가능하게 하거나 용이하게 한다. 이런 협력 패턴을 통해 궁극적으로 새로운 프로세스가 형성될 수 있다.