고장 난 회사들

고장 난 회사들 - 주가가 알려주지 않는 문제적 조직의 시그널
마틴 린드스트롬 지음, 박세연 옮김 / 어크로스 / 2021년 4월

성공하는 기업과 실패하는 기업의 차이가 무엇일까요? 다양한 이유가 존재하겠지만 <고장 난 회사들>은 기업내에서 '상식'이 통하지 않는 상태도 중요한 원인이라고 진단을 합니다. 우선 '상식'이 무엇일까요. 여기서 '상식'은 사람간의 빠른 소통 규칙입니다. 상식있는 기업은 조직원간에 활발한 소통으로 문제를 해결합니다. 하지만 '상식'이 부재한 기업은 내부에서 좋은 아이디어를 내서 올려도 말도 않되는 이유로 컷트 당해 기업은 좋은 기회를 잃어버리는 경우도 비일비재하고 비싼제품을 구매했는데 포장을 뜯는 것이 불편해 소비자를 당황시키는 경우도 있습니다. 고객이 포장을 제거하는데 상식을 무시한거죠. 저자는 상식이 무너지는 6가지 요소를 나열하고 무너진 상식을 다시 세우기 위해, 상식 감독기구인 '상식팀'을 만들어서 경영자나 조직원들이 눈치채지 못한 상식의 결핍을 채우는 방법을 알려줍니다.

저자 마틴 린드스트롬은 덴마크작가로 세계적인 싱커스50에 마케팅 브랜드 전문가로 선정된 구루십니다. 회사는 린드스트롬컴퍼니입니다 30여개국에서 컨설팅을 제공하고 있습니다. 한국에서는 <누가 내지갑을조정하는가><스몰데이터><쇼핑학><오감브랜딩> 등 다수의 책이 번역되어 읽히고 있습니다.

어떤 기업이든 '상식'에 문제가 있다고 하면 대부분은 말도 안된다고 생각할겁니다. 우리 회사는 잘돌아가고 있는데 뭔 뚱딴지같은 소리냐고 하죠. 하지만 저자는 관행이 형성된 기업은 스스로 알아차릴수없는 '상식'사각지대가 존재함을 강조합니다. 사각지대가 존재하는 이유는 관료적 습관과 관행, 루틴 등으로 사각지대를 들어내는데 장애로 작동을 합니다. 그래서 저자는 부정적 고객경험,사내(부서간)정치, 기술(시스템),회의와 파워포인트, 규제와 정책, 규칙에 대한 집착 등에서 어떻게 '비상식'이 번성하는 지 알아봅니다.

'부정적 고객경험'은 조직내에서는 신경을 쓰지 않으면 모르고 넘어가는 경우가 많습니다. 이를 알기위해 항상 외부에서 고객입장에서 상품과 서비스를 사용해야 합니다. 조직에서는 늘 '고객'은답을 알고 있다는 인식이중요하고 실제도 그럴 겁니다. '사내정치'는 한국도 심각하죠. 3명만 모이면 정치가 꽃핀다는 소리도 있습니다. 사내정치가 번성하는 이유는 아무래도 수직적 관계때문입니다. 이를 개선하기위해 직급이 복잡하지는 않는지, 상사가 표리부동한지 조직간 비밀이 만연하지 않았는지 확인해야 합니다. '기술'도 큰 상식파괴자입니다. 그 이유는 기술때문에 어쩔 수없다는 이야기를 고객에게 너무도 자연습럽게 하기 때문입니다. 터미널에 사람이 발권하는 대신 자동발권기로 대체되고 있습니다. 아무래도 인력은 줄였지만 고객의 불편은 증가했을 겁니다.

'회의와 파워포인트'는 늘상 외부컨설팅을 받으면 지적받는 경우가 많습니다. 30분회의가 좋다고 하지만 여러가지 이유로 회의는 늘어만 갑니다. 더우기 코로나로인해 재택근무가 많아지면서 비대면으로 인한 소통불안의 불안때문인지 줌회의가 늘면서 공해처럼 쓸데없는 회의가 더욱 범람합니다. '규제와 정책'은 기업이나 국가나 모두 장애가 될경우가 많습니다. 신정부가 들어오면 항상 열리는 회의가 규제개혁위원회이듯이 기업도 외부와 내부 환경이 변화했는데도 '상식'을 깨는 '규제,규정,정책을 유지하는 경우가 너무도 많습니다. '규칙에 대한 집착'은 왜 생겼는지 모르는 규정에 대한 겁니다. 한국은 다른나라에 비해 유연성(?)이 높은 편이지만 미국이나 일본 등은 규정이 FM인 경우가 많습니다. 스위스의 한매장은 옷을 살때 나이를 묻는 다고 합니다. 옷살때 나이를 묻는 건 웃기는 일인데도 시스템이 그렇게 설정해두면 매장직원은 기계적으로 물을수밖에 없습니다.

상식이 무너진 곳을 찾았다면 이제 세워야 겠죠. 저자는 상식을 세우는 5단계로, 첫째는 사소한 변화만들기입니다. 물론 처음부터 커다란 성공으로 조직전반에 걸쳐 상식이 일반화되면 좋지만 그게 안되죠. 둘째는 사소한 변화를 확증하는 '확고한 지점'만들기입니다. 이것조차도 많은 응원이 필요합니다. 항상 처음 시작에 에너지가 많이 들어가고 반발도 심할 수밖에 없습니다. 셋째는 확고한 지점을 만들면 처음에는 들어오는 인원이 적지만 응원을 하고 축하를 하면 조직 전반에 확고한 지점에 참여가 폭발적으로 늘어갑니다. 넷째는 슬럼프에 빠져도 원점으로 돌아가선 안된다는 겁니다. 변화를 시작한후에 한번에 성공을 향하면 좋지만 그런일은 잘없습니다. 70%쯤 달성한 후에는 후진하는 경향이 생깁니다. 문제가 발생했으면 조직전체에 알리고 해결책을 마련해야합니다. 다섯째는 스토리를 만들 주도자를 선정해서 조직전반으로 성공을 확산시킵니다. 이것 자체가 스토리가 될겁니다. 더우기 성공스토리가 있다면 '상식'을 회복하는 속도는 더 높일 수있습니다. 그리고 이 5단계를 달성하기위해 '지지','기운을 북돋우기',객관적인 상황을 보도록 '외면화'로 지원하라고 합니다.

<고장난 회사들>을 읽으면서 얼마나 많은 회사들이 조직내 혼란, 잘못된 의사소통,비효율성 문제로 망가지는지 알게 되고 이러한 문제를 해결하는 정답이 '상식'이라고 합니다. 모두 자신은, 아니 우리 조직은 상식적일거야 합니다만 저자는 실제는 '상식'과 동떨어진 경우가 많고 결국 기업은 망해간다는 걸 알려줍니다. 물론 조직원들은 알기 힘든 아니면 임원들은 알지 못했던 '상식'을 바로 새우는 작업을 하기위해서는 CEO의 의식과 그것을 꾸준히 추진할 노력이 중요합니다. 아마도 이것이 제대로 되지 못한다면 기존 관료적 권위에 결국 포기되는 것이 가장 큰 원인일겁니다. 만약 회사 매출이 끝없는 낭떠러지로 떨어진다던지 경쟁기업이 무섭게 치고 올라온다면 최소한 조직내 아이디어발굴과 고객팀이 어떻게 고객을 대하는지 '상식'과 반하는 것은 없는지 꼭 확인할 필요가 있습니다.