트랜스포머 CEO

트랜스포머 CEO - 340명 로컬기업 미스미를 매출 2로 직원 1만 명 글로벌 그룹으로 변신시킨 CEO 이야기 ㅣ CEO의 서재 9
사에구사 다다시 지음, 김정환 옮김 / 오씨이오(oceo) / 2018년 1월

16년간 사업 회생전문가였던 사에구사 다다시씨는 여러차례 최고 경영자 취임 제의를 거절했다. 하지만 도쿄증권거래소 1부 상장 기업 미스미 그룹의 창업자인 다쿠치 히로시의 사장제의는 뿌리칠 수 없었고, 그는 본업을 내려놓고 미스미 그룹 최고 경영자가 되었다. '사업 회생'이 아닌 회사 개조를 떠맡게 된 사에구사 씨는 자신이 16년동안 '사업회생'을 통해 체험했던 수많은 기업들의 문제점을 분석한 노하우를 기반으로 미스미 그룹을 바꿔 나가게 된다.그는 금형회사 미스미 그룹이 가지고 있는 약점을 극복해 나가기 시작하였으며, 12년만에 340명의 직원을 1만명으로 늘렸으며, 건실한 기업체로 만들어 갔다.


저자는 미스미 그룹의 초기의 기업 운영의 문제점을 자세히 들여다 보고 있다. 초창기 미스미 그룹은 300여명의 작은 기업이었고, 적자를 기록하고 있었다. 기업의 본질인 공업 기계 부품사업이 아닌 기업의 이미지를 위한 다각화 사업 7개 사업에 치중하고 있었으며, 7개 사업은 매년 적자를 기록하고 있었지만 정리할 수 없는 상황에 직면하게 된다.최고경영자가 되면서 먼저 시행했던 일은 다각화  7개 사업을 직접 정리하였다.


개혁을 하기 위해서, 지속적인 성장을 위해서는 기업 구성원의 노력으로는 한계가 있다. 저자는 기업의 사원의 노력보다 기업 전략을 우선 세워야 한다는 사실을 깨닫게 되었고, 먼저 시작한 일은 미스미 그룹의 강점과 약점을 찾는 일이다. 더 나아가 기업 구성원들의 위기의식 부재를 확인하고, 사람을 바꿔야 기업 개혁이 성공한다는 당연한 진리를 도출하게 된다. 그가 스스로 만들어낸 전략은 <미스미 QCT 모델>이며, 높은 품질의 상품을 낮은 비용으로 가장 짧은 시간에 전달하는 걸 목표로 삼게 된다. 특히 사에구사 씨는 시간(T)을 중시하였으며, 기업 내부의 비효율적인 사업 시스템을 하나 둘 바꿔 나가기 시작하였다. 


위기 의식와 인재 육성. 사에구사 다다시씨가 중시했던 두가지였다. 위기의식을 느끼지 못하는 사원들은 행동하지 않는다. 철저한 계산을 바탕으로 사원들에게 높은 위기의식을 고취시켰으며, 그것은 기업 내부의 생산력 증대로 연결되었다. 처음 사에구사 씨가 최고 경영자가 되었을 때보다 2배가 넘는 생산성을 기록할 수 있었던 건 사원들 간의 높은 위기의식에 있다. 또한 인재 육성을 통해 사원들간의 경쟁의식을 부추겼으며, ABC(Activity Based Costing)) 를 도입해 기업과 조직 간의 원가 절감을 꾀하게 된다. 여기서 ABC 도입은 저자의 남다른 전략이었으며, 다른 기업에서 실패한 ABC 기업을 도입하면서 자신의 역량을 최대로 끌어올리게 된다. 


그는 전략의 중요성을 누구보다 먼저 이해하고 있었고, 적용시키려 했다. 느리더라도 올바르게 자신이 생각한 기업 전략을 기업 내부에 채워나갔으며, 기업 운영 시스템을 바꿔 나갔다. 기업 전략은 기업의 성공과 실패로 직결될 수 있다. 시대의 변화에 따라 능동적으로 전략을 짜게 되었고, 최고 경영자가 해야 하는 일, 즉 기업 내부의 문제 해결 능력에 집중하게 된다. 책에서는 이 문제 해결 능력을 경영자의 '수수께끼 풀이'라고 짓고 있으며, 46가지 경영 수수께끼 풀이가 나오고 있다.또한 개혁은 사원의 저항을 부른다는 걸 누구보다 먼저 인지하고 있었고, 사원의 저항에 대처할 수 있는 새로운 답을 모색하게 된다.