일본 레이저 대표이사 곤도 노부유키는 게이오대학교 졸업 이후 일본 전자 주식회사에 입사하게 된다. 입사 4년차 되던 해부터 노조집행위원장으로 회사 내에서 정리해고 일을 도맡아 하였으며, 미국 법인 지배인으로서 일하게 되었다. 하지만 곤도 노부유키의 인생에 새로운 변화가 일어났다.일본 전자의 자회사인 일본 레이저의 경영 악화로 인해 곤도 노부유키는 기업 재건을 위해 투입되었고, 사장으로 취임 이후 1년 만에 기업을 제자리로 돌려 놓게 되었다. 곤도 노부유키의 남다른 경영 방식은 노조 집행위원장으로 일했던 지난날의 경험과 실적이며, 그동안 했던 일과 다른 방식으로 경영을 시작하게 된다.
일체감, 연대감, 소속감, 충성도, 곤도 노부유키가 일본 레이저에 소속된 직원들에게 주입시키려 했던 네가지 가치였다. 이 네가지는 만성 적자 기업 일본 레이저를 1년만에 흑자기업으로 되돌렸으며, 23년간 흑자 기업으로 탈바꿈하게 되었다. 여기서 특이한 점은 적자에서 흑자로 돌아서면서 직원을 자르거나 정리해고 하지 않았다는 점이다. 처음 곤도 노부유키의 경영 방식에 반발한 직원들은 회사를 나왔지만, 그 나머지 직원은 이직하거나 해고 당하지 않았다. 55명의 직원들을 모두 채용하였으며, 사장 제일주의와 사원 제일주의를 실행으로 옮기게 된다.특히 정직원에게 60세까지 고용 보장하였으며, 5년간의 재계약 보장, 70세까지 일할 수 잇도록 배려한다.
곤도 노부유키는 직원을 우선한다. 직원에게 목표와 동기 부여를 하게 도와주고 있으며, 성장을 우선하는 경영을 도입하였다. 해고로 인한 불안함에 노출될 수 있는 직원들에게 그런 걱정을 하지 않도록 배려하고 있으며, 정직원에게 다양한 인센티브를 제공하였다. 특히 기업의 매출과 수익이 증가하면,수익의 일부분을 직원을 위해 사용하였으며, 전 직원의 실적에 따른 성과급도 지원하게 된다.
곤도 노부유키의 경영방식에서 눈에 띄는 점은 직원이 일을 하는데 있어서 불행이 찾아올 때 그 불행을 회사 몫으로 한다는 점이다. 회사 내에서 일어난 사고를 되도록 산재 처리 하지 않으려는 우리의 모습과 달리 곤도 노부유키는 회사 직원이 사망할 때 그 가족의 삶까지 책임지고 있다. 더 나아가 여성의 출산 육아, 휴직까지 배려 하고 있으며, 작원의 자율성 보장과 함께 자기 계발을 할 수 있도록 적극 지원한다. 특히 회사 내에서 회의를 할 때 사원은 사장에 대한 직언을 당연하게 생각하고 있으며, 곤도 노부유키는 사원의 직언을 받아들이고, 그것을 회사 경영에 적극활용하고 있다.
곤도 노부유키의 또다른 점은 바로 여성 직원들의 배려이다. 출산 육하 휴직 뿐 아니라, 하나의 일에 대해 두 사람을 배치함으로서, 무슨 일이 생겼을 때 공백을 최소화 하고 있다. 타 회사와 달리 일본 레이저는 상위 20퍼센트 뿐 아니라 하위 20퍼센트도 소중하게 생각한다. 다른 기업들이 하위 20퍼센트를 효율성 제고를 위해 정리해고 하는데 반해 곤도 노부유키는 그렇게 하지 않는다. 직원의 사기 진작을 최우선하는 경영전략을 취하고 있기 때문이며, 하위 직원의 성장을 독려한다.
곤도노부유키는 철저한 실력을 중시한다.투명한 평가 방식, 영어 구사 능력과 정보처리 능력을 기업 내에서 평가에 적극 반영하고 있으며, 상황에 따라 일을 단축하거나 재택근무를 하도록 배려한다. 회사의 성공이 직원의 성공이 될 수 있다는 인식이 일본 레이저 안에 존재하기 때문에 23년째 일본 레이저가 흑자 경영을 지속할 수 있었던 비결이다.