MZ세대와 라떼 사장님이 함께 만드는 조직문화

MZ세대와 라떼 사장님이 함께 만드는 조직문화 - 다니고 싶은 회사를 만드는 본격 밑(MEET) 작업
이철원 지음 / 슬로디미디어 / 2022년 9월

구글이나 애플, 아마존, 배민 같은 국내외 유명 회사를 굳이 들먹이지 않더라도 하고 싶은 일을 스스로 찾아내 즐기면서 하는 이들이 전에 없던 엄청난 성과를 이루고 새로운 가치를 창출해내는 증거는 얼마든지 차고도 넘쳤다.

이를 보면 '조직문화가 경쟁력의 전부' 라는 루거스너의 말은 일말의 과장도 없는 진실에 가깝다. 회사는 전쟁통이 아니고 일은 재밌어야 한다. 얼마든지 심리적 안정감 속에 공통의 가치와 규율을 지키면서도 자율성을 발휘해 재미있게 일하고 고유의 결과물을 만들어내고 이를 바탕으로 성장할 수 있다. (-15-)

이들을 어떻게 가려낼 수 있을까? 이때 필요한 것이 바로 이기주의다. 利가 아닌 以다. 모든 것이 나오부터 비롯된다는 의미에서의 이기주의다. 이는 사단의 사양지심을 근본으로 한다. 사장부터 말단 직원까지 以기주의자가 되기로 천명하고 실제 그렇게 생각하고 행동하는 것이다.

뚜렷한 성과에도 자신을 돋보이게 할 수 없고 실패는 자신에게 돌리는 풍토가 만들어졌다면, 그들은 결코 그 변화를 견뎌낼 수 없다. 그들의 사냥법이 만천하에 공개된 이상, 그들은 어느날 소리 소문없이 다른 사냥터로 자리를 옮길지도 모른다.

以기주의는 썩은 사과에 발을 달아주는 마법의 묘약이다. (-58-)

회사가 겨렁한 것이니 나는 이제 모른다! 라는 체념, 혹은 망해봐라! 반발심리가 크게 일었다. 이느 곧 경영진에 대한 냉소와 불신으로 이어졌다. 현장의 리더들은 노골적으로 자신은 이제 리더가 아니라며 명백히 선을 그었다. 권한은 없고 책임만 지라는 이 자리를 고스란히 반납하겠다고 말했다. 그저 연차가 높은 일반 구성원일 뿐 무슨일을 할 수 있느냐 라고 반문했다.

물론 일이 이렇게 된 데에는 자신의 권한을 사적으로 남용한 일부 리더들의 일탈이 한 몫 했다. 그럼에도 불구하고 유지해야 할 것과 손봐야 할 것을 구분하지 못하고 현실에 동떨어진 일방적 정책을 한순간에 결정해 전격 시행한 경영진의 섣부른 행태는 두고두고 논란이 됐다. (-190-)

일은 즐거워야 한다. 삶과 일이 서로 균형잡힌 라이프 스타일을 중요하게 생각한 것이 얼마 되지 않았다. 1970년대,대한민국은 국가 중심의 정치 체제에, 자본을 모으면서, 기업에게 혜택을 주고, 중화학 공업을 육성하게 된다. 지금 현재 대다수의 대기업은 1970년대의 핵심 기업으로 발돋움하게 되었고, 대다수의 조직문화는 그때부터 정착해 왔다.

기업의 구성원이 달라졌고, 그들의 의식수준도 바뀌었다. 초창기 기업이 태동할 땐, 시스템도 없었고,기업이 나아가야 할 방향이나 목적도 불분명했다. 해외의 기업 시스템을 도입해 모방하기에 바빴다. 이제 세대가 바뀌면서, 기업의 조직문화에 대한 문제점, 부작용이 노출된다. 1970년대 그들의 지식 수준과 역량은 지금 MZ 세대의 지식수준과 역량은 차별화되고 있으며,기업에 충성한다는 것은 ,IMF 이후 사라지고 있으며,나에게 이득이 되는 곳으로 이직하는 것을 마치 당연하게 생각한다. 즉 기업과 나를 한몸으로 생각해 왔던 과거의 가치관이 이제 소멸되고 있는 추세다. 조직문화는 기업의 목적이 이익을 극대화하는 것도 있지만, 기업의 생존이 기업의 조직문화와 엮이기 때문이다.

조직문화가 탄탄한 기업은 위기에 강하고, 쉽게 무너지지 않는다. 리스크를 조기에 발견해 정리한다. 즉 단단한 건축물의 골격과 같은 역할을 하는 것이 조직문화이며, 기업 CEO의 입장과 기업내부의 구성원간의 생각과 의식 수준의 간격을 좁히는 것이 주 목적이 될 수 있으며, 조직문화의 핵심 구성원들이 요구하는 것을 기업의 임직원이 들어주고, 교육을 통해 기업에 최적화된 조직문화를 만들어 나가게 된다. 즉 이 책에서 배울 것은 기업의 조직문화의 개념, 역활과 목적, 수단과 가치를 이해하고, 실행에 옮기는 것이다.