그로쓰 - 경영자로 성장한다는 것
조남성 지음 / 클라우드나인 / 2021년 4월
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경영자의 기본기 중 마지막은 '자세'다 . 두말할 것도 없이 경영자의 생각과 태도는 회사의 존망에 지대한 영향을 미친다. 무엇보다 경영자는 회사의 최고 리더로서 많은 직원이 보고 따른다. 경영자가 자세를 바로 세우지 않으면 수천수만 직원들도 그러할 것이다. (-33-)


복잡하고 불확실한 것들만 사장에게 넘어온다. 마음 같아서는 사장실 문을 닫아걸고 싶지만 보고가 막히면 위기는 금세 찾아온다. 조직 전체가 활력을 유지하며 소통하기 위해 항상 사장실 문을 열어두어야 한다. 그리고 스트레스는 조용히 홀로 정리하는 것이다. 나는 마음이 편치 않은 일과 불안한 점을 종이에 적고 '고민은 하되 걱정은 하지 말자.' 라는 독백을 자주 했다. 문제에 대해 적극적으로 고민해서 해결 방법을 찾아보고 결정한 뒤에는 뒤돌아보지 않으려 노력했다. 고민을 충분히 했으면 시간을 더 들인다 해도 같은 결론에 도달할 것이다. 결과가 잘되고 안 되고는 걱정한다고 해서 달라지지 않는다. 그런 생각을 스스로에게 주지하며 조금이나마 스트레스를 줄여나갔다. (-72-)


코로나 19 이후에 나타난 언택트 문화도 마찬가지다. 많은 언론이 세상의 중심이 오프라인에서 온라인으로 바뀌었다며 새로운 문명으로 얘기한다. 하지만 코로나 19가 영향을 미친 부분은 '방향'이 아니라 '속도'다. 호텔 숙박업과 오프라인 가게들의 매출하락은 이미 2000년대 초반부터 진행되기 시작했다. (-144-)


"조직문화는 출근부를 대체한다."
피터 드러커의 주장이다. 똑똑한 직원일수록 출근의 목적이 월급에 국한되지 않는다.의미와 재미 그리고 상위의 목적과 가치르 추구한다. 이들에게 문제를 해결하는 방식, 인간관계를 맺는 방식, 시간과 환경에 대한 태도 등에 막대한 영향을 미치는 조직문화는 매우 중요한 가치가 된다. 따라서 경영자는 위대한 기업을 만드는 것이 조직문화라는 믿음으로 현재의 조직문화를 점검하고 더 나은 방향으로 이끌 의무가 있다. 그러나 조직문화는 하루 아침에 바뀌지 않는다. 조직문화의 역사성을 이해하지 못하고 '쇠뿔도 단김에 뺀다.'라는 식으로 접근하다가는 자칫 조직과 경영자 간에 골만 깊어질 수 있다. (-187-)


기업의 경영자에게는 경영자로서 자세와 태도를 중요하게 생각하며, 어떤 일에 대해 솔선수범해 줬으면 하는 마음이 조직 구성원들 누구나 공통적으로 가지는 마음이다. 그건 조직에서 자신들의 욕구와 따라가는 그 마음의 목적과 의미에 따라 경영자가 움직여주길 바라는 마음이 감춰져 있다.소위 어떤 일에 대해서 리더가 총대를 직접 매주길 바라는 그 마음이 숨어 있으며, 조직을 만드는 근본적인 이유다. 하지만 경영자 대부분이 자질과 태도에 부적격 판정을 받는 경우가 많다. 그래서 이 책에는 리더의 기본에 대해서 기본기, 위기의식, 가치정립, 업과 변화, 품질경영, 자기관리,위기타파, 업무파악, 회의와 보고, 커뮤니케이션, 의사결정, 임파워먼트,전략과 혁신, 리더십, 인사관리, 인재육성, 조직문화, 실패의 자산화, 변곡점, 비전과 로드맵, 준비와 가치, 경영자의 자격, 마인드와 멘토로 나누어서 설명하고 있다. 하지만 리더는 이 조건을 모두 갖추고 있지 못하고, 그래서도 안된다. 소위 리더의 리스크,오너 리스크가 발생 수 있기 때문이다.그리고 실제 발생하고 있다.  시스템 구축,조직문화, 조직 프로세스가 필요하다.그것이 이 책에서 제시하고 있는 '그로쓰'의 본질이다.


즉 이 책에서 말하고 있는 경영자로서의 성장에서 기준점이 조직문화이다. 조직문화는 경영자가 가지게 되는 여러가지 리스크들을 보완한다. 즉 조직문화가 있을 때, 경영자는 성장할 수 있고, 조직문화 안에서 구성원의 성장을 이끌어 낸다. 특히 조직문화는 조직과 경영자 간의 갈등을 보전해야 하며, 여러가지 생길 수 있는 문제들을 해결할 수 있는 방법을 제시할 수 있어야 한다. 특히 어떤 일에 대해서, 경영자가 보여주는 자신감이 조직을 살리고 ,조직문화를 살릴 수 있다. 또한 불확실성과 복잡성으로 대표하는 현대사회에서 생존력을 높여 나갈 수 있으며, 조직의 리더가 없더라도, 조직은 스스로 살아남을 수 있다.


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