시장의 파괴자들

시장의 파괴자들 - 기업의 미래를 바꾸는 3가지 혁신 도구
쉘린 리 지음, 오웅석 옮김 / 한국경제신문 / 2021년 4월

나이트리더 디지털의 초창기 주요 프로젝트에는 같은계열사의 신문들과 연계하여 각 도시의 정보와 광고를 소개하는 리얼 시티 네트워크(Real City Network) 라는 도시 안내 웹도 있었는데, 이들은 이 프로젝트를 통해 디지털 산업을 선점할 계획이었다. 냐심 찬 시작과 상당한 규모의 투자금액에도 불구하고 ,이 개별 조직은 디지털상에서 큰 관심을 끌지 못했다. 그러는 동안 인쇄 산업 매출과 수익은 계속 하락하였고,결국 나이트 리더는 2006년에 맥클래치 신문사(McClatchy Newspapers)에 매각되었다. (-10-)


사실 넷플릭스는 굉장히 운이 좋았다. 파괴적인 성장을 추구하기 위해 변화를 꾀했다가 몰락의 위기를 아슬아슬하게 피한 것이다. 전략적으로 보자면 넷플릭스 경영진은 올바른 방향을 제시했다. 그러나 그들은 파괴적인 변화에 사로잡힌 나머지 스트리밍으로 옮겨가는 고객의 속도를 잘못 판단하여 자신들의 고객이 누구인지 잊어버렸다. 더 큰 문제는 넷플릭스의 경영진이 고객의 분모에 너무 늦게 반응했다는 점이다. 그들은 미래를 향한 변화에 눈이 멀어, 고개의 움직임을 읽지 못했고 고객의 반응에 제대로 대응하지 못했다. (-65-)


진보는 설교자나 도덕성의 신봉자가 아니라,미치광이, 은둔자, 이단자, 몽상가, 반항아 ,회의론자에 의해 이뤄진다. (-149-)


2016년 9월 2일 금요일 아침, 폴 르블란 총장은 미 교육부로 부터 인근대학인 대니얼웹스터 대학이 상위 조직인 ITT 기술학교의 파산 선언으로 인가를 잃고 폐교될 위기에 처했다는 연락을 받았다. 미 교육부은 서던뉴햄프셔 대학이 대니얼웹스터 대학을 인수하고 학생들을 받아들이는 데 관심이 있는지 물어보았다. 문제는 서던뉴햄프셔 대학이 결정을 내리고 집행할 수 있는 기간이 6일밖에 남지 않았다는 점이었다. 르블란 총장은 이런 기회가 올 것을 대비해 그해 초에 서던뉴햄프셔 대학을 재조직하면서 교차기능 협력이 가능하도록 '하나의 서던뉴햄프셔 대학'전략을 수립했다.그는 연락을 받은 당일 점심시간까지 교차기능 팀을 구성했고, 그 팀은 다음 알인 토요일에 대니얼웹스터 대학 캠퍼스로 향했다.9월 6일 화요일에 서던뉴햄프셔 대학은 ITT 기술학교와 계약을 체결했고 다음 날에는 이 사실을 발표했다. 
교육기관은 물론 일반적인 조직에서도 이와 비슷한 상황이 온다면, 전략위원회의 안건이 되고 학문적 기준에 맞는지 따지며 이사회의 승인을 받아야 했을 것이다. 그러면 몇 주, 길면 몇달이 걸릴 수 있는 상황이었다. 그러나 서던뉴햄프셔 대학은 다양한 부서에서 사전에 준비된 직원들을 모두 팀으로 불러들였다. 참여를 원했던 사람들이 이미 포함되어 있었기 때문에 르블랑 총장 역시 누가 그 결정을 '소유'했는지에 대해 걱정할 필요가 없었다. (-211-)


무엇인가를 변화시키려면, 기존의 모델을 쓸모없게 만드는 새로운 모델을 세워야 한다. (-256-)


기존의 법과 제도,산업과 사업을 파괴하려면, 그 파괴의 이유를 알아야 한다. 어떤 집을 짓고, 그집을 파괴하고, 새로운 집을 짓는 경우도 마찬가지이다. 파괴에는 시간과 노력, 돈이 필요하며,이 세가지를 쓸 때 발생하는 여러가지 문제들을 이해한다면, 지금보다 조금 더 나은 방향성을 가질 수 있고, 내 앞에 놓여진 문제의 시작과 끝을 스스로 결정하고, 통제하며, 원하는 결과를 도출할 수 있다. 여기서 파괴적 혁신은 성공할 개연성도 실패할 개연성도 동시에 소유할 수 있다.기존의 익숙한 것을 파괴하려면, 그에 맞는 에너지가 필요하며, 스스로 왜 파괴해야 하는지,파괴 후 일어날 수 있는 시나리오도 계산에 넣어야 한다. 기업 경영에 있어서도 마찬가지이며, 파괴적 혁신은 누구나 하고 싶다고 할 수 있는 건 아니며, 특정된 사람, 준비된 이들이 파괴후, 성공의 길로 나아갈 수 있다.


책에서 눈여겨 보았던 일화로 , 파괴적 혁신의 성공사례인 뉴햄프셔 대학에 눈길이 갔다. 뉴햄프셔 대학의 일화에서 성공은 대다수가 불가능하다고 생각한 일을 가능한 성과나 결과로 만들 때, 성공할 수 있고, 사람들은 그 성공을 기적이라 부르게 된다. 또한 그 안에서 여러가지 비하인드를 스토리로 바꿔놓았다. 즉 뉴햄프셔 대학은 기존의 룰과 원칙, 절차에 맞지 않은 일을 해왔으며, 통상적으로는 절대 불가능한 일이었다. 하지만 그들은 미래를 예측하였고, 미리 준비하였다. 실질적으로 5일이 안된 기간동안 목적을 달성하였지만, 준비한 시간은 더 오래 걸렸다. 즉 어떤 일이 일어날거라는 예상을 하고, 그 에상에 맞게 계획하고, 시나리오를 만들고,그 시나리오에 부합하는 일을 한다면, 누군가 어떤 문제가 발생할 때, 그 문제를 해결할수 있는 존재나 기업 ,사람을 찾기 마련이다. 기회와 행운이 같이 온다고 말하는 여러가지 이유 중에는 준비하지 않은 자는 눈앞에 기회가 찾아와도 그 기회를 주워담지 못한다는 보편적인 성공 원칙에서 벗어나지 않는다. 그것을 우리는 파괴적 혁신,파괴적인 리더, 파괴적인 성과라고 말하고 있었다.


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