훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. 예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한'사람보다 '악하고 유능한'사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다. 그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다. 나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다. (-69-)
직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇가지 근거가 있다.
첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다.
둘째. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이라 당신을 가까이 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.(-85-)
차분한 듣기다 직원에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다. 이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다. 그런데 왜 나는 이러한 스타일을 '주장하기' 나 '소리치기'가 아니라 '듣기'라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.(-164-)
"당신을 원해요,당신이 필요해요. 그러나 당신을 사랑할 방법이 없죠. 그러닌 슬퍼 말아요."
이러한 위로는 상대를 더 슬프게 만들 뿐이다! 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 물지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다. (-233-)
실리콘밸리는 수평적 관게의 리더십을 추구한다. 한국의 기업을 대체적으로 수직적인 관게의 리더십에 머물러 있다. 두가지 기업 문화의 차이는 기업 내부의 조직 구조나 회의에서 고스란히 나타난다. 한국의 기업 문화 내부에 지적이나 피드백이 없고, 회의가 형식에 그치는 이유, 기업의 성과와 성장의 극대화 및 효율성의 극대화를 중시하고 있지만, 현실에서 그렇지 못한 이유는 바로 서구 사회가 추구해 온 커뮤니케이션 스킬이나 리더십이 한국 사회에 잘 녹아내지 못하고 있어서다. 이런 문제점을 보완하기 위해 실리콘 벨리의 여느 스타트업 기업의 특징에서 찾아보고 있으며,그 대표적인 기업으로 구글과 애플이 있다.
구글과 애플의 리더의 특징은 리더 스스로 기업의 성장과 성과를 꾀한다는 데 있다. 기업 면접에서 인재를 뽑을 때 기업의 정체성이나 목표에 부합하는 인재를 선발하고 있다. 특히 토론이 기업 내부의 회의에서 반복적으로 나타나고 있으며, 그들의 자유로운 토론 방식은 한국에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 그들만의 기업 문화이며, 그들은 자유로운 토론과정에서 리더의 리더십에 대해 시시 때때로 검증하며, 리더의 선택과 결정에 대해 피드백이 이뤄진다. 책에서는 회의 내에서 주요 의사 셜정 회의의 특징에 대해 언급하고 있으며, 일대일 회의의 특징과 순환구조를 나열하고 있다. 또한 이런 순환구조는 기업의 성과의 극대화 뿐 아니라 리더의 생각에 대해 지적하거나 반박할 수 있는 선순환 구조를 가지고 있다. 즉 실리콘벨리의 기업 문화는 상하관계가 없으며, 리더라 하더라도 얼마든지 지적의 대상이 될 수 있고, 그 과정에서 일대일 구조의 대화가 만들어진다. 자유로운 커뮤니케이션 과정에서 서로의 생각을 존중하며, 그들은 하나의 목표를 달성하기 위해서 치열하게 토론하게 된다. 그것이 실리콘 밸리의 팀장이 안고 가야 하는 리더로서의 덕목이며, 역량이다. 솔직한 리더십을 보여주며서 조직의 구성원들은 리더에 대해서 신뢰와 믿음을 보여주며, 의사결정 과정에서 올바른 선택과 결정을 꾀할 수 있다.