조직원의 능력 배가 만이 방법이다. 멀티플라이어

멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월

더 이상 전폭지원을 받는 프로젝트는 없다. 새로운 판로를 개척하려는데 더 이상의 인력지원이 없다. – 조직원의 능력 배가 만이 방법이다. 멀티플라이어

무거운 현실

금융위기 이후 세계는 더 이상 황금빛 미래를 약속을 할 수 없게 되었다. 어느 기업도 투자한 만큼 걷어들일 수 없다는 것을 잘 알고 있기 때문에 미래를 불안해 한다. 투자보다는 축소를 통해 미래에 닫칠 환란에 대비한다며 현금을 모으려고 한다. 그 동안 많은 기업들이 투자하면 몇 배의 이익을 회수하는 상황 속에서 남의 돈까지 빌려가며 투자를 해 덩치를 불려왔다. 다시 큰 덩치를 담보로 남의 돈을 빌려 투자하는 방법, 소위 '돈 놓고 돈 먹기'의 방법으로 배를 불려왔다.

그러나 이제 부실한 몸집은 자칫 순식간의 오판이나 외부적인 도전으로 쉽게 무너질 위험요인이 되었다. 어느 누구도 섣부른 투자를 하지 않기 때문에 기업도 금융권도 개인도 쉽게 주머니를 열지 않는다. 이 때문에 기업들은 현금을 확보하려고 한다.

돈의 흐름이 막히면 잘 돌아가던 경제에 문제가 생기는 것은 당연하다. 그 이유에 대해 설명하자면 경제학 개론을 들쳐내야 하니 여기까지만 이야기하고 원래 하고자 하는 이야기로 돌아가자.

이런 투자환경에서는 당연히(?) 기업들은 허리띠를 졸라 멘다. 나라도 살자는 아주 원초적인 방법으로 그 똑똑한 인재들은 뭐하고 있는지 모르겠지만 이 것은 지금 현실에서 일어나고 있는 일들이다.

이윤 추구와 창출 – 기업의 존립 이유

기업은 그 존립가치와 속성 때문에 끊임없이 이윤이 발생해야 한다. 이윤 발생이 안 되는 상황은 물론이고 새로운 이윤창출이 되지 않으면 기업은 존립가치를 상실하게 된다. 설사 유지가 된다고 해도 이익을 만드는 기계처럼 변해(결국 기업을 부르기 어려운…) 간다.  기업은 이윤도 만들지만 기업의 문화와 구성원들 개인의 가치창출도 중요하기 때문에 ‘유지비라도 벌어드리니 다행이다. ‘라는 것은 궁여지책일 뿐이고 그런 상황이 지속되면 결국 그 기업은 사라져 갈 것이다..

보급 없는 최전선 부대

보급이 끓긴 최전선 부대의 상황을 가정해보자.  비약이 심하다는 것은 인정한다.
적과 교전중인 부대에 보급이 끊기면 어찌 되겠는가? 우리 쪽만 보급이 중단되고 탄약 등이 떨어졌다면 선택은 두 가지이다. 하나는 항복하는 것이고 또 하나는 몸으로라도 싸우는 것이다. 그런데 만일 적도 같은 상황이라면 보급이 올 때까지 서로 눈치를 보며 상대가 먼저 지치기를 기다리는 것과 뛰어나가서 백병전을 하는 것이다. 실제 상황에서는 상대의 상황을 정확히 모르기 때문에 상황은 매우 복잡하다.

무작정 기다릴 것인가? 아니면 뛰어 나갈 것인가? 또는 꼼수를 부려서 제3의 방법을 찾을 것인가는 지휘관과 부대원들의 문제해결 능력에 달렸다.  이런 상황은 어떤 매뉴얼로도 일일이 열거할 수 없는 상황이다. 심지어 백병전의 상황이라면 병사 개개인의 능력이 초인적으로 발휘되지 않는다면 개개인의 목숨은 물론 부대 운명이 좌우된다.

평소에 잘 훈련되고 지휘관의 영향력이 큰 부대라면 백병전은 물론이고 자폭하는 상황에서라도 조직적인 행동이 가능하다. 말도 안 되는 상황에 말도 안 되는 승리를 이끌어 내기도 하는 것을 보면 극한 상황 일수록 극적인 반전은 오히려 더 쉽게 일어나는 듯 하다.

개인의 능력과 조직의 능력 끌어내기

전쟁이야기에서 다시 회사로 돌아오자.

조직은 더 이상 새로운 투자를 생각하지 않는다. 따라서 추가 자원(인력, 자금) 조달은 매우 어렵다. 특히 신규 인력 지원은 자금 문제 보다는 더 어려운 문제이다.  그러나 회사는 꾸준한 이윤 창출을 해야 한다. 더구나 기존의 꾸준한 이익 보다는 새로운 이윤 창출이 조직과 조직원들에게는 더 가치가 있다. 그렇다면 방법은 지금의 자원, 특히 현재의 조직원들 내에서 새로운 자원을 끌어 내는 방법밖에 없다고 봐야 한다.

현재 인력으로 부족해서 추가 인력을 요구해야 할 판에 현재 인력만으로 추가 사업을 수행해야 한다면 어떻게 해야 하는가?  빙고~ 바로 자~ 야근이다. 이런 사고 방식을 가진 사람들이 많다.  필자의 경험상 야근은 절실할 때에만 효과가 있다. 갑자기 당한 부상 중에도 결승선까지 투혼을 발휘하는 것은 한 두 번으로 족하다. 일상화된 야근은 오히려 극단의 도덕적 해이를 가져온다. 쉽게 말해서 ‘내일도 야근해야 하는데 이 저녁시간까지 피 터지게 일 할 필요 없지 않을까?’ 하는 생각으로 대표되는 현상이 일어난다.

제한된 현재의 자원에서 새로운 힘을 찾아내는 방법으로 최근에 대두되고 있는 것이 바로 조직에 에너지를 활성화 하고 조직원 개개인 안에 묶여있는 능력을 밖으로 끌어내주는 리더십이다.

지금까지 우리는 수도 없는 리더십을 얼핏 들어왔고 사용해본 리더십도 꽤 많을 것이다. 리더십에 대한 새로운 책이 나왔다고 해도 별 관심이 없는 이유가 바로 이 때문이다.  필자의 글의 결론에 해당하는 이야기이지만 기왕 이야기의 흐름이 이렇게 흐르다 보니( ㅋㅋㅋ) 결론을 먼저 이야기 해봐야 하겠다.

리더십에 관한 책의 한계 – 현실의 문제

리더십들이 그렇게 조용히 사라지고 또 새로운 리더십이 등장하는 이유는 바로 현실의 문제 때문이다. 리더십에 대한 연구와 그에 따른 저술은 적어도 5년 정도의 시간이 필요하다. 리더십에 대한 책에서 언급하는 성공사례들은 적게는 2-3년에서 10년이 넘은 이야기들도 많다. 이야기 하나만 놓고 보면 그럴 듯 하지만 실제 세상에서는 같은 상황이 일어나지도 않을 뿐 더라 비슷한 상황이 발생하더라도 같은 결과로 귀결되지 않는다. 설사 당시에 바로 그 리더나 팀원들이 대응한다고 해도 같은 방법이 사용될 수 없기 때문이다.  우리가 늘 듣고 바로 그 이유, 세상이 변하는 속도가 점점 빨라지기 때문이다.

아무리 좋은 방법도 사람들에게 알릴 수 있게 된 후에는 이미지 지나간 시대의 방법이 되는 것이다.

그렇다면 리더십에 대한 공부(?)나 시도가 무의미한 것은 아니다. 많은 리더십이 이론들이 공통된 방향성을 가지고 있다. 세부적인 방법론의 차이로 구분한 것은 다분히 상업적인 의도가 강하다.

따라서 다양한 리더십을 경험해 보는 것은 말하자면 반복학습에 해당한다고 보는 것이 좋을 것이다.

멀티플라이어 – 동기부여

‘멀티플라이어’라는 리더십은 방향성에서 보면 이미 오래 전부터 이야기되는 조직원들에게 적절한 책임과 권한을 주어 주도할 수 있도록 동기부여를 하는 것이 골자이다.

결론적으로 보면 우리가 이미 알고 있는 것이라 사실 그 원리에 대해서는 더 이상 이야기 할 필요가 없을 듯 하다.

다만 요즘 같이 세계적인 장기 불황 속에서는 조직문화가 경직되고 고용불안으로 인해 인사고과 권을 가진 리더의 눈치를 보는 경향이 생기고 그로 인해 리더는 자의던 타의던 간에 ‘디미니셔’가 될 가능성이 커진다. 모든 사안을 자신의 통제권 안에서 유지하려고 하고 조직원들을 나의 영광을 위한 도구로 생각하는 디미니셔들은 조직원들의 능력을 리더 수준 이하로 끌어내린다. 자신의 생각에 맞는 방향, 방법을 강요하기 때문에 조직원들은 특별히 기발한 자신의 아이디어를 발휘할 필요가 없다. 설사 좋은 생각을 제안하더라도 리더의 생각과 틀리면 무시되거나 심지어 지탄을 받을 것이며 같은 방향이라고 해도 그것은 결국 리더만이 일하는 상황이 될 것이기 때문이다.

반면 ‘멀티플라이어’는  권한과 의무를 조직원들에게 분산하고 자신은 조직원들의 관리(성장)에 주력한다. 문제가 발생하더라고 늘 조언자로 한발 짝 뒤로 물러서있고 개입을 하더라고 다시 자기 자리고 돌아간다. 멀티플라이어가 구성하려는 조직은 자기가 물러나도 조직원 누군가 조직을 이끌 수 있고 또 다른 조직의 리더로 활약할 수 있는 구성원들을 키우는 곳이다. 따라서 조직원들은 늘 활력이 차있고 기발한 아이디어를 쏟아낸다. 많은 아이디어 중에 하나가 제대로 발전하면 그것이 바로 말 그대로의 ‘대박’ 인 것이다.  외부에서 볼 때도 이 조직은 조직원이 성장하고 사람들이 행복해 보이기 때문에 누구나 참여하고 싶어한다. 늘 새로운 인재들이 충원이 되고 성장하고 떠난다.

나서서 일을 맡고 싶고 늘 새로운 생각으로 문제를 해결하려고 하는 사람들이 모인 조직은 늘 일이 많다. 금요일이 되면 몸은 녹초가 된다. 그런데 사람들이 기운차게 일하고 행복해한다. 하고 싶은 일을 하는 사람들을 이길 방법이 있을까?

대부분의 사람들은 능력의 10%도 못쓰고 죽는다.

잘 알려진 연구결과이다. 조직에서도 마찬가지이다. 대부분의 조직원들은 일반적인 상황에서 자신의 능력의 대부분을 제대로 쓰지 못하고 있고 심지어 대부분의 시간을 조직에는 필요치 않은 엉뚱한 것으로 하면서 보낸다. 또 조직의 80%는 적절한 능력을 발휘를 못하거나 안하고 있다.

‘조직의 능력을 두 배로 늘려라~’ 라고 해도 이론 적으로는 말도 안 되는 명령은 아니다.

그러나 현실적으로 대부분의 조직은 부적절한 조직 문화. 조직 구조를 가지고 있고 부적절한 리더가 부적절한 리더십으로 조직을 이끌고 있다. 따라서 현실적으로는 불가능한 명령이 되어 버린다.

부적절한 문화와 구조와 리더 밑에서 일한다고 해도 스스로 멀티플라이어가 될 필요는 있다. 세상의 모든 조직이 문제투성이는 아니다. 나쁜 조직이라도 좋은 리더가 있을 수 있고 나쁜 리더 밑에 좋은 조직원이 있을 수 있다. 조직이 엉망이니 나도 엉망이어야 하는 것은 아니다.