당신은 조직에서 꼭 필요한 사람인가?

린치핀 - 당신은 꼭 필요한 사람인가?
세스 고딘 지음, 윤영삼 옮김 / 21세기북스 / 2010년 9월

린치핀은 수레바퀴와 축을 고정하는 핀이다. 정말 간단한 부속품인데 중요한 것은 이게 없으면 수레바퀴가 움직이지 않는 다는 것이다. 저자가 책에서 강력하게 외치는 것이 바로 이 없으면 안되는 린치핀이 되라는 것이다. 

혹시 점점 사회가 힘들고 회사 생활은 더욱 힘들어 진다고 느끼는가?
필자도 그렇게 느끼며 살고 있다. 사로 터놓고 이야기를 하지 않서 그렇지 많은 사람들이 이 점을 느낄것이다. 그렇게 생각하다가도 이건 내가 지금 슬럼프라서 그럴꺼야라며 부질없는 생각으로 느낄 수도 있다. 그러나 불행하게도 그런 느낌은 현실이다. 실제로 사회는 점점 복잡해지고 구성원들이 적응하기 힘들게 변해가도 회사생활은 더욱 힘들어 진다.  

지난 500년간 인간 사회는 발전이라는 목표를 이루자면 한 방향으로 달려왔고 1800년대 경제발전이라는 것이 학문적으로 체계해 되고 뒤이은 기술발전으로 앞선 세기와는 비교가 안될 정도로 도약을 해 버렸다. 이후 200년간 우리가 알고 있는 사회체계가 이루어진 것이다. 이 변화에서 중요한 과정중 하나인 대량생산, 표준화, 시스템화 등이 지금 우리가 느끼는 무기력의 이유이다.  

 

대량생산을 위해서는 반드시 표준화가 되어야 하며 표준화에는 사용되는 기구나 부품뿐 아니라 작업방법까지 포함한다. 생산량이 늘어나자 불량품이 문제가 되었다. 자연적으로 인간과 인간의 작업은 표준화 하기 어려운 것이었고 대량생산까지는 이루었지만 불량물은 또다른 도전과제가 되었다. 그러자 도입된 것이 시그마6 같은 품질관리 방법이다. 이것 역시 표준화를 중심이다. 반복적인 작업을 통해 해당 작업에 능숙한 작업자를 양성하면 에러는 준다. 그러나 불량품이 줄자 이번에는 가격이 문제가 되었다. 보다 더 싼 제품을 만들어야 했다. 제조업자들은 생산원가중에서 인건비에 가장 민감했다. 그래서 더 값싼 노동력을 쓰기 위해 표준화, 표준화를 했다.

 

 새로운 패러다임
 
200년, 길게 잡아 500년 동안 인류가 추구한 현재의 경쟁사회 구조는 인간의 역사에서 보면 극히 일부의 시기이다. 인류의 역사을 10만년이라 가정하고 이 중 역사 시기만 따져도 1만 정도 정도 된다. 이 시기의 대 부분의 시기에 인류는 수렵과 채취 생활을 했다. 역사 시기에는 농경이나 목축을 했다. 물물교환이나 화페 거래로 잉여 생산물의 거래가 일어나기 시작한 시기에도 인간의 생산활동은 개인의 의한 것이었다. 즉  개인이 발상하고 제작하고 완성하고 팔기까지 했다. 어떤 제품을 유통되기 까지 전과정에서 생산자는 물건에 대해 책임을 지었다. 물건을 판매되고 안되고 또 그 물건을 사람들이 잘 사용한다면 그 기쁨까지도 고스란히 생산자의 몫이었다. 
하지만 대량생산 체계하에서는 콘베이터 벨트에 한 구석을 맏은 나는 나에게 주어진 하나 또는 한 단계의 동작만 하면 된다.
어떤 디자인인지 어떤 사람이 쓰게 될지, 심지어 내가 붙이는 부품이 어떤 역할을 하는지 조차 알 필요가 없다. 하루 종일 같은 동작만 반복하면 된다.
마치 커다란 시계의 작은 톱니바퀴 중 하나처럼 정해진 작업 방법에 따라 그대로 움직이면 되는 것이다.
대량생산, 발전의 시기에는 이렇게 반복적인 일을 해도 즐거웠다. 단순힌 일이지만 문제 없이 일을 하면 임금을 받고 그것을 가정을 꾸리고 자녀들에게 더 낳은 삶을 줄 수 잇었기 때문이다. 하지만 지금은 주어진 임금만으로도 살기 어려울 수 있는 세상이 되었다. 그 동안 생산된 잉여 자본과 부는 불공정하게 소수에게 돌아가고 잉여 생산된 부 만큼 물가는 올랐다. 새로운 소비재는 나올때 마다 가격이 올랐다. 하루 종일 단순작업을 해도 일이 끝나면 가정에 행복한 시간을 보내던 시기는 사라져 간다.
그러다 보니 조직내의 사람들이 이제 톱니바퀴 같은 일에서 보람을 느끼지 못한다. 

표준화에 표준화.... 또 표준화를 거치면서 조직에서는 각 조직원들에게 조직에서 만든 표준대로 따를 것을 강요하고 세뇌하였다.
표준화에 어긋나는 돌출 행동이나 업무 방법은 불필요한 시간 소요와 혼란을 가져오기 때문에 대량생산에 방해가 되는 문제꺼리로 인식되었다.그렇게 길들여진 조직원들은 메뉴얼  대로 움직이고 조직이 시키는 일에 따른다. 이런 조직의 특징은 변화를 두려워 하고 문제가 생기것을 싫어한다. 문제가 발생하면 메뉴얼에 없다며 회피하고 상사나 조직이 대신 책임지기를 원한다. 표준화를 위해 언제 든지 교체 가능하게 만든 조직이다 보니 변화는 기존 동작을 방해하는 오동작으로 인지하고 극복로 회피하려 한다. 또 표준화된 부품같은 존재라 언제라도 문제가 생기면 교체가 가능하다. 
그런데 문제가 발생했다.
세기를 넘기면서 세상은 어느 순간 정보화 사회가 되었다. 이미지 많은 소비자가 여전 대량생산과 대량소비 시대의 그 소비가자 아니다.
앞서 이야기 했듯이 생산자는 소비자에게 물건을 팔기만 하면 안된다. 또 더 팔기 위해 허위정보나 제한된 정보만 제공해서도 안된다. 진심으로 소비자를 대해야 하는 시대가 되었다. 또 소비 주체 각각 다른 요구사항을 제품에 요구하다 보니 대량생산을 위한 표준화가 이제는  제조사에 걸림돌이 되기 시작했다.

요즘 흔하게 이야기 하는 '소품종 소량생산'이 바로 그것이다. 이런 제품들은 소규모 제조사나 아예 개인의 공방에서 생산하기도 한다. 이미 이런 개별화된 제품들이 전체 소비에서 일정 부분을 차지하게 되었고 대규모 제조사의 판매 영역은 그 만큼 줄어들어 해당 영역에서는 경쟁은 더욱 더 치열해질 전망이다.대규모 제조업체는 이런 새로운 패러다임에 적응하기 위해서는 흔히 이야기하는 참신한 발상이 필요하게 되었다. 또는 좀 더 거친 방법인 혁신이 필요하게 되었다.기존 대량생산 방법으로는 이미 시작된 흐름에서 살아남기가 힘들다고 판단한 것이다.


학교에서 배우는 순응과 소비 

발상의 전환이니 혁신이니 하는 구호적 단어는 까놓고 보면 기존과 다르게 또는 다수와 다르게 생각하고 행동하는 것이다. 톱니바퀴중에 하나로 늘 같은 회전수와 방향을 돌던 사람이 갑자기 새로운 행동을 하시는 쉽지 않다. 그러나 톱니바퀴로 살았다고 해도 인생에서 늘 그랬던 것만은 아니다. 어린 시절을 생각해 보라 어린 시절에는 누구나 엉뚱하고 기발했다. 너무 기발해서 사고를 치기도 했다. 그러나 지금은 안 그런 이유는 무엇 때문일까?

저자가 지적한 가장 큰 문제는 바로 교육이다.

근대 이후 각 나라는 학교를 장래했다. 참 고무적인 일이다. 무지 몽매한 백성이 부리기 싶다던 왕들이 갑자기 개과천선을 한 듯 근대식 글을 가르치고 근대교육에 열을 올린 것이다. 그 이유는 바로 대량 생산과 관계가 있다. 공장이라는 것이 생기고 기계들이 돌아가기 시작하면서 기계를 다르고 공장을 관리할 기능공들이 필요했다. 기계나 공장의 운영등은 표준화한 후 지침서로 제작이 되었다. 이 지침서를 읽기 위해서는 글을 알아야 했고 어느 정도의 교육수준이 필요했다. 20세기 초반 대량생산으로 잉여 물자가 발생하자 이 번에는 남아도는 물건이 골치거리가 되었다. 그러자 학교에서는 소비를 조장하는 교육을 시키기 시작했다.이 후로 학교는 무한한 인간의 뇌에 메뉴얼과 소비욕구를 집어 넣어 학교 밖으로 내 보냈다. 보통은 사람들은 공장에서 일하고 그 돈으로 물건을 소비하였다. 통제는 간단했다. 돈으로 통제가 가능했다. 월급을 조금씩 올려주거나 해고의 위협으로 관리가 가능했다.

그러나 이제는 돈 보다 더 강한 권력이던 정보가 공유되는 시기이다. 돈으로 제어 가능했던 큰 원인이 정보 권력이 집중이 사라지면서 이직, 전직등이 수월했졌다. 취업정보를 간편하게 찾아보고 가고자 하는 회사의 정보를 쉽게 알아볼 수 있는 시점에서 돈으로 조직원을 통제하는 것은 이제 예전처럼 절대적이지 않다.
실직의 위험에서 벗어난 노동자들인 이제 하늘을 날 수 있는 기회가 생겼다. 

 

메뉴얼 보면서 개혁에 따라하기

재미(?)있는 것은 이렇게 조직화된 회사에는 늘  이런 구호를 외친다.
혁신, 창의.... 기타 등등... 왜냐하면 그들도 안다 기존의 메뉴얼 대로 일하면 결코 발전은 없고 발전 없는 운영은 결국 퇴보를 의미한다는 것을... 하지만 이런 외침은 구호에 머무르고 실무자들에게는 늘 하는 잔소리 쯤을 들리기 쉽상이다. 그 들 모두는 이미지 혁신과 창의를 만들어 나가기에는 좀 곤란한 상황에 매우 익숙해 있기 때문이다. 누군가 색다른 생각을 하거나 창의적인 생각을 한다고 해도 그것이 정책 결정자의 귀에 도달하기 전에 벽에 부딫치고 그런 사고 방식에 대한 친정하게 조언을 한다. 그냥 조용히 있으라고... 튀면 죽는다고... 어찌 보면 실상을 그대로 이야기 한 이야기일 수 있다. 검증되지 않은 새로운 생각은 조직에서는 위험한 생각으로 받아 들여지기 쉽상이다. 정책 결정자들도 검증되지 않은 제안에 대해 호의 적이지 않은 것이 사실이다. 그것을 보여주는 예는 많지만 '트리즈' 라고 하는 경영기법이 한 때 유행한 것으로 보면 좀 이해가 될 것이다. 트리즈 이전에는 시그마6 기법을 너도 나도 배우고 도입했다. 시그마6는 QC, 즉 품질유지를 위한 기법이다. 말이 좋아 기법이지 이것도 일종의 표준화 메뉴얼이다. 품질 관리를 해서 좋은 품질의 제품을 대량 생산했는데 그래도 회사가 발전하지 않자 더 욕심을 내던 기업가들은 '혁신'이라는 주제 관심을 갖는다. 트리즈는 구소련 연방시절의 엔지니어가 새로운 기계 설계를 의해 사용하던 기법을 발전 시킨 것으로 주 목적은 기준 방법이 아닌 전혀 새로운 방법으로 문제를 해결하자는  것이다. 그런데 이 기법은 자기 당착의 문제를 가지고 있었다. 개혁을 위해서는 전에 없던 새로운 접근방법으로 문제를 분석하여 새로운 방법을 도출하는 것인데 트리즈 자체가 일종의 메뉴얼이었다. 이미 지난 방법으로 혁신적인 방법을 도출하는 것이다. 결과적으로 이 기법은 별로 호응을 받지 못했지만 이 기법에서 들어난 문제를 기존 기업들이 가지고 있다는 점에 배울바가 있다.
 

남다르기

앞의 이야기들을 통해 눈치 빠른 사람이라는 이제 무슨 이야기를 하려는 것인지 알 것이다. 우리는 산업사회를 지나는 동안 대체 가능한 부품 같은 존재이길 강요 받았다. 물론 지금도 많은 기업에서 그런 조직원을 원하다. 그러면서도 계속되는 기업의 발전에 기존의 고로하고 낡은 사고 방식이 방해가 된다는 것을 알고 혁신을 외친다. 하지만 이 역시 기존의 사고에서 벗어나지 않은채 헛되이 외치는 구호일 가능성이 크다.

분명한 것은 조만간 기존 산업사회에서 익숙해진 태도로는 기업도 개인도 버텨내기 어려울 것이라는 것이다. 정보화 사회는 이미 도래했고 10년전 우리는 닷컴 버블 과정에서 전과는 다른 사회, 경제적인 충격을 받았다. 그리고 잠시 버블 붕괴의 충격으로 세계가 잠시 숨을 고르는 동안 익명의 개개인들이 자기 소리를 내고 있다는 더욱 놀라운 사실을 발견한다. 나 스스로도 그 중에 하나이고 어떤 한 누구도 이제는 자기 목소리를 낼 수 있고 또 실제로 그렇게 하는 세상이 되었다.

이것은 단순히 자기의 이야기를 매체화 한다의 의미를 떠나서 이제는 어떤 기업도 소비자에게 일방적으로 제품을 강매(?)할 수 없게 되었다. 또 대중의 기호에 맞지 않거나 어필하지 않는 제품은 시장에서 조용히 사라지고 심지어 문제가 있는 제품은 대대적으로 강퇴될 수 있게 되었다.

그러기에 기업은 반드시 새로운 시각과 톡톡튀는 생각을 가지 직원이 필요하게 되었다. 그들의 엉뚱한, 다소 위험(?)한 발상이 소비자들의 취향과 맞물릴 경우 대박 제품이 나올 수 있다. 기존의 매뉴얼화된 사고 방식에서는 이미 오래전 부터 알고 있던 제품 만 나올 뿐이고 복고가 유행하지 않는 한 그런 제품의 수효는 한계에 부딪히게 되어있다.

 

예술하기

그러나 막상 기존 조직에서 이런 참신한 발상을 드러내기는 쉽지 않다. 물론 회사 전체가 이런 분위기를 조장하는 혁신적인 곳이 늘어나고 있지만 그렇지 않은 조직에서 튀는 행동는 물론이거니와 색다른 아이디어를 들어내기는 쉽지 않다. 하지만 이제 선택이 시기가 왔다. 앞으로 필요한 사람은 이런 사람, 린치핀 같은 사람이어야 한다. 저자 새스고딘은 이들이 각 분야에서 예술을 해야 한다고 한다. 예술은 일반 적인 업무와 달리 대체할 수 없고 그 사람이 아니면 할 수 없는 것이다. 그런 의미에서 린치핀들의 업무들을 예술이라고 하는 것이다. 그들이 자신의 분야에서 예술을 하면서 그 조직의 분위기를 바뀌어 나가야 한다고 한다.

그렇다면 무작성 튀어 나서는 곤란하다. 일반적인 조직에서는 튀는 행동을 좋아하느지  않으면 특히나 상사는 이런 사람을 경계 한다. 그렇기 때문에 린치핀 들은 자신의 예술을 하면서 반드시 선물을 주어야 한다, 선물이라는 하는 것은 어떤 물건을 주는 것을 말하는 것이 아니라 각 업무나 생활에서 돈을 따질 수 없는 것을 나누라는 것이다. 기존의 조직사회에서는 모든 것이 정량화 되어 있다. 심한 조직에서는 식사를 해도 각자 낸다, 상대의 옷차림을 칭찬할 때도 그 칭찬에 따르는 반대 급부를 계산한다.(심한 경우이다.) 이런 호의는 받는 사람들에게 그 의도가 전달되기 떄문에 극도로 정량화되고 매뉴얼화된 조직에서는 칭찬도 거부되고 서로 빈말도 안하게 된다.

선물은 반대 급부를 생각하지 않고 스스로 좋아하서 하는 선의의 행동을 말한다. 호텔 직원이 한 밤중에 투숙객이 부탁한 넥타이를 사기 위해 뛰어 나가는 일은 호텔의 방침에 따르기만 해서는 할 수 있는 선물이 아니다. 비행기에서 내릴 때 일렬서 서서 인사하는 스튜어디스의 인사를 겉모습 그대로 고마워 하는 탑승객은 드물다.
  

린치핀은 선의의 선물을 통해 조직의 분위기를 바뀌어야 한다. 린치핀의 역활에서 매뉴얼에 얽매이지 않고 새로운 것을 시도하는 것 보다 더 중요한 것은 감성노동이라 불리는 이런 행위이다. 반대 급부를 바라지 않는 선물은 언젠가는 그 선물을 받는 사람의 마음에도 리친핀의 마음의 심어지고 다른 사람에게 선물을 주는 행동을 하게 만든다.

이렇게 산업혁명 이전의 우리의 행동양식으로 바뀐 조직이 많아진다면 인류는 자본사회의 붕괴나 산업사회의 종말을 걱정하지 않다도 될 것이다.

결코 쉽지 않은 선택이지만 선택을 해야 할 시기 임에는 틀림없다.
어려운 일이겠지만 고민을 하게 되는 것이 그것이 세스고딘의 주장이기 때문이다.