그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치...

그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치되는 인원들에게는 모든 과정이 새로운 경험이고 의도하지 않더라도시행착오가 생길 수밖에 없다. 이는 DX 실행이 최소 1년에서 최대 3년 정도의 시간 낭비를 감수할 수밖에 없는 결정적인 원인이 된다. 
- P94

직무 전환 대상 인원들을 선발할 때에도 몇 가지 기준이필요하다. 가장 중요하게 봐야 할 부분은 새로운 지식 습득에 대한 관심과 자기 계발에 대한 열정이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의노하우가 축적되어가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 그런 다음 여기에 경험이 덧붙을 때 훌륭한 DX 인력이 될 가능성이 높아진다.
- P94

 그런데, 이 같은 분석 업무 전체를 아웃소싱하게되면 목표하는 결과물을 빨리 만들 수는 있지만 회사의 중요. 역량으로 쌓고 나아가 분석 결과를 고도화하는 것은 불가능하다. 그래서 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다는 뜻이다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이된다.  - P95

지속 가능한 DX를 위해서는 기법 내부의 역량 내재화가 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 앞서 설명한 것처럼 최소 규모로라도 내부 인원을 확보하는 것이 중요하다. 만일 교육을 통한 직무 전환을 추진하는 경우라면 충분한 시간을 두고 기다려야 한다는 점을 잊지 말자. 아웃소싱을 활용하는 경우라면 기존과는 다른 형태의 협업 모델을 구축해야 한다. DX는 누군가가 대신해줄 수 없는 자신의 과제임을 이해하고, 지속적인 혁신의 도구가 되어야 한다는 점을 분명히 이해하자.  - P98

앞서 지속적인 DX를 위해서는 기업 내부 역량으로 내재화해야 한다고 강조하였다. 그렇기 때문에 DX 성공을 위해서는 IT 부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고, 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다.  - P101

IT 분야의 기술 변화 속도가 점점 빨라지고, 직무또한 다양하게 세분화되면서 같은 개발자라 하더라도 역량과 세부 기술이 다른 경우를 자주 목격할 수 있다.  - P103

미국의 유명 구인/구직 서비스인 클래스도어에서 발표한2020년 유망 직법 50 년 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도,취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자. 3위 데이터 사이언티스트 (AI 모델 개발자, 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어 , 6위 데이터 엔지니어. 7 위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다. 사실 이들은 DX 실행을 위해 필수로 확보되어야하는 인력들이다. 
- P105

우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를볼 수 있다.
- P111

이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상대에서 잠시 적을 두 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기 어렵다.
- P110

디지털 도구 도입을 다른 IT 프로제트와 달리 단순히...

디지털 도구 도입을 다른 IT 프로제트와 달리 단순히 비용과 일정으로만 바라보지 않는 것이다. 도입 이후에는 어떤 가치가 생길 수 있고, 직원들이 어떻게 사용하는지, 프로젝트 범위 내에서 설명하고 다뤄야 한다. 이를 위해서는 직원들의 공감대를 이끌어내는 과정이 프로젝트도입과 함께 필요하다. 그리고 필요하다면 IT 부서 이외 다른 부서의 참여도 필요하다.
- P56

하지만 SaaS 형태의 구독형 서비스를 이용하는 경우에는 기능 변경은 고사하고, 서비스 사업자의 서버를 그대로 이용해야 한다. 이런 차이점 때문에 SaaS 형태의 디지털도구 도입 과정은 모든 과정이 도전적일 수밖에 없다. 기업규모가 작아 기업 내 IT 시스템과 인프라가 정립되지 않았다면 크게 어렵지 않게 바로 시작할 수 있지만 직원 규모가100명만 넘어가더라도 이해관계에 따른 복잡성은 기하급수적으로 증가할 수밖에 없다.
- P57

 적절한 보안과 내부 통제는 필요하지만 잘못된 의사결정은 Saas의 장점을 100% 활용할수 없고, 프로젝트 성공 가능성도 낮추는 결과를 낳는다. 억지스러운 요구 사항 때문에 DX의 본질을 점점 잃어버릴 수있다는 뜻이다. 그래서, 이런 상황이 발생할 때마다 "우리회사에 디지털 도구를 도입하려는 이유가 무엇인가?" 라는질문을 절대 잊어서는 안 된다.
디지털 도구를 도입하는 것은 결국 일하는 방식을 바꾸기위함이다. 디지털 도구가 불러올 변화는 생각보다 크다.  - P58

디지털 도구를 가장 빠르게 하시키는 방법은 바로 경영진부터 적극적으로 활용하는 것이다. 물론 경영진들의 입장에서 익숙하지 않은 환경에 적응하는 것은 직원들에 비해 상대적으로 어렵다. 그러나 DX가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요하다. 일례로 회의록은 클라우드 상에서 직접 작성해 직원들에게 공유한다. 보고 자료의 슬라이드를 만들 때 의견전달 방식도 클라우드 상에서 진행하도록 지시하고, 실무자가 작성한 보고서도 중간 점검을 하면서 댓글로 피드백을한다. 프로젝트 일정도 엑셀 표나 보고 자료가 아닌 프로젝트 관리 도구를 띄워 의견을 나눈다. 주간 단위의 보고도 별도의 자료가 아닌 협업 공간의 위키나 문서를 그대로 보면서 의견을 주고받는다. 이처럼 경영진이나 임원이 먼저 솔선수범해서 디지털 도구를 활용한다면 직원들은 더더욱 긴장감을 가지고 스스로 활용하려고 노력할 수밖에 없다. 그래서 경영진을 대상으로는 별도의 교육이 필요하다.
- P60

디지털 도구는 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 첫 출발점이다. 그러니 도구 도입에만 집중하지 말고 이를 어떻게 활용하는지, 활용하게 되면 어떤 효과를 얻을 수 있는지 경영진을 포함한 직원들로부터 공감대를 얻는 것이 DX 여정에 있어 중요한 접근임을 잊지 말자.
- P61

이 서비스는 신규 입사자 프로그램으로 예를 들어 설명하게 되면, 각 부서에 흩어져 있던 교육을 하나의 흐름으로 만들어 입사자가 그것을 마칠 때마다 자동으로 통보해주는 역할을한다.  - P65

"각 부서별로 AI 직원을 한 명씩 채용하는 것과 같습니다. 팀 내의 신입 직원이라고 가정하고, AI 직원에게 어떤일을 시킬지 고민하면 손쉽게 활용이 가능합니다. AI 직원이 단순 반복적인 일을 모두 도맡아서 하면 다른 직원들은조금 더 고민이 필요한 일에 집중할 수 있습니다. 이러한 AI직원이 1명이든 100명이든 투자비 관점에서는 큰 차이가없습니다."
실제 RPA 사용의 성숙도가 높아지면 처음에는 단순반복적인 일만 처리하다 나중에는 회사 프로세스를 아예 RPA 에적합하도록 변경하기도 한다. 별도의 시스템을 만들어야가능했던 것들이 시스템 변경 없이도 가능해진다. 이런 변화가 바로 지속 가능한 DX의 시작이 될 수 있다.
- P71

Maybe bacause their crimes we...

Maybe bacause their crimes were alot worse than stealing shoes.
- P22

He ran. thinking back now, he wasn‘t sure why he ran.
- P24

Stanley wasn‘t sure if the bu...

Stanley wasn‘t sure if the bus driver meant for him to becareful going down the steps, or if he was telling him to becareful at Camp Green Lake. "Thanks for the ride," he said.

- P11

For a second Stanley hoped that one might be for him, but the man gave one to the guard and said the other was for the driver.
- P12

Stanley nodded, as if he understood.
- P17

 You may have done some bad things, but that doesn‘t mean you‘re a bad kid.
- P17

Stanley was relieved to be left alone, but he was so thirsty he felt as if he would die if he didn‘t get something to drink soon.
- P19

Maybe it was a term of respect.
- P20

DX는 일회성 프로젝트가 아니다. 지속가능한 성장을 ...

DX는 일회성 프로젝트가 아니다.
지속가능한 성장을 위한 기업의 습관이다.
- P7

DX 비전 수립

1. DX는 기나긴 여정이다. 기업 구성원들의 일하는 태도를 바꾸고, 그 결과로 프로세스가 바뀌고, 이를 토대로새로운 비즈니스로 전환을 이루어가는 과정이다.

2. DX를 하는 이유는 지속 성장 때문이다. 그래서 DX는 1회성 SI 프로젝트가 아니라 적어도 3년 혹은 그 이상진행되는 상시적 경영 활동이다.

3. DX의 목표는 현실 지향적이어야 한다. 처음부터 플랫폼 기업으로의 전환 같은 거창한 목표보다는 디지털 도구 도입과 활용, 기존 비즈니스의 사물 인터넷화 같은 작은 목표부터 밟아가는 것이 좋다.
- P11

DX 실무자는 평소 IT에 관심이 많고, 기술 변화를 즐기고, 유연한 사고를 할 줄 아는 사람이어야 한다.
- P13

 DX는 원점에서 바라볼 때 성공할 가능성이 높다. 즉,
내부 전문가보다는 외부 전문가가 제로 베이스에서 기업과 시스템을 바라보고 전략을 수립할 때 진짜 혁신이 나온다.
- P13

DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업문화의 변화가 더 중요했다.  - P19

지금의 DX는 단순히 기술 변화만을 의미하는 것이 아니라경영 전반의 혁신, 나아가 비즈니스 모델 전환까지도 포함하고 있다.  - P21

그리고 DX 를 아주 멀리 있는 큰 무엇이 아니라 당장 원격 근무를 해야 하고, 회상 회의를 해야 하는 등 구성원들의 디지털 경험 향상도 DX 에 해당한다는 것을 의미했다.
- P24

나아가 변화의 당위성을 아는 것과 그걸 내부적으로 옮겨 실천하는 것은 전혀 다른 성질의 것이다. 즉 거창한 DX 에 매달려 컨설팅만 받고 논쟁만 할 게 아니라 누구나 실천할 수 있는 작은 것부터 해보는 것이 중요하다.  - P28

2020년이 시작되면서 세 번째 진화가 시작되었다. 세 번재 진화의 핵심은 개인화라고 할 수 있다. 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 인공지능, 빅데이터 기술은 지금까지 인터넷에 연결되지 않았던 기기와 공간을 연결하고 여기에서 만들어진 각종 데이터는 클라우드를 통해 분석이 되고 인공지능 기술을 활용해 발견된 문제를 해결하기 시작했다.  - P30

 DX 를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. 문제를 만들지 못하고,
문제를 정확히 도출해내지 못하면 해결책을 찾을 수가 없다.  - P31

 우선은 작게 시작한다는 관점에서 데이터를 활용한 DX부터 시작해보고자 합니다. 그래서 데이터 분석 조직부터 만들었으면 합니다.
- P35

DX를 실행한다는 것은 일반적인 SI(시스템 통합, System Integration) 프로젝트처럼 어느 한쪽의 요구 사항을 다른 한쪽이이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX 조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다.  - P36

DX가 성공하는 데 있어 가장 중요한 관문은 회사 내 당장 시급하게 해결해야 할 문제를 정의하고, DX를 통해 이것이 해결 가능한 일인지를 확인하는 것이다. 즉 문제가 무엇이고, 왜 이 문제를 해결해야 하는지,
문제 해결을 통해 무엇이 달성되는지를 명확히 하는 것이라고 할 수 있다. 그리고 경영진은 그것을 잘 추진할 수 있도록 적극적인 스폰서를 자임해야 한다. 그렇게 되면 현업 조직입장에서도 자신들이 가장 아쉬워하는 부분을 DX 부서가 해결해준다고 하는데 협력하지 않을 도리가 없다. 더욱이 뒤에는 경영진이 버티고 있다.
- P38

DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다고 해도 과언이 아니다. 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐만 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해야 한다.  - P39

스타트업들이 데스밸리를 거치게 되는 이유는 간단하다. 성공하는데 최소3년, 길게는 5년 정도의 시간이 걸리기 때문이다. 무엇인가를 만들어 냈다고 해서 끝나는 것이 아니라 시장에서 자리를 잡고 새로운 비즈니스 모델로 정립되는 데에는 절대적인시간이 필요하기 때문이다.
- P42

 특히 전문 경영인 체제에서의 DX 실패 원인을 보게 되면, 단기간 안에 성과를 내야 한다는 압박 때문인 경우가 많았다.  - P42

DX를 담당하는 실무자들에게 다시 한번 강조하고 싶은 이야기는 3년의 시간이다. 최소 3년의 시간이 확보되어야 DX가 기업의 문화로 안착된다. 만일 3년의 시간이 확보되기 어렵다면 앞서 설명한 대로 단계별 접근을 하되, 결과물에 대한 기대치를 낮춰야 한다.
우리 회사가 IT 회사도 아니고, IT와는 거리가 먼 사업을 하는 곳이라면 DX 담당자인 나는 홀로 사막을 걷는 방랑자와 같다. 그 시간을 잘 견뎌야 한다. 절대 길을 잃어버려서는 안된다.
- P44

그러나 처음부터 너무 높은 목표를 잡게되면 돈만 쓰고 결과가 기대에 미치지 못하거나 내부 반발로 인해 DX 적용이 제대로 안 되는 실패로 끝날 수 있다. 그래서 큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해보는 것이 필요하다.
- P50