재설계하라

재설계하라 - 최소한의 힘으로 극적인 변화를 이끌어내는 법
댄 히스 지음, 박슬라 옮김 / 웅진지식하우스 / 2025년 12월

*본 포스팅은 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.

많은 조직이 변화를 시도하지만 실패한다. 새로운 시스템을 도입하고, 컨설턴트를 고용하고, 전략 회의를 반복 하지만 실질적인 개선은 일어나지 않는다. 이번에 읽은 <재설계하라>에서 댄 히스는 이러한 실패의 근본 원인 을 정확히 짚어낸다. 우리는 잘못된 곳에 에너지를 쏟고 있다는 것이다. 진정한 변화는 레버리지 포인트를 찾고, 그곳에 모든 자원을 집중할 때 일어난다. 작은 노력으로 큰 결과를 만들어내는 지점, 바로 그곳이 우리가 찾아야 할 곳이다. 하지만 대부분의 리더들은 이 지점을 찾지 못한 채 평균과 집계 데이터에 의존하여 의사결정을 내린다.

테레사 아마빌레와 스티븐 크래머의 연구는 놀라운 사실을 밝혀냈다. 직원들을 가장 크게 동기부여하는 요소는 의미 있는 일에서 진전을 경험하는 것이다. 연봉도, 승진도, 인정도 아닌 '진전'이었다. 더욱 충격적인 것은 전 세계 관리자들을 대상으로 한 설문조사에서 단 5%만이 진전을 최우선 동기부여 요소로 꼽았다는 점이다. 통계적 오류가 아니다. 리더십의 근본적인 맹점을 드러낸다. 우리는 직원들이 무엇을 원하는지에 대해 추측하고, 그 추측을 바탕으로 전략을 세운다. 하지만 실제로 사람들이 원하는 것은 자신이 앞으로 나아가고 있다는 감각, 어제보다 나아졌다는 확신이다. 진전을 가시화하는 것이 중요한 이유가 여기에 있다. 팀원들이 자신의 성과를 보고, 느낄 수 있어야 한다. 추상적인 목표가 아닌 구체적인 성취, 숫자로 표현되는 개선, 눈에 보이는 변화가 필요하다. 이것이 초기에는 뒤를 돌아보며 이미 이룬 것을 축하하고, 후반부에는 앞을 보며 목표까지의 거리를 확인하는 전략이 효과적인 이유다.

기업의 대부분 결정은 회의실에서 이루어진다. 사람들은 앉아서 아이디어를 주고받으며 토론한다. 톰치는 이를 추측 대회라고 불렀다. 데이터를 보고, 보고서를 검토하고, 의견을 교환하지만 정작 실제 현장에서 무슨 일이 일어나는지는 모른다. MIT 교수 넬슨 레페닝은 다음과 같이 조언을 한다. "일이 일어나는 현장으로 가서 직접 보라. 교장이라면 학생의 하루를 따라가 보고, 공장장이라면 생산 과정 전체를 처음부터 끝까지 관찰하고, 컨 설턴트라면 고객 프로젝트의 모든 활동을 지도로 그려보라." 현장에 나가면 당혹스러운 것들을 발견하게 된다.“ 오랫동안 방치된 문제들, 익숙해진 나쁜 습관들, 불필요한 절차들이 눈에 들어온다. 레페닝의말대로, 만약 당황스럽지 않다면 아직 충분히 자세히 보지 않은 것이다. 바로 이 불편한 발견들이 레버리지 포인트가 된다. 수정 가능하면서도 가치 있는 개선점들이다. 평균은 모니터링에는 유용하지만 진단과 해결책 마련에는 무용하다. 매출, 이익률, 고객만족도 같은 집계된 수치는 무언가 잘못되었다는 것을 알려줄 뿐, 무엇이 잘못되었고 어떻게 고쳐야 하는지는 말해주지 않는다. 답은 평균 안에 묻혀 있는 개별 사례들, 특히 밝은 지점들에 있다.

토요타 생산 시스템에서 영감을 받은 DOWNTIME 원칙은 여덟 가지 낭비 유형을 제시한다. 가상의 베이커리를 예로 들면, 불량품(탄쿠키), 과잉생산(하루 끝에 버려지는 도넛), 대기(반죽이 부풀기를 기다리며 손가락만 빠는 직원), 미활용 인재(접시를 닦는 케이크 데코레이터), 운송(믹서에서 너무 멀리 보관된 밀가루), 재고(상한 우유), 동선(커피포트와 계산대를 오가며 불필요하게 움직이는 직원), 과잉 처리(고객은 알아차리지도 못하는 프랑스식 아이싱 기법) 등이 있다. 낭비의 정의는 명확하다. 고객의 관점에서 가치를 더하지 않는 모든 것이다. 낭비를 발견하면 그 자원을 즉시 재활용하여 레버리지 포인트에 집중할 수 있다. 낭비 제거에는 단점이 없다. 왜냐하면 고객이 가치를 두지 않는 것들을 줄이는 것이기 때문이다. 마이크로매니지먼트도 거의 보편적인 낭비의 한 형태다. 관리자의 시간과 에너지를 소모하고, 직원들의 자율성을 해치며, 실질적인 가치는 거의 만들어내지 못한다. 이런 낭비를 제거하고 그 에너지를 진짜 중요한 곳에 쏟을 때 조직은 도약한다.

많은 리더들이 변화 프로젝트를 비밀리에 기획한 후 직원들에게 강요한다. 저항에 부딪히면 놀라며 묻는다. "어떻게 하면 사람들이 동참하게 할 수 있을까?" 하지만 "동참시키기"는 사실 "내가 원하는 것을 그들도 원하게 만들기"의 완곡한 표현이다. 이것은 거꾸로 된 접근이다. 정체 상태에서 벗어나 도약하고 싶다면, 에너지가 있는 곳으로 가야 한다. 동기를 활용해야 한다. 어떤 개선안이 우리 팀원들에게 가장 열정적으로 받아들여질까를 물어야 한다. 실제로 그보다 복잡할 것이 없다. 프랭크 블레이크 전 홈디포CEO는 다음과 같이 이야기 한다. "칭찬과 인정은 공짜 연료다. 팀원들을 어떻게 칭찬하고 인정하여 목표에 도달하려는지 먼저 말해보라. 그런 다음 자원에 대해 이야기하자." 축하하는 것을 얻게 된다. 인정은 지속적인 동기부여를 위한 최고의 도구다. 목표는 동기를 활용하여 진전을 이끌어내고, 그 진전의 증거를 통해 다른 사람들을 동기부여하는 것이다. 이렇게 점화된 열정은 더 많은 에너지를 위해 다시 활용될 수 있다. 이 순환이 앞으로 나아가는 추진력이 된다. 진전이야말로 회의론자를 신봉자로 만드는 불꽃이다.

W. 에드워즈 데밍의 말처럼 "모든 시스템은 그것이 만들어내는 결과를 얻도록 완벽하게 설계되어 있다." 현재의 결과가 만족스럽지 않다면, 시스템을 재설계해야 한다. Reset의 핵심 메시지는 바로 이것이다. 레버리지 포인트를 찾고, 제약 조건에 집중하고, 낭비를 제거하고, 기존의 동기를 활용해야 한다. 추측이 아닌 직접 경험을 기반으로 결정하고, 평균이 아닌 밝은 지점을 연구하라. 목표의 목표가 무엇인지 질문하고, 진전을 가시화하며, 성취를 축하해야 한다. 변화는 거창한 계획이나 복잡한 전략에서 시작되지 않는다. 작지만 정확한 지점을 찾아 집중하는 것, 팀원들이 진전을 보고 느끼게 하는 것, 있는 곳에서 에너지를 끌어내는 것에서 시작된다. 이것이 댄 히스가 수백 번의 인터뷰와 연구를 통해 발견한 조직 혁신의 본질이다.