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당신안에 잠재된 리더십을 키우라
존맥스웰 / 두란노 / 1997년 3월
평점 :
품절
2005 04 19 화 서평
제목: 당신안에 잠재된 리더십을 키우라
원제: Developing The Leader Within You
저자: 존 맥스웰 (John Maxwell)
역자: 강준민
서평: 이강훈
서론
축구 팀 성적이 좋지 않을 때는, 선수를 교체한다. 그러나 팀 전체의 분위기가 문제가 될 때는, 코치를 갈아 치운다. 모든 성공의 열쇠는 리더에게 달려 있다. 리더십은 타고날 수 있다. 그러나 모든 리더가 다 타고나는 것은 아니다. 얼마든지 리더십의 많은 부분은 습득될 수 있는 것이다. 리더가 꼭 알아야 할 일이 있다.
“사람들은 절대로 관리되길 원치 않는다. 인도되길 원한다.”
사람을 관리하고 통제하기보다는 매혹하고 기꺼이 인도받게 해야 좋은 리더라 할 수 있다.
당신은 말을 물가로 인도할 수 있다. 그러나 그 말이 물을 마시게 할 수는 없다.
만일 당신이 누군가를 관리하길 원한다면, 먼저 자기 자신을 관리해야만 한다. 그러면 결국 당신은 자신이 관리되기보다는 인도되길 원한다는 것을 알게 될 것이다.
1. 리더십의 정의: 영향력
리더십은 영향력이다. 누군가에게 영향력을 끼치고, 추종자를 만들어 낼 수 있는 능력이다.
사회학자들은 지극히 내성적인 사람일지라도, 일생 동안 최소 일만 명 이상의 사람들에게 영향을 끼친다고 한다. 이 사실은, 우리 모두가, 어떤 면에서는 사람들을 지도하는 동시에, 사람들로부터 지도받고 있다는 사실을 의미한다.
인생이란 내게 영향을 준 사람들에 의해서 전개되어 나간다. 그들은 매일 나의 약점을 지적해 주었고, 내가 높은 vision을 갖도록 감동을 주었으며, 현재의 내가 되도록 도와주었다.
그런데 이 영향력이란 개발될 수 있는 기술이다. 세계적인 광고기관인 Hill and Knowlton의 중역 로버트 딜렌슈나이더 (Robert Dilenschneider)는 최근 『Power and Influence』, 한국말로, 『힘과 영향력』이란 제목의 책을 썼다. 그는 이 책에서 앞서가는 지도자가 되려면, communication, 의사소통, recognition, 인식, influence, 영향력, 이 세 가지가 필요하다고 주장하고 있다. 내가 무슨 일을 하는지 사람들에게 알려야 할 것이고, 사람들은 그것을 인식해야 할 것이고, 그렇게 되면 결국 그들은 영향 받게 되는 것이다.
그런데 영향력은 낮은 단계에서부터 높은 단계에 이르기까지 다양하다. Maxwell은 영향력을 다음과 같은 다섯 단계로 구분한다.
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5
인격 |
존경 사람들은 내 인격과 행동을 통해서 존경한다. |
주의 여기에 이르려면, 생명보다 귀한 헌신을 해야 한다. |
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4
인물개발 |
재생산 사람들은 내가 행한 일로 인해 나를 따른다. |
주의 이 단계에서는 광범위한 성장이 이루어진다. 여기에 이르려면, 가능한 모든 일을 해야 한다. |
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3
성과 |
결과 사람들은 내가 이룬 성취로 인해 나를 따른다. |
주의 이 단계에서는 대부분의 사람들이 성공을 긍정한다. 그들은 나를 좋아하고, 내가 하는 일을 좋아한다. 비록 작은 문제가 발생해도 성공의 여세로 잘 카버 된다. |
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2
허용 |
관계 사람들은 자신이 원해서 지도자를 따른다. |
주의 사람들은 주어진 권위의 한계 이상으로 나를 추종한다. 이 단계에 이르면, 일을 즐기면서 할 수 있다. 그러나 성장하지 않고 이 단계에 머물러 있으면, 추종자들의 열정이 식어버린다. |
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1
지위 |
권리 사람들은 의무감에서 지도자를 따른다. |
내 영향력은 내 지위의 한계를 넘어설 수 없다. 이 단계에 머물수록 실패의 가능성은 높아지고 사기는 저하된다. |
2. 리더십의 열쇠: 우선순위
만약 인생을 성공적으로 살아가는 사람을 프로라 하고, 그렇지 못한 사람을 아마추어라 한다면, 프로와 아마의 차이가 무엇일까? 그것은 바로 어떤 일을 우선순위로 생각하고 행동에 옮기느냐의 차이이다.
경영학에서는 라는 것이 있다. 인생에서 가장 우선이 되는 일이 1순위부터 10순위까지 있다고 가정하자. 이 원리에 따르면, 우선순위 1위와 2위의 일이, 즉 우선순위 20%의 일이 성과의 80%를 차지한다고 하는 것이다. 그래서 이것을 가리켜서 20/80 원리라 부르기도 한다. 그러니까 프로는 이 우선순위 20%의 일이 무엇인지 알고, 그것에 집중하기 때문에, 인생에서 최하 80%이상을 성취하며 살아가는 것이다. 반면에 아마추어는 인생에서 덜 중요한 것에 매달리기 때문에, 암만 잘해도 20%의 성취밖에는 못 얻게 되는 것이다. 이와 같이 삶의 우선순위를 바로 알고, 그것에 투자하는 사람은, 그렇지 않은 사람에 비해, 4배의 효율성이 높은 것이다.그러므로 삶의 우선순위 1․2위에 투자하라! 그러면 아무리 시간이 없는 인생도, 아무리 바쁜 일정에 쫓기는 인생도, 최소한 80%의 성과를 얻을 수 있는 것이다.
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우선순위 |
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성취도 |
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1 |
1 |
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2 |
2 |
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3 |
3 |
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4 |
4 |
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5 |
5 |
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6 |
6 |
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7 |
7 |
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8 |
8 |
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9 |
9 |
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10 |
10 |
그러면 내가 하루의 일과 가운데 꼭 해야 할 일은 무엇인가? 한 번 열 가지를 적어보고, 그 우선순위를 정해보라! 하지만 그 순위는 자꾸 바뀐다. 결코 일정한 것이 아니다. 우선순위를 정할 때는 세 가지 원칙에 따라 매겨라!
◆ Estimate. 3R을 평가하라:
① requirement: 그것이 꼭 필요한 일인지
② result: 그것이 어떤 결과를 낼 것인지
③ reward: 그 일을 하고나면 어떤 보상이 뒤따를 것인지를 평가해 보라.
◆ Eliminate. 중복성을 제거하라: 남도 할 수 있거나, 다른 사람에게 맡길 수도 있는 일을 구지 내가 해야 한다고 생각하는 것은 아닌지 따져보라.
◆ Expect. 비용을 예상하라: 그 일에 얼마만한 시간과 노력과 자원이 들어야 하는지를 미리 계산해 보라.
Anthony Campolo 박사는 95세 이상의 노인 50명을 상대로 다음과 같은 질문을 했다. “만약 당신이 인생을 다시 살 수 있다면, 무엇을 바꾸시겠습니까?” 이렇게 질문을 했더니, 그 대답은 세 가지로 압축이 되었다.
◆ 만약 인생을 다시 살 수만 있다면, 좀 더 심사숙고하는 삶을 살겠다.
◆ 만약 인생을 다시 살 수만 있다면, 좀 더 모험하는 삶을 살겠다.
◆ 만약 인생을 다시 살 수만 있다면, 내가 죽은 뒤에도 계속될 일들을 하겠다.
이 설문조사는 무엇을 말해 주는가? 너무나 많은 사람들이 하찮고, 별로 중요하지 않은 일에 일생을 허비해 왔다고 하는 것이다. 즉, 삶의 1순위, 2순위가 되는 일에 매달렸으면, 틀림없이 성공했을 텐데, 그 밖의 순위에 마음과 시간을 빼앗겨, 후회를 남기는 삶을 살게 되었다고 하는 것이다.
한 violinist가 젊은 나이에 꽤 성공을 했다. “그래서 당신이 성공한 비결이 무엇입니까?”하고 물었다. 그랬더니 이렇게 대답했다.
의도적으로 무시하는 것입니다. 학창시절 저는 성격이 좀 꼼꼼한 편이라, 기숙사에 들어가면, 온통 방안을 청소했고, 먼지 하나 없이 깔끔하게 정리했습니다. 그랬더니 violin 실력에는 진전이 없더군요. 그래서 연습시간이 끝날 때가지는 나머지 일들을 의도적으로 무시하자! 이렇게 마음먹었습니다. 그랬더니 오늘날의 내가 되었습니다.
삶에 있어서 우선순위가 되는 것에 전념했을 때에, 성공적인 인생이 되는 것이다. 그런데 문제는, 사람들이 실패하는 이유가, 우선순위가 없어서가 아니라, 우선순위가 너무 많기 때문이다.
동물조련사는 사자 굴에 들어갈 때, 의자를 들고 간다. 물론 회초리도 있고, 옆구리에 권총도 찼다. 그러나 의자는 조련사에게는 가장 중요한 도구라고 한다. 그 이유는, 의자 다리를 사자한테 들이밀면, 사자가 네 개의 다리에 동시에 초점을 맞추려하기 때문에, 집중력이 분산이 되어서, 결국 무기력해지고, 온순하고 유약한 사자가 되고 만다는 것이다.
당신은, 정말로 성공적인 인생을 살기 원하는가? 그렇다고 한다면, 최선의 것에는 yes, 차선의 것에는 no할 수 있어야 한다.
해안선을 따라 펼쳐진 바위 위에 등대가 하나 있었다. 거기에는 그곳을 지키는 등대지기가 있었다. 그는 등대 불을 밝히기 위해 한 달에 한 번씩 기름을 공급받았다. 그곳은 해안에서 그리 멀리 떨어지지 않은 곳이어서 방문객이 자주 찾아들었다. 어느 날 한 부인이 난로에 불을 지펴야 한다며 기름을 좀 달라고 했다. 또 어떤 사람은 등불에 필요한 기름을 조금만 줄 수 없겠냐고 했다. 또 어떤 사람은 자동차 바퀴에 바를 기름만 좀 얻어가자고 했다. 사람들은 저마다 다 나름대로 이유를 가지고 있었고, 그들의 입장이 충분히 이해가 되었다. 그래서 등대지기는 그때그때마다 그들의 부탁을 들어주었다. 그러던 어느 날, 매달 기름이 공급되는 날 하루 전, 그만 기름이 다 똑 떨어져버렸다. 등대의 불도 꺼져버렸다. 그 날따라 날씨도 흐리고, 달도 없어서, 해안은 칠흙같이 어두웠다. 그날 밤 해안으로 들어오던 배들이 부딪혀서, 배들은 침몰하고, 선원들이 목숨을 잃었다. 등대지기는 당국의 조사를 받게 되었다. “그날 밤 왜 등대에 불이 켜져 있지 않았지요?” 그는 사람들의 딱한 처지들을 열거하며, 그때마다, 그저 조금씩 많지도 않은 기름을 나누어주었을 뿐이라고 해명하였다. 그러나 당국자는 말하였다. “우리가 당신에게 기름을 준 이유는 오직 한 가지, 등대에 불을 밝히기 위해서였던 것이오!”
세상을 살아가면서, 중대한 일들은 숱하게 많이 있다. 그것이 한 두 개일 수도 있지만, 한꺼번에 여러 가지가 몰릴 수도 있다. 하지만 그 일들이 아무리 중요해도, 모든 일을 한꺼번에 다 할 수는 없다. 오직 한 번에 하나씩만 처리해야 한다. 그러기 위해서는 일의 우선순위를 정해야 한다. 중요한 일들 가운데서, 가장 중요한 것을 선택하고, 그 나머지에 대해서는 No할 수 있어야 한다.
Robert J. McKain은, “사람들이 왜 성공하지 못하냐?”하는 질문에 대해, “그것은 바로 그들의 최선책에 집중하지 않고, 차선책에 몰두하기 때문이다”라고 답변한다.
여러 해 전에, killer whale로 불리는 거대한 식인 고래 300마리가 해안으로 떼거리로 밀려와 죽어버렸다. 그 고래들은 정어리 떼를 쫓다가 어느 만에 갇혀 버렸고, 썰물이 되자 모래 바닥에서 죽게 된 것이다. 그 거대한 바다의 거인들이 하찮은 목표를 좇다가, 결국 비참한 최후를 맞이하게 된 것이다.
Eastern 점보 여객기 401편은 휴일을 맞아 여행객들을 가득 싣고, 뉴욕을 떠나 마이애미로 가고 있었다. 비행기가 마이애미 공항에 착륙하기 위해 선회하면서 접근하고 있었다. 그런데 그때 landing gear의 작동여부를 알려주는 전광판 불이 들어오지 않았다. 비행기의 부조종사는 정말로 landing gear가 이상이 있는 것인지, 아니면 그냥 전구가 나간 것인지 확인하게 되었다. 그 동안 비행기는 공항 주변을 계속 선회하고 있었다. 마침내 landing gear는 아무 문제없고, 전구만 나간 것을 알게 되었다. 그래서 전구를 빼내려고 하는데, 이 전구가 전광판에 딱 달라붙어서 떨어지질 않는 것이었다. 급기야 옆에 있는 기장도 달려들어서 전구와 씨름하게 되었다. 그러는 사이에 비행기는 고도를 잃어가고 있었다. 결국 비행기는 눈 깜짝할 사이에 늪 속으로 곤두박질쳤고, 수 십 명의 인명 피해를 냈다. 비행 경험이 많은 그 숙련된 조종사들이, 겨우 75센트짜리 전구 하나에 매달리는 바람에, 귀중한 인명 피해를 낸 것이다.
이와 같이, 중요하지 않은 것에 너무 많은 관심을 기울이다 보면, 하루아침에 패가망신할 수 있다. 그러므로 삶에 가장 우선되는 일이 완수될 때까지, 그 일에 집중해야 한다. 그래야 성공적인 인생을 살아갈 수 있는 것이다.
하지만 삶은 그렇게 단순하지 않다. 상황에 따라 삶의 우선순위가 바뀔 때가 있다. 긴급 상황이 되면, 우선순위는 평상시와 달라지게 된다. 예를 들어, 평상시 같으면, 편지 한 통을 쓰려 해도, 며칠이 걸린다. 그러나 휴가를 가야 한다면, 하루만에 20통도 쓸 수 있다. 학생이 평소에 공부해야지 하고 마음먹고 공부하면, 하루에 책 반 권도 읽기 힘들다. 하지만 시험 때가 되면, 책 몇 권도 소화해내게 된다. 사람은 위기상황이 되면, 집중력이 생기게 된다. 이것을 가리켜서, 파킨슨의 법칙 (Parkinson's Law)이라 한다. 평소에는 능률이 오르지 않던 일들이 어떤 긴급한 상황 속에서는 효과적으로 처리되는 것, 그 집중력의 원리를 가리켜서, 파킨슨의 법칙이라 부르는 것이다.
1912년 4월 14일 밤, 호화여객선 Titanic호는 대서양을 지나다 빙산에 부딪혀 가라앉고 있었다. 사고 당시 한 여인은 특실에 갔다 오겠다고 말했다. 그리고 3분 안에 돌아오라는 조건으로 허락을 받았다. 그녀는 복도를 지나면서, 승객들이 버린 돈과 보석들을 밟게 되었다. 복도를 지나 자신이 머물렀던 특실에 들어서자, 미처 챙기지 못한 보석이 널브러져 있었다. 그러나 그녀는 단지 오렌지 세 개만 거머쥐고, 그 외의 것은 아랑곳하지 않았다. 그리고 황급히 구명보트로 되돌아 왔다. 불과 몇 시간 전까지만 해도, 다이아몬드를 오렌지 몇 개와 바꾼다는 것은 상상도 못할 일이었다. 그러나 긴급한 상황이 배 위에 있던 모든 물건의 가치를 순식간에 바꾸어 놓았다.
상황에 따라 가치는 얼마든지 달라질 수 있는 것이다. 좋은 리더가 되려면, 변화하는 상황에 능동적으로 대처하는, 사고의 유연성이 있어야 한다.
당신이 가장 가치 있게 여기는 것은 무엇인가? 그것은 어떻게 바뀌고 있는가?
3. 리더십의 가장 중요한 요소: 통전성 (integrity)
통전성 (integrity)은 말과 행동이 일치하는 것을 말한다. 그 사람의 인격을 나타내는 지표이다. 그래서 통전성은 리더의 신뢰감을 좌우하는 요소가 된다. 이 통전성의 영향력은 매우 크다.
예를 들어, 우리가 배우는 것들의 89$는 시각적인 자극을 통해서, 10%는 청각적인 자극을 통해서, 단 1%만이 다른 감각 기관을 통해서 습득된다. 즉, 사람은 보고 배우는 것이 가장 크다. 그렇다면 보여주는 리더십이 얼마나 큰 것인가? 겉과 속이 같은, 변함없고, 일관된 사람을 우리는 신뢰한다. 통전성이 보여주는 리더십의 가장 큰 파우워인 것이다. R. C. Sroul이 쓴 『반대의견의 극복』이라는 책에 이런 얘기가 나온다.
한 신실한 독일계 유대인이 있었다. 그는 항상 회당일에 열심이었다. 그의 어린 아들은 아버지의 신앙에 항상 존경심을 가져왔다. 그러던 어느 날 그의 아버지는 시골지역으로 이사하게 되었다. 거기에는 회당도 없었고 작은 루터교회 하나만 있었다. 아버지는 “이제 우리 가족은 유대교인이 아니라 루터교인이다.”라고 선언했다. “왜 그래요?”하고 어린 아들이 묻자, “그게 사업에 더 유리하기 때문이지!”하고 대답했다 한다. 그때부터 아들은 종교에 대해 큰 회의를 갖기 시작한다. 나중에 영국으로 건너가 공부를 했고, 깊은 사색에 빠졌다. 마침내 책을 썼는데, 그 책에서 그는 종교를 “민중의 아편”으로 묘사했고, “하나님 없는 세상을 건설하자!”고 역설했다. 그리고 한때 이 지구상의 절반의 인구가 그의 사상을 따르게 되었다. 그가 누구냐? 바로 Karl Marx이다.
겉과 속이 같을 때, 가장 바른 교육이 되고, 90%의 사람들은 따르게 되어 있는 것이다.
옛날 중국은 북쪽 오랑캐들의 공격을 자주 받게 되자, 든든한 외성을 쌓기 시작했다. 성이 완성되자 사람들은 안심했다. 그러나 그 성이 세워진 후로 큰 공격만 세 번이나 받았다. 오랑캐는 단 한 번도 성을 부수거나 넘지 않았다. 관리들을 매수해서, 매 번 당당하게 성문을 통과해서 넘어왔던 것이다. 중국의 통치자들은 견고한 성을 의지한 나머지, 자녀들에게 통전성을 가르치지 않았던 것이다.
통전성을 보여주는 리더십이다. 즉, 내가 먼저 그렇게 사는 것을 보여주어야 한다. 만약 기도가 중요하다면, 내가 먼저 기도해야 한다. 만약 봉사가 중요하다면, 내가 먼저 봉사해야 한다. 만약 전도가 중요하다면, 내가 먼저 전도해야 한다. 통전성에 관한한 결코 지름길은 없다. 오히려 무식할 정도로 고지식한 것이, 가장 빠른 지름길인 것이다. 왜? 가장 잘 통하니까.
Peter Drucker는, 목회자들을 모아놓고 말했다. “가장 좋은 리더십이란 유능함에 근거한 것이 아니라 성실함에 근거한 것입니다.” 신실한 지도자는 떠벌일 필요가 없다. 행하는 것은 드러나게 되어 있고, 사람들은 90%가 보고 따르기 때문이다.
통전성은 철저한 훈련을 통해서 얻어진다. 스스로에게 진실해야 하고, 나를 최고로 만들어줄 좋은 mentor를 만나야 한다. 가장 좋은 선생은 자기 자신이다. 그리고 좋은 mentor들이 그 사실을 일깨워준다.
4. 리더십의 최후의 시금석: 긍정적인 변화를 시도하기
어떤 리더들은 종종 자기 회중이 안 바뀐다고 푸념을 한다. 그 이유는 과연 무엇일까?
슈피지아드는 젊을 때, “하나님 나에게 세계를 변화시킬 수 있는 힘을 주옵소서!”라고 기도했다. 장년이 되었을 때, 그는 다시 “하나님 나에게 이웃을 변화시킬 수 있는 힘을 주옵소서!”라고 기도했다. 그리고 노년이 되었을 때 비로소, “하나님 나 자신이 먼저 변화되게 해 주소서!”라고 기도했다고 한다.
Howard Hendricks는 『삶을 변화시키는 성경연구 (Teaching to Change Lives)』에서 다음과 같이 적고 있다.
효과적인 가르침은 변화된 사람을 통해서만 가능하다. 당신이 변화되면 변화될수록, 당신은 다른 사람의 삶을 변화시키는 더 훌륭한 도구가 될 것이다. 누군가를 진정 변화시키길 원한다면, 당신이 먼저 변화되어야 한다.
그러므로 좋은 지도자란, 자기 스스로 계속 변화하는 사람인 것이다. 사람들이 안 바뀌는 이유는, 내가 안 바뀌기 때문이다.
Deere and Co.의 회장 William A. Hewitt은, “지도자가 되기 위해서는 일평생 새로운 아이디어를 수용하려는 자세를 가져야 한다.”고 말했다. 리더십을 크게 발휘하려면, 새로운 아이디어로 항상 자신을 변화시키려는 노력이 있어야 하는 것이다.
지도자가 변할 때, 조직이 변한다. 조직을 변화시키기 원한다면, 다른 무엇에 손을 대는 것보다도 리더에게 손을 대야 한다. 그것 빼놓고 다른 것에만 손을 대면, 헛공사인 것이다. 조직의 성장은 리더의 자기 성장과 맞물려 있는 것이다. 리더의 성장만큼 조직의 성장이 뒤따르게 되는 것이다. 결코 조직은 리더를 앞설 수 없다!
그렇다면 변화란 쉬운가? 매우 어렵다! 변화를 거부하는 것은 보편적인 감정이다. 누구나 변화를 두려워한다. 변화란 불안정성을 수반하기 때문이다. 갖춘 사람일수록 그 불안감은 더욱 심하게 나타난다. 그래서 변화에 대해 매우 소극적으로 반응하게 되어 있다. 거기에다 믿음까지 가세하면, 변화는 더욱 어렵다.
1589년, 갈릴레오는 이름난 학자들을 죄다 피사의 사탑 아래로 모아놓고, 10파운드짜리 물체와 1파운드짜리 물체를 떨어뜨렸다. 두 물체는 동시에 떨어졌다. 그러나 그들은 아리스토텔레스의 전통을 쉽게 버리지 못하고, “에이 뭔가 잘못됐겠지!”하며, 눈앞에 벌어진 명백한 사실을 부인했다.
또 갈릴레오는 자신이 개발한 망원경을 가지고, “지구가 천체의 중심이 아니라 지구와 혹성들이 태양 주위를 돈다”고 주장했다. 그랬다가 교황 앞에서 “나는 이단사설인 지동설을 미워하고 저주한다”고 선언해야 했다. 그리고 평생 가택에 연금된 채 살아야 했다. 죽어서도 가족묘에 묻힐 수 없었다.
때론 믿음이, 종교적 관행이, 바른 변화를 혹독하게 가로막는다. 그럼 사람들은 왜 이토록 변화를 두려워하는 것일까?
① 변화를 다른 사람한테 조종당하는 것이라고 느끼기 때문에.
② 익숙한 생활 습관에 방해를 받기 때문에.
③ 미지의 세계에 대한 막연한 두려움 때문에.
④ 변화의 목적이 분명치 않아서.
⑤ 실패를 두려워해서.
⑥ 변화에 대한 보상이 투자한 노력에 미치지 못하는 것 같아서.
⑦ 현재의 일에 안주하고 싶어서.
⑧ 부정적인 생각 때문에.
⑨ 리더를 신뢰하지 않기 때문에.
⑩ 리더 자신이 개인적 비판에 감정이 상해서.
⑪ 변화가 나한테는 개인적으로 큰 손해가 되기 때문에.
⑫ 변화가 더 큰 헌신을 요구하기 때문에.
⑬ 마음이 좁아 터져서 도저히 새로운 아이디어를 받아들일 수 없기 때문에.
⑭ 전통을 옹호하는 입장이라서.
이와 같이 변화할 수 없는 이유들은 변할 수 있는 이유들보다 엄청나게 많아 보인다. 그만큼 사람들은 본능적으로 변화를 두려워한다. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 사람들에게서 변화를 많이 이끌어낼 수 있을까? 사람들은 크게 세 가지 때문에 변한다.
① 변화할 수밖에 없을 정도로 엄청난 타격/손실을 입었을 때,
② 변화를 갈급할 만큼 충분히 배우고, 감동받고, 자극받았을 때,
③ 변화할 수 있을 만큼 충분히 받았을 때,
리더는 이 셋 중의 어느 하나가 반드시 발생하도록, 분위기를 조성해야 한다.
5. 리더십을 인정받는 비결: 문제 해결
F. F. Fournies는 『작업의 효능을 높이기 위한 지침 (Coaching for Improved Work Performance』라고 하는 책에서, 사람들이 일을 잘 못하는 일반적인 이유를 네 가지로 지적했다.
① 무엇을 해야 할지 모른다. (what)
② 어떻게 해야 할지 모른다. (how)
③ 왜 하는지 모른다. (why)
④ 눈앞에 벌어진 장애를 통제하지 못한다. (failure)
사람들이 잠재능력을 충분히 발휘하지 못하는 것은 모두 지도자 때문이다. 좋은 지도자는,
① 무엇을 할 것인지 (what)
② 어떻게 해야 할지 (how)
③ 왜 하는지 (why)
④ 그래서 일의 75%는 되게 만든다. (success)
당신은 어떠한 지도자인가?
독수리는 빠르게 날면서 평형을 유지하기 위해서는 한 가지 장애물을 극복해야 한다. 그것은 다름 아닌 공기다. 그러나 공기가 없다면, 독수리는 한 발짝 앞으로 나가기도 전에 뚝 떨어지고 말 것이다. 독수리가 나는 데에 방해가 되는 바로 그 요소가, 동시에 멋지게 날 수 있는 조건을 제공하고 있는 것이다.
동력선이 극복해야 할 주된 장애물은 프로펠러에 저항하는 물이다. 그러나 이 물의 저항이 없다면, 배는 전혀 움직일 수가 없다.
장애물은 결코 나를 망하게 하기 위한 것이 아니다. 오히려 성공의 필연적 조건이 되는 것이다. 장애와 문제가 없는 인생은 아무 긴장감도, 아무 의미있는 변화도 이룰 수 없는 것이다.
목화가 매우 귀했던 시절이 있었다. 목화다래바구미라는 곤충이 멕시코에서 미국 남부로 넘어와 목화밭을 망쳐 놓았다. 한 해 농사를 다 망친 농부들은 하는 수 없이 대체작물로, 콩, 땅콩 등을 재배했다. 또 소, 돼지, 닭을 사육하기 시작했다. 그 결과 농가소득이 목화만 재배할 때보다 2.5배 더 높아졌다. Alabama주의 Enterprise 사람들은 거대한 목화다래바구미 덕분에 부자가 된 것을 기념하여, 조각상을 세우고, 거기에다, “목화다래바구미에게 그리고 그 벌레가 가져다 준 번영에 진심으로 감사하며”라고 썼다.
우리는 삶 가운데 문제와 책임을 제거시키고 싶은 유혹을 받는다. 그러나 인생의 황혼기에 접어든 노인에게 물어보라! “인생에서 가장 무거운 짐이 무엇입니까?” 그러면 그는 이렇게 답할 것이다. “인생에서 가장 무거운 짐은 짊어질 것이 아무것도 없다는 것이다.”
많은 시편들이 역경 속에서 기록되엇다. 대부분의 서신들은 감옥에서 씌여졌다. 번연 (John Bunyun)은 감옥에서 『천로역정』을 썼다. 백의의 천사 나이팅게일은 자기 침대를 옮기기도 어려울 정도로 심하게 아픈 가운데 영국 병원을 새롭게 재건하였다. 파스퇴르는 이미 반신불수의 마비가 오고 중풍으로 전신이 마비될 위험 속에서 질병 퇴치에 혼신의 힘을 쏟았다. 돌리 파톤 (Dolly Parton)의 말처럼, “무지개를 보길 원하면, 먼저 비가 쏟아지는 것을 감수해야 한다.” 장애를 긍정하라! 거기에 문제도 있지만, 해답도 있다.
그러므로 문제가 문제가 아니다. 문제를 바라보는 나의 시각이 더 큰 문제다. 나는 얼마든지 문제를 더 큰 문제로 만들 수도 있고, 아주 작게 축소할 수도 있다. 정말로 중요한 것은, “나에게 (to me) 어떤 일이 벌어졌느냐?”하는 것이 아니라, “내 안에 (in me) 어떤 일이 벌어졌느냐?”하는 것이다. 문제보다 더 중요한 것은 문제에 대한 나의 반응인 것이다.
수많은 사람들이 문제 때문에 눌려지낸다. 그러나 루즈벨트, 헬렌 켈러, 윈스턴 처칠, 알버트 슈바이처, 마하트마 간디 같은 성공적인 300명의 인물 가운데 1/4이 장애를 가지고 있었고, 3/4이 가난했거나 깨어진 가정 출신이었거나 불우한 환경 속에서 성장한 인물이었다. 그들은 장애를 성공의 디딤돌로 삼았다. 그들은 자기들이 살아가는 세상의 환경을 바꿀 수는 없었으나 그 환경에 대한 자기들의 태도를 바꾸었다. 그랬더니 성공적인 인물이 되었던 것이다.
프레드 스미스 (Fred Smith)는 말한다. “만약 내가 어떤 문제 앞에서 할 수 있는 일이 아무것도 없다면, 그것은 더 이상 나의 문제가 아니다. 그저 현실일 뿐이다.” 그것 때문에 땀낼 필요 전혀 없다.
훌륭한 지도자가 있는 곳에서는 문제가 결코 심각해지지 않는다. 왜냐하면 문제가 심각해지기 전에 미리 파악하고 처리해버리기 때문이다. 지도자는 그가 해결하는 문제의 크기에 따라 평가된다. 문제를 해결하는 것이 시급한 일이지만, 문제를 해결하는 일에만 매달려서는 안 된다. 오히려 사람을 키우는 일에 더 투자해야 한다. 그러면 그들이 나중에 커서 문제를 해결하는 사람이 된다. 그러기 위해서는 두 가지를 해야 한다.
① 사람에게 시간을 투자하라!: 사람들을 개발하는 데에 전혀 시간을 투자하지 않는 사람은, 온통 그 사람들의 문제들을 해결하는 데에 시간을 투자할 수밖에 없다.
② 남을 대신해서 문제를 해결하지 말라!: 그 사람과 함께 문제를 해결하라! 문제 해결보다 더 중요한 것은, 그 사람이 문제를 인식하는 것이다. 그러기 위해 함께 그와 시간을 보내라!
문제 해결을 잘 하는 사람이 되려면, “태도”가 가장 중요하다. 노만 빈센트 필 (Norman Vincent Peale)이 말하는 적극적인/긍정적인 태도를 가진 사람은, 사람들로 하여금 그들의 문제를 바꾸는 것이 아니라, 문제를 바라보는 그들의 시각을 바꾸도록 돕는다. 타겟 (G. W. Target)이 쓴 『창문 (The Windows)』이라는 수필에 이런 얘기가 나온다.
한 병실에 두 환자가 있었다. 두 사람 다 심하게 아팠다. 할 수 있는 것이라곤 침상에 누워 있는 것이 전부였다. 창가의 사람은 창문 너머로 보이는 바깥 세계에 대해 옆 사람에게 설명해 주었다. 공원이며, 호수며, 그 흥미로운 광경에 대해 매우 구체적으로 이야기해 주었다. 옆 사람은 그 얘기를 듣는 것을 낙으로 삼으며 하루하루 살고 있었다. 그러면서도 내가 그 침대에 눕지 못한 것이 매우 불공평하게 생각되었다. 원망이 오래도록 사라지지 않았다. 어느 날 창가의 친구가 호흡에 곤란을 느끼며 기침을 해댔다. 그는 마지막 남은 힘으로 죽음과 사투를 벌이고 있었다. 하지만 옆 사람은 천장만 응시한 채 간호사를 부르지 않았다. 다음 날 아침 창가의 친구는 시체가 되어 나갔다. 그러자 그는 간호사에게 그토록 옮기고 싶었던 창가 침대로 옮겨달라고 부탁했다. 드디어 소원이 이루어졌다. 그리고 밖을 보았을 때, 그의 눈앞에는 밋밋한 벽뿐이었다. 두 사람 다 바깥 세상의 경치를 볼 수 없었다. 그러나 한 사람의 상상으로 둘 다 행복할 수 있었다. 하지만 그가 없어지고나자 남은 사람도 행복할 수 없게 되었다.
우리가 곧잘 문제 해결에 실패하는 이유는 무엇일까? 그것은 문제의 원인이 아니라, 문제의 증상들에 초점을 맞추기 때문이다. 리차드 슬로마 (Richard Sloma)는 모든 문제를 한꺼번에 해결하려 들지 말고, 하나씩 순서를 정해서 하라고 한다. 한 번에 하나씩 처리해 나가다보면, 어느 순간에 모든 것이 다 해결되어 있는 것을 보게 된다.
6. 리더십의 특별한 장점: 태도
한 세미나 참석자들에게, 그들이 가장 존경하는 사람들의 특징 25가지를 적게 했다. 그리고 태도에 해당되는 것은 attitude의 “A”를 쓰게 했고, 기술에 해당되는 것은 skills의 “S”를 쓰게 했다. 그랬더니 95%가 태도와 관한 것임이 밝혀졌다. 척 스윈돌 (Chuck Swindoll)은 말한다.
나이가 들면 들수록, 태도가 우리의 삶에 얼마나 많은 영향을 끼치는지 뼈저리게 절감한다. 태도는 사실보다 더 중요하다. 태도는 외모보다, 재능보다, 기술보다 더 중요하다. 태도는 돈보다, 환경보다, 성공보다 더 중요하다. 내 인생에서 10%는 나한테 (to me) 벌어진 일이고, 90%는 그것에 대해 내가 반응한 결과들이다. 태도가 내 삶의 90%를 결정한다.
지도자의 태도는 더 중요하다. 피지도자가 생각하고, 느끼고, 판단하며, 행동하는 모든 일들에 영향을 미치기 때문이다.
그렇다면 나의 가장 중요한 자산은 바로 나의 태도이다. 미국 경제계에 대한 1983년도 코스 보고서 (Cos Report)에 의하면, 『포춘』지에 선정된 미국 500대기업의 임원들 94%가, “태도”를 성공의 첫 번째 요인으로 꼽았다고 한다. 카네기재단에서 최근 10만 명의 인사 기록을 분석한 결과, 성공 요인의 15%가 기술적인 훈련이었고, 나머지 85%는 성품과 태도였다.
우리는 우리가 보기로 마음 먹은 것을 보게 된다. 그렇지 않은 것은 봐도 스쳐지나가게 된다. 태도가 시야까지도 결정하게 되는 것이다. 넬 모니 (Nell Mohney)는 『신념은 태도에 영향을 끼칠 수 있다 (Beliefs Can Influence Attitude)』라는 책에서 다음과 같은 실례를 소개하고 있다.
샌프란시스코 지역의 한 학교에서 교장선생님이 세 명의 교사를 불러다 놓고 말했다. “당신들 세 분은 이 지역에서 가장 훌륭한 교사들이고, 가장 우수한 교육 전문가들입니다. 그래서 세 분께 IQ가 가장 높은 우수학생 90명을 맡기려 합니다. 내년 한 해 동안 학생들의 성적을 높일 수 있도록 가르칠 수 있는 재량을 마음껏 드리겠습니다. 아이들이 1년 동안 얼마나 많은 것을 배울 수 있는지 한 번 살펴봅시다.” 이듬해, 교사와 학생들은 모두 가르침과 학업을 즐길 수 있었다. 교사들은 가장 명석한 학생들을 가르치고 있었고, 학생들은 가장 숙련된 교사들의 친절한 보살핌과 가르침을 받고 있었다. 그리고 1년 후 타 지역 학생들에 비해 230% 이상의 진보를 보였다. 그러나 사실 이 교사들은 교사들 가운데서 임의로 추출된 평범한 교사들이었고, 아이들도 그냥 보통 아이들이었다.
왜 이런 차이을 낳게 된 것일까? 그것은 바로 학생들에 대한 교사의 기대감이 모든 것을 달라지게 한 것이다. 태도가 결과를 바꾸게 한다.
우리 인생에 나쁜 일이 벌어지면, 감정이 나빠진다. 그 일어난 감정 자체를 중단시킬 수는 없다. 그러나 감정이 우리를 중단시키게 해서는 안 된다. 그럼에도 불구하고 너무나 많은 사람들이, 감정이 자기를 망치도록 내버려둔다. 최근 한 조사에 따르면, 감정적인 문제를 가진 사람은 감정적으로 안정된 사람에 비해 교통사고를 낼 확률이 144%더 높다. 또 교통사고 사망자 중 20%가 사고 6시간 전에 누군가와 다투었다고 한다.
염세주의자는 바람에 대해 불평한다.
낙관주의자는 바람의 방향이 바뀌기를 기대한다.
지도자는 배의 닻을 조절한다.
나의 태도는 그냥 저절로 생기는 것이 아니다. 나는 지금 어떤 태도를 가져야 할지 선택할 수 있고 선택해야만 한다. 그 선택은 끊임없이 계속된다. 위대한 날은, 내가 나의 태도에 대해 책임지기로 한 날이다. 불행은 선택이다 (Misery is an option). 내가 불행한 결과를 낳을 수밖에 없는 태도를 선택했기 때문이다. 그러므로 내 불행에 대해 나는 상당 부분 책임이 있는 것이다.
◆ 당신은 얼마나 오래 살지 선택할 수 없다. 그러나 사는 동안 얼마나 보람있게 살지는 선택할 수 있다.
◆ 당신은 얼굴의 아름다움을 마음대로 통제할 수 없다. 그러나 얼굴에 나타나는 표정은 통제할 수 있다.
◆ 당신은 인생에서 만나는 어려운 순간들을 마음대로 통제할 수 없다. 그러나 인생을 덜 힘들도록 선택할 수는 있다.
◆ 당신은 세상의 부정적인 분위를 통제할 수는 없다. 그러나 당신 마음의 분위기는 통제할 수 있다.
◆ 당신은 곧잘 당신이 도저히 통제할 수 없는 것들을 통제하려 든다. 그러나 당신의 태도를 통제하려는 노력은 거의하지 않는다.
휴 다운스 (Hugh Downs)는, “행복한 사람은 좋은 환경을 가진 사람이 아니라, 좋은 태도를 가진 사람이다.”라고 말한다. 너무나 많은 사람들이 행복은 조건에 좌우된다고 믿는다. 그래서 일이 조금만 잘못돼도 당황해하고, 속상해하고, 분노하고, 절망하고, 불행에 빠진다. 우리가 겪어야만 하는 고통이 결코 하나님이 바라시는 것이 아니라면, 우리는 그 고통들을 극복해야 할 올바른 태도를 즉시 선택해야만 한다.
빅터 프랭클 (Viktor Frankl)은 죽음의 수용소에서, 자신을 너무너무 괴롭히는 간수들을 향해 말했다.
“당신들은 나한테서 모든 것을 다 빼앗아갈 수는 있지만, 단 한 가지, 내가 당신의 행동들에 대해 어떻게 반응할 지는 오직 나만이 선택할 수 있습니다. 인간에게 주어진 최후의 자유는, 주어진 환경에서 자기의 태도를 선택하는 자유입니다.”
많은 사람들이 삶이 어려워지면, 분노와 비통에 빠지고, 강퍅해진다. 태도가 점점 부정적으로 된다. 그리고 결국 어떤 사건들이 자신들을 망쳤다고 주장한다. 그러나 그들이 미처 깨닫지 못하는 것은, 자신을 망친 주범은 악재보다는 악재들에 대해 잘못된 태도를 선택한 자신의 결정이었다는 사실이다.
리더십은 영향력이다. 마치 감기에 걸린 사람과 같이 있으면 감기에 옮는 것처럼, 나의 태도는 사람들에게서 옮는다. 동시에 나의 태도는 다른 사람들에게 영향을 준다. 내가 미소를 보내면, 사람들도 미소를 띄게 된다. 반면에 어떤 사람에 대한 절제되지 못한 분노를 표시하면, 많은 사람들로부터 분노를 사게 된다. 너그러운 자가 이기는 이유가 바로 여기 있는 것이다.
심리신경면역학 (psychoneuroimmunology)이라고 하는 것이 있다. 소망이 건강 (면역체계)에 어떠한 영향을 미치는가를 연구하는 학문이다. 런던에 있는 킹스 칼리지 (King's College) 암연구소에서는 유방절제 수술을 받은 57명의 환자들을 상대로 연구를 했다. 이들 가운데서 소망을 잃은 사람은 5명중 4명이 10년내에 사망했고, 반면에 소망을 가진 사람은 10명 7명이 10년이 지난 후에도 생존했다.
태도를 바꾸려면 어떻게 해야 할까? 우선 생각을 바꾸어야 한다. 그 다음 바꾸어진 생각에 따라 행동한다. 행동이 반복되면 습관이 된다. 좋은 습관은 좋은 태도를 길러낸다. 모내기를 하면, 가을이면 추수를 한다. 사과묘목을 심으면, 수년 내에 사과열매를 거둔다. 당신은 어떤 행동, 어떤 습관, 어떤 태도를 심을 것인가? 그것이 1년 후, 2년 후, 10년 후의 당신을 결정한다.
7. 가장 귀중한 자산의 개발: 사람들
지도자로서 당신의 꿈을 성취하려면, 당신과 함께 일하고 당신을 도울 사람들을 개발하는 것이 매우 중요하다. 당신이 그들을 개발하면 할수록 당신의 꿈은 더욱 확장된다. 다음을 생각하라!
◆ 사람들의 가치: 이것은 나의 태도에 관한 문제다.
◆ 사람들에 대한 헌신: 이것은 나의 시간에 관한 문제다.
◆ 사람들에 대한 신실함: 이것은 나의 인격의 문제다.
◆ 사람들을 위한 기준: 이것은 나의 비전에 관한 문제다.
◆ 사람들에 대한 영향력: 이것은 나의 리더십에 관한 문제다.
사람들을 잘 개발하는 지도자와 그렇지 못한 지도자의 차이점은 무엇인가? 성공적인 지도자는 어떤 면이 다른가?
1. 사람들에 대해 올바른 가정을 한다.
2. 사람들에 대해 올바른 질문을 던진다.
3. 사람들에게 올바른 도움을 준다.
성공적인 지도자는 올바른 가정을 한다.
지도자는 이 모양 저 모양으로 사람들에게 동기부여를 하려고 애쓴다. 그러나 실패하는 경우가 참 많다. 그 이유는 무엇일까? 바로 내가 열매를 주고, 뿌리를 주지 않았기 때문이다.
사람은 누구나 가정 (假定)을 하고 산다. 가정이란 “미리 정해 놓은 어떤 의견”이다. 이 가정에 따라 나는 사람들에게서 무언가를 찾는다. 내가 사람들에 대해 가정하고 있는 것이 곧 내가 그들에게서 찾는 것이다. 그리고 내가 찾은 것은 내가 반응하는 일에 중대한 영향을 끼친다. 그러므로 좋은 지도자가 되려면, 좋은 가정을 가지지 않으면 안 된다. 그러면 좋은 가정이란 무엇인가?
첫 번째 가정: 모든 사람들은 가치 있는 존재로 인정받기를 원한다. 사람들은 무엇엔가 주려 있다. 그것이 일이든, 동료애든, 사랑이든, 사람들은 그 멋인가에 목말라 있다. 사람들은 자기를 가치 있는 존재로 여겨주길 원하는 것이다.
나폴레옹 (Nepoleon Bonaparte)은 자기 휘하의 장교 이름을 다 외우고 있었다. 막사를 돌다가 장교들을 만나면, 그 이름을 불러가며 인사를 했고, 참가했던 전투나 작전에 대해 얘기했다. 또 그들의 고향과 아내와 가족에 대한 안부를 묻는 일도 잊지 않았다. 자기에 대해 그렇게 소상하게 기억해주는 리더에게 장교들은 감탄을 금치 못했다.
두 번째 가정: 모든 사람들은 격려가 필요하고, 격려에 대해 반응한다. 비판은 그것이 비록 마땅하다 할지라도, 나쁜 결과를 낳는다. 프랭클 (Voctor Frankl)은 말한다. “만약 사람들을 그대가 꿈꾸는 인물로 대우해주며 칭찬해주면, 그 사람들은 진짜 그러한 사람이 될 것이다. 사람을 있는 그대로 대우해주는 것은 그들을 더 나빠지게 만드는 것이다. 이상주의야말로 참된 현실주의인 것이다.” “무엇이 위대한 야구 감독을 만드는가?”라는 질문에 대해, 레기 잭슨 (Reggie Jackson)은, “선수 각자가 자기 생각보다 자기를 더 훌륭한 선수로 믿게 만드는 일이다.”라고 말했다. 자동차의 왕 헨리 포든 (Henry Ford)는, “내 안에서 최상의 것을 끌어내도록 도와주는 사람이 최고의 친구다!”라고 말했다.
세 번째 가정: 사람들은 지도자의 리더십을 “믿기” 전에 먼저 그 지도자를 “믿는다.” 콜럼버스 (Christopher Columbus)는 신대륙 발견이라는 대모험에 다섯 가지 장애를 가지고 있었다. ① 대서양 항해에 대한 수요가 전혀 없었다. ② 콜럼버스는 한 번도 선장역할을 해 본 적이 없었다. ③ 콜럼버스는 포르투갈과 스페인에서 외국인 (이탈리아인)이었다. ④ 콜럼버스는 대모험을 수행할 만한 재력이 없었다. ⑤ 콜럼버스는 까다로운 요구조건을 가진 사람이었다. (자신이 발견한 모든 나라들의 거래에서 10%의 수수료, “대양의 제독”이라는 직함, 발견되는 모든 새로운 영토들에 대해 영구적인 총독 지위, 자녀들에게 상속될 모든 존칭과 권리) 이렇게 콜럼버스는 위험한 항해보다 더 넘기 어려운 장애들을 가지고 있었다. 그러나 그는 포르투갈의 존 (John) 왕에게 필요한 자금을 후원해 달라고, 무려 7년간 설득을 했다. 또 스페인의 페르디난도 (Ferdinand) 왕 이사벨라 (Isabella) 여왕에게 최종적인 승낙을 끈질기게 요청했다. 그 결과 콜럼버스는 후원을 승낙받았다. 그것도 자신이 원하는 요구조건대로. 어떻게 이처럼 허황된 여행을 승낙할 수가 있었을까? 그것도 막대한 자금을 후원하고, 더구나 그가 요구하는 조건을 다 수락하면서까지? 성공적인 지도자들은 다 알고 있다. “내가 누군가에게 내 꿈으로 설득하기 전에, 먼저 내가 그 꿈으로 설득되어야 한다.”는 사실을!
네 번째 가정: 사람들은 대부분 성공하는 비결을 모른다. 사람들은 성공하는 사람들을 보면서, “운이 좋아서 성공한다.”고 생각한다. 그래서 인생 복권을 얻기 위해 끊임없이 노력한다. 그러나 성공은 철저히 계획의 결과다! 준비된 계획과 기회가 만날 때, 성공은 찾아오는 것이다. 준비하지 않으면, 기회는 흘러가고 마는 것이다. 그래서 성공은 과정이다. 성공은 성장이고 발전이다. 사람들은 결코 실패하지 않는 법을 배우는 것이 성공이라고 착각한다. 그러나 진짜 성공은 실패로부터 배우는 것이다. 실패는 다시 한 번 지혜롭게 시작할 기회다. 실패했는가? 툭툭 털고 일어나라! 이제 성공을 위해 새롭게 시작할 절호의 기회다! 그러나 실패를 감추려하거나, 실패로부터 아무것도 배우지 못한다면, 실패는 정말 실패가 된다.
다섯 번째 가정: 사람들은 대부분 자연스럽게 동기부여가 된다. 그러나 그것이 오래가지 못한다. 취학전 아동들은 학교에 무척 가고 싶어한다. 그러나 좀 지나다보면, 서서히 싫증을 낸다. “배가 아프다”든지, 뭐, 다른 핑계로 학교에 가려들지 않는다. 왜 그럴까? 재동기부여가 필요하기 때문이다. 동기부여도 재충전이 필요한 것이다. 당신은 교회를 사람들이 가고 싶은 곳으로 만들고 있는가?
성공적인 지도자는 올바른 가정을 한다. 뿐만 아니라 올바른 질문을 던진다.
첫째 질문: “나는 사람들을 세우고 있는가? 아니면 나의 꿈만 세우고 그 꿈을 세우기 위해 사람들을 이용하고 있는가?” 중요한 것은 “man power”다. 사람 있고 난 다음에 모든 것이 존재하는 것이다. Federal Express社의 회장 Fred Smith는 창업 초기부터 사람을 중시해왔다. 그래서 회사의 경영이념을, “사람, 봉사, 이익.”으로 정한 결과, 세계 최고의 기업이 되었다. 사람을 조종하려 들면 (manipulate), 그 사람은 최소로 움직이려 들지만, 그 사람에게 동기부여를 해 주면, 그 사람은 최대한으로 기여하려 든다.
둘째 질문: “사람들이 잘못된 길을 가고 있을 때, ‘사랑으로 충고할’ 수 있는가?” 다음은 사랑으로 하는 충고의 십계이다. ① 충고는 비공개적으로 개인적으로 하라! ② 가능한 한 신속히 하라! ③ 한 번에 한 가지씩만 말하라! ④ 완전히 납득하면 재차 언급하지 말라! ⑤ 그가 바꿀 수 있는 것만 취급하라! ⑥ 빈정거리지 말라! ⑦ “항상”이나 “절대로”라는 말은 피하라! ⑧ 가능하다면, 비판보다는 제안이나 질문을 던지라! ⑨ 이렇게 만나게 된 것에 대해 사과하지 말라! ⑩ 칭찬을 잊지 말라!
셋째 질문: “다른 사람의 말을 들을 때, 귀로만 듣는 것이 아니라, 마음으로도 듣고 있는가?” 나는 잘 들어주는 사람인가? 다음의 check list를 보고, “항상”은 4점, “거의”는 3점, “가끔”은 2점, “전혀”는 1점을 주라!
◆ __________ 상대방의 말을 중간에 막지 않고 끝까지 말하게 한다.
◆ __________ 상대방의 말에서 그 숨은 의도를 듣는다.
◆ __________ 대화에서 중요한 내용을 기록한다.
◆ __________ 상대방이 한 말의 뜻을 명확히 하기 위해 질문한다.
◆ __________ 상대방과 의견이 다를 때, 적대감을 표시하거나 감정적 동요를 일으키지 않는다.
◆ __________ 듣는 동안 주의를 산만케 하는 일이 일어나도 집중한다.
◆ __________ 상대방의 말을 열심히 듣고 있다는 것을 상대방이 인식할 수 있도록 노력한다.
평가:
26점 이상: 최고로 잘 들어주는 사람이다.
22-25점: 잘 들어주는 편이다.
18-21점: 듣는 일에 약간의 개선이 필요하다.
17점이하: 즉시 듣는 자세를 뜯어고쳐라!
펜실배니아대학 교수이자 정신과 박사인 David Burns는 말한다. “먼저 자기 견해와 자기 감정에 충실해서는, 성공적인 대화를 할 수가 없다. 먼저 상대방의 얘기를 잘 들어주고, 존중해주며, 이해해줄 때에, 그는 마음을 열고, 당신의 견해와 감정에 귀를 기울인다.”
지도자가 정말 물어야 할 질문은, “지금 이 사람이 얼마나 열심히 일하고 있는가?”하는 것이 아니라, “이 사람이 얼마나 열매를 맺고 있는가?”하는 것이다. 그럼 당신의 사람들이 열매맺게 하기 위해서는 어떻게 해야 하나?
첫째, 당신을 주어라!
◆ 당신의 사람들과 최소한 일주일에 30분 이상 보내라!
◆ 그들과 일하라!
◆ 그들이 성장하고 발전하게끔 도와주는 모임을 가져라!
◆ 그들은 영향력 있는 상위 20%의 사람들이어야 한다!
둘째, 그들이 주인의식을 갖게 하라!
◆ 그들에게 감사를 표하라!
◆ 목적으로 취급된다는 느낌을 갖게 하라!
◆ 다른 이들의 공명심을 위해 수단으로 전락되는 일이 없게 하라!
◆ 헛된 시간낭비가 없게 하라!
셋째, 성공의 기회를 제공하라!
◆ 일하기 가장 좋은 분위기를 만들라! (긍정적, 포용적)
◆ 일을 잘 할 수 있는 적합한 도구를 제공하라!
◆ 지속적인 훈련 프로그램을 제공하라! (성장하는 사원들이 성장하는 회사를 만든다.)
◆ 협력하여 일할 수 있는 팀을 구성해 줘라! (함께 일할 수 있다면, 큰 성공이다.)
◆ 보다 위대한 비전을 제시하라! (자기 자신보다 더 위대한 일을 위해 헌신하도록 유도하라!)
카네기 (Andrew Carnegie)는 미국 최고의 거부였다. 한 때 그를 돕는 백만장자만 해도 43명이나 되었다. 그래서 한 기자가 물었다. “어떻게 해서 그렇게 많은 백만장자를 고용할 수 있었습니까?” 그러자 그는 이렇게 대답했다. “그들이 처음 일할 때는 백만장자가 아니었어요. 그런데 나하고 함께 일하다보니까, 다 백만장자가 되었지요.” 그래서 또 물었다. “어떻게 그들에게 그렇게 많은 급료를 줄 수가 있었습니까?” 그랬더니 그는, “사람을 개발하는 것은 금을 제련하는 것과 같습니다.”하고 대답했다.
금광산에 가면, 1온스의 금을 캐기 위해, 어마어마한 흙더미를 파낸다. 아무도 흙을 얻기 위해 그 많은 흙을 파낸 것이 아니다. 금을 얻기 위해서 그런 것이다. 혼자 열 사람 몫을 감당하는 것도 훌륭한 일이다. 그러나 열 사람을 훈련시키는 일은 훨씬 더 훌륭한 일이다. 인물을 기르기 위해서는 시간이 필요하다. 혼자 가는 사람은 바로 그날 시작할 수 있다면, 여럿이서 같이 가려면 다 올 때까지 기다려야 하기 때문이다.
대기업 사장들에게, “중견 간부급 이상의 지도자에게 꼭 필요한 요소가 무엇입니까?”하고 물으면, 대부분, “함께 일하는 능력!”이라고 대답한다. 세계적인 거부 록펠러 (John Rockefeller)는, “그 어떠한 능력을 가진 사람보다, 사람을 잘 다룰 줄 아는 사람에게 가장 많은 보수를 지불하겠다.”고 말했다. 사람을 다루는 기술이 성공의 필수요소인 것이다.
사람들은 논쟁보다는 관찰을 통해서 더 많이 변화된다. 동기부여를 가장 빠르게, 가장 확실하게 하는 비결은, 보여주는 것이다. 그럼 사람들은 쉽게 따라하게 된다. 지도자의 속도가 피지도자의 속도를 결정한다. 피지도자는 결코 지도자보다 더 멀리 갈 수 없다. 사람들이 따를 수 있는 모델이 되라! 그리고 그들이 성장해서 또 다른 사람들을 위한 모델이 된다면, 그 조직은 폭발적 성장이 있게 된다.
벤자민 프랭클린 (Benjamin Franklin)은 들판에 뿌려진 회반죽이 식물들을 더 잘 자라게 한다는 사실을 발견했다. 이것을 이웃에게 말했지만, 믿으려들지 않았다. 그래서 그는 잔디밭에 글자 모양으로 회반죽을 뿌렸다. 한두 주가 지나자 회반죽이 뿌려진 곳은 더 빨리 푸르게 성장했다. 그래서 지나가는 사람마다 “이것은 회반죽을 준 것이다.”라고 하는 글자를 뚜렷이 볼 수 있었다. 그 다음부터 사람들은 더 이상 회반죽에 대해 논쟁하지 않게 되었다.
사람들이 당신의 말을, 지식을, 정보를 이해 못하는가? 보여주라! 그리고 더 이상 불필요한 논쟁을 그치게 하라!
나에 대한 평가를 놓고 말하다보면, “나와 상대방의 생각이 왜 이렇게 다른가?”하는 것에 깜짝 놀라게 된다. 왜일까? 그것은 바로, “나는 내가 무엇을 할 수 있다고 느끼는 것으로 나 자신을 평가하는 반면에, 다른 사람들은 내가 이미 성취해 놓은 것을 가지고 나를 평가하기 때문이다.” 롱펠로우 (Henry Wadsworth Longfellow)의 말이다. 나는 나의 가능성만 가지고도, 나의 잠재성만 가지고도, 나를 평가하며, 나를 대단하다고 자부할 수 있다. 그러나 다른 사람들은 내가 현실적으로 이룬 것만 가지고, 즉 눈으로 보이는 것만 가지고 평가하는 법이다. 사람들에겐 이런 착각이 있다.
나의 문제는 가장 큰 것이다.
내 자녀는 가장 똑똑하다.
내 농담은 가장 재미있다.
내 허물과 잘못은 그냥 넘어가야 한다.
한 장군과 부관인 젊은 중위가 영국에서 기차를 탔다. 맞은 편에는 할머니와 아름다운 여인이 타고 있었다. 기차는 어느덧 긴 터널을 지나게 되었다. 한 10초 동안 기차 안은 완전히 암흑이었다. 그 짧은 시간에, 그 칸에서는 키스소리와 뺨을 때리는 소리가 났다. 터널을 벗어나자, 사람들은 각자 추리하기 시작했다.
◆ 젊은 여인: 젊은 중위가 내게 키스한 건 좋았는데, 할머니가 왜 그의 뺨을 치셨지?
◆ 할머니: 감히 내 손녀에게 키스를 하다니, 무례한 양키놈 같으니라구. 그래도 그의 뺨을 칠 수 있다니, 내 손녀 하나는 잘 뒀어!
◆ 장군: 아니 키스는 내 옆에 있는 중위가 했는데, 왜 내 뺨을 때려?
기차 안에서 무슨 일이 일어났는지를 아는 사람은 오직 중위뿐이었다. 그는 그 짧은 순간, 아름다운 여인에게 키스도 하고, 장군의 뺨을 치는 기회를 누렸던 것이다.
당신의 착각은 무엇인가? 착각과 현실 사이의 갭이 줄어들지 않는다면, 지도자와 피지도자 사이에는 넘기 힘든 벽이 놓이게 될 것이다. 그 벽을 좁혀야 피지도자는 더 효과적인 성장을 할 수 있다. 그렇다고 한다면, 지도자는 자신의 관점에서 나를 볼 것이 아니라, 피지도자의 관점에서 나를 보아야 한다.
『월스트리트 저널』에 따르면, 16,000명의 사장들 가운데 성공적인 13%는 회사의 이익뿐만 아니라, 직원들에 대해서도 높은 관심을 가지고 있었다. 지도자는 사람에 대해 관심해야 한다. 그 관심은, 그들의 형편을 헤아리는 것뿐만 아니라, 그들이 나를 바라보는 시각까지도 포함되어야 한다. 성공적인 지도자는 피지도자의 이야기를 진지하게 경청했고, 반면에 그렇지 못한 지도자들은 대화를 피했고, 지시하고 명령하기만 했다. 사람을 개발시키고자 한다면, 먼저 그 사람에게 관심하라!
미국 전역에서 실시한 설문조사에 의하면, 근로자의 85%가, “더 일하려면 얼마든지 더 일할 수도 있었다.”고 대답했다. 절반이 넘는 근로자가, “만약 그들이 마음만 먹으면, 일의 효율성을 두 배로 늘릴 수도 있었다.”고 대답했다. 이 통계는 무엇을 말하는가? 많은 회사들이 사람들을 진짜로 써먹지 못하고 있다는 것이다. 미국 재계의 리더십 부문 연구에 따르면, 사장들은 업무의 3/4을 사람 다루는 일에 쓰고 있다고 한다.
윌리엄 보에커 (William Boetcker)는 사람들을 네 가지로 분류한다.
① 자기에게 주어진 일보다 항상 적게 하는 사람.
② 자기에게 주어진 일만 하는 사람.
③ 필요한 일들을 스스로 찾아서 하는 사람.
④ 자기만 일할 뿐 아니라, 남들도 일하도록 자극을 주는 사람.
당신의 조직에는 어떤 사람들이 많은가? 이제 모든 변화가 당신의 손에 달려 있다.
8. 리더십의 필수 자질: 비전
모든 유능한 지도자들은 반드시 성취해야 할 비전을 가지고 있다. 그 비전은 그들을 움직여나간 원동력이었으며, 문제해결을 위한 열쇠였다. 비전이 없다고 가정해보라! 에너지는 감소되고, 생산성은 떨어지고, 사람들은 시들해진다. 헬렌 켈러는 말했다. “장님으로 태어나는 것보다 더 큰 불행은 무엇이냐? 그것은, 시력은 있으되, 비전이 없는 것이다.” 지도자는 선견자 (foreseer)이다. 먼저 보는 사람인 것이다.
조직에 있어서 목적이 왜 그토록 중요할까? 그것이 곧 구심점이 되며, 추진력이 되며, 성취동기와 방법이 되기 때문이다. 그럼 비전이 먼저일까? 지도자가 먼저일까? 처음 비전을 만드는 것은 지도자이지만, 한 번 만들어진 다음에는 그 비전이 지도자를 이끈다. 릭 워렌 (Rick Warren)이, 『목적이 이끄는 삶』에서 주장한 것처럼, 비전이 삶을 이끄는 것이다.
이토록 보는 것이 중요하다. 당신은 보기로 마음 먹은 것을 본다. 당신의 마음속에 있지 않은 것은, 눈으로 봐도 스쳐지나가게 된다.
자동차의 천재 헨리 포드는 V-8 엔진을 생각해냈다. 그 당시 엔지니어들은 다 불가능하다고 했다. 그러나 그는 연구팀을 구성하고, 1년 후에 V-8 엔진을 생산해냈다. 헨리 포드와 엔지니어들은 한 시대를 살아가고 있었지만, 보는 것은 달랐다.
윌리엄 바커 (William Barker)의 『사계절 구주 (A Saviour for All Seasons』에서 다음과 같은 일화를 소개한다.
미국 동부 감독이 중서부의 한 대학을 방문했다. 저녁 식사 후 감독은, “발명될 수 있는 모든 것들은 거의 발명되었고, 이제 천년왕국도 머지 않았습니다.”라고 말했다. 그러자 젊은 총장은 그의 주장에 정중하게 반대했다. “아마 50년 안에 사람이 하늘을 날을 수 있을 것입니다.” 그러자 “말도 안돼요! 그건 오직 천사만이 할 수 있는 일이오!”라고 감독은 화를 냈다. 그 감독의 이름은 라이트 (Wright). 잠시 후 그의 두 아들 오빌 (Orville)과 윌버 (Wilbur)는 비행기로 하늘을 나는 일에 성공한다.
이들은 한 지붕 아래 살았지만, 같은 것을 본 것은 아니었다. 어떻게 이런 차이가 나는 것일까? 바로 사람은 자기가 보기로 미리 준비한 것을 보기 때문이다. 그러므로 지도자는 사람들의 눈을 바꾸어주어야 한다.
디즈니 월드를 개장할 때, 월트 디즈니 (Walt Disney)는 이미 죽고 없었다. 사회자는 그의 아내를 소개하면서 입을 열었다. “만약 디즈니씨가 살아서 이 개막식을 보았더라면 얼마나 좋았을까요?” 그러자 디즈니 여사는 말했다. “그는 이미 보았습니다.” 그리고 자리에 앉았다.
모이세 로즌 (Moishe Rosen)은 비전을 키우기 위한 훈련으로 다음과 같은 문장을 완성하게 한다.
“만약 내가 ____________________________________________ 갖는다면,
나는 _________________________________________________을 하겠다.”
만약 내가 무제한의 시간, 무제한의 자금, 무제한의 정보, 무제한의 스탭진을 가질 수 있다면, 무엇을 하겠는가? 아마 가장 가치 있는 비전을 말하게 될 것이다.
릭 워렌은 말한다. “만약 조직의 온도를 알고 싶으면, 지도자의 입속에 온도를 넣어보면 됩니다.” 지도자는 결코 자기가 본 길보다 더 멀리 사람들을 인도할 수 없다. 그러므로 비전의 중심은 철저히 지도자에게 있다. 지도자와 피지도자의 차이가 무엇인가? 피지도자는 지도자를 먼저 찾은 후에, 그 다음에 비전을 찾는다. 그러나 지도자는 비전을 먼저 찾은 후에, 피지도자를 찾는다. 비전이 없다면, 당신은 명목상의 지도자에 불과하다.
리더십의 본질은 비전을 갖는 데에 있다. 그 비전을 당신은 명백하고 강력하게 설명할 수 있어야 한다. 그럼 비전을 세우는 자 (visioneer)와 몽상가는 어떠한 차이가 있는가?
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비전을 세우는 자 (visioneer) |
몽상가 |
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말은 적으며 행동은 많이 한다. |
말은 많으나 행동은 적게 한다. |
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자기 내면에서 힘을 얻는다. |
외부 환경에서 힘을 찾는다. |
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문제가 생겨도 전진한다. |
힘들면 그만 둔다. |
많은 위대한 사람들이 아주 가난하고 비천한 집에서 태어나, 거의 제대로 된 교육을 받지 못한 채 매우 불우하게 자라났다. 토머스 에디슨 (Thomas Edison)은 기차에서 신문 파는 소년이었다. 앤드류 카네기 (Andrew Carnegie)는 한 달에 4달러씩 받고 일했다. 존 록펠러 (John D. Rockefeller)는 주당 6달러씩 받고 일했다. 에이브러햄 링컨 (Abraham Lincoln)은 통나무 집에서 태어났다. 고대의 가장 위대한 연설가 데모스테네스 (Demosthenes)는 원래 말더듬이었다. 쥴리어스 시저는 간질병환자였다. 나폴레옹은 사관학교 시절 46/65등이었다. 베토벤은 듣지 못했다. 찰스 디킨스와 헨델은 다리를 절었다. 호머는 장님이었다. 플라톤은 곱추였다. 월터 스캇 경은 반신불수였다. 그럼 어떻게 이들이 장애를 딛고 위대한 사람으로 일어설 수 있었을까? 바로 위대한 비전을 그들 내면 속에 품고 있었기 때문이다.
인간은 변덕스럽다. 비전은 깨지기 쉽다. 사람은 비전을 따르기 전에 먼저 지도자를 따른다. 그런 다음에나 비전을 배우고 받아들이며 따르게 되는 것이다.
훌륭한 연주회장에서 대규모 오케스트라가 멋진 연주를 했다. 그 가운데 한 사람은 심벌즈를 연주했다. 그것도 어쩌다 연주되었고, 그 영광스러운 시간도 매우 짧았다. 연주가 끝나자 한 소년이 그에게 물었다. “아저씨, 심벌지를 연주하기 위해 얼마나 배우셨나요?” 그가 말했다. “심벌즈를 연주하기 위해서는 많은 것을 알 필요는 없어. 단지 언제 쳐야 하는지만 알면 돼!”
좋은 아이디어, 위대한 비전은, 사람들이 준비되었을 때만 위대한 것이 된다. 만약 당신이 다른 사람들보다 너무 앞서 가고 있다면, 그들에게 영향력을 끼칠 수 있는 영향을 상실하게 된다. 그저 한 발짝, 두 발짝만 앞서 가라!
존 F. 케네디는 1960년대 안에 인간이 달에 착륙할 것이라고 하는 비전을 제시했다. 사람들은 그의 꿈에 매료되었고, 그 꿈은 마침내 이루어졌다. 당신의 비전이 이루어지길 원하는가? 그렇다면 먼저 사람들로 하여금 먼저 그 꿈에 매료되게 하라!
그러나 사실 비전을 전달하는 것처럼 어려운 일도 없다. 리더십 전문지 『Leadership』에 따르면, 조직을 이끄는 데 있어 가장 어려운 일은, 비전을 전달하는 일이라고 한다. 그럼 비전을 어떻게 전달할 것인가? 성공적인 지도자는 3단계를 본다.
◆ 1단계: 현실의 안목으로 현재를 본다.
◆ 2단계: 분별력있는 안목으로 가까운 장래를 본다.
◆ 3단계: 비전의 안목으로 성취될 가능성을 본다.
성공적인 지도자는 결코 3단계부터 시작하지 않는다. 1단계부터 시작한다. 그리고 2단계가 먹혀들어가면, 그 다음에 3단계에 대해 말하게 된다.
독단적인 사람들은 곧잘 비전 파괴의 주범이다. 그러나 비전은 결국 그 파괴를 넘어선다. 미국의 특허국장 챨스 듀엘 (Charles H. Duell)은 “이제 발명될 수 있는 것은 모두 발명되었다.”라고 말했다. 그러나 새로운 발명품이 쏟아지면서, 그의 발언은 망언이 되고 말았다. 1905년에 그로버 클리블랜드 (Grover Cleveland) 대통령은, “지혜롭고 상식 있는 여성이라면 투표하고 싶어하지 않을 것이다.”라고 말했다. 그러나 1920년에 상원과 하원의원은 여성참정권 법안을 통과시켰다. 1923년에 노벨 물리학상을 수상한 로버트 밀리켄 (Robert Miliken)은 1885년도에, “공기보다 무거운 비행물체를 만든다는 것은 불가능하다.”라고 말했다.
사람들이 비전을 안 받아들이는 이유는,
◆ 사고가 꽉 막혔기 때문에
◆ 눈 앞의 현실만 보기 때문에
◆ 독단적이기 때문에
◆ 실패를 두려워하기 때문에
◆ 만족하고 안주하기 때문에
◆ 전통을 숭상하기 때문에
◆ 다수가 결정내릴 때까지 눈치보기 때문에
◆ 문제를 찾아내려하기 때문에
◆ 자기중심적이기 때문에
◆ 실패를 미리 단정하기 때문에 안 받아들이는 것이다.
그렇다면 그들이 비전을 받아들이게 하려면 어떻게 해야 하나?
◆ 1단계: 그들 곁에 가라! 그들의 승리와 당신의 승리가 함께 이루어질 수 있게 하라!
◆ 2단계: 그들에게 그림을 그려주라! 비전을 설명할 것이 아니라, 그들이 당신을 보면, 비전이 그려지게 하라! 그 그림을 개인화할 수 있게 해 주어라!
2차대전 당시 수 천 명의 사람들이 낙하산을 만드는 일에 종사했다. 하루에 8-10시간씩 그들은 색깔 없는 천을 하염없이 꿰매면서, 피로와 졸음과 권태와 싸워야 했다. 그런데 그들은 이 바느질이 생명을 구하는 작전의 일부라는 말을 들었다. 내 남편, 내 형제, 내 아들이 사용하게 될 거라는 마음으로 이 바느질을 해달라는 부탁을 받았을 때, 그들은 항상 그들이 할 수 있는 최선을 다 했다.
◆ 3단계: 가능성에 눈뜨게 하라! 먼저 승리자를 찾아내라. 그들을 팀에 가담시켜라. 이 승리자들이 스승이 되어 이끌어줄 수 있도록 시스템을 만들라.
승리자는 비난이나 거절에 덜 민감하다.
승리자는 문제의 핵심을 생각한다.
승리자는 당면 과제에 초점을 맞춘다.
승리자는 현실적으로 냉철하다.
승리자는 실패와 자기 자신의 가치를 동일시하지 않는다.
승리자는 고정관념에 매이지 않는다.
승리자는 전체 그림을 볼 줄 안다.
승리자는 도전을 낙관적으로 받아들인다.
승리자는 비생산적인 생각에 시간을 낭비하지 않는다.
Viktor Frankl은 포로수용소에서 끝까지 삶을 포기하지 않고 살아남은 생존자들의 공통적인 특징에 대해 이렇게 말했다.
“내가 살아서 오늘 여기에 있을 수 있는 이유는 단 한가지입니다. 그때 많은 사람들이 소망을 잃었습니다. 그러나 나는 꿈을 꾸었습니다. 나는 바로 이 자리에서 여러분들 앞에서 말하는 그런 꿈을 포로수용소에서 꾸고 있었습니다. 물론 나는 이곳에 한 번도 와 본 적이 없습니다. 여러분을 만난 일도 없습니다. 이런 강연을 해 본 적도 없습니다. 하지만 나는 꿈속에서, 오늘 내가 여러분에게 나누었던 강연과 똑같은 무수한 강연을 하고 있었습니다.”
바로 이 비전이 삶과 죽음의 차이를 만들어냈던 것이다. 지도자는 꿈꾸는 자이다. 그 꿈을 사람들에게 전염시키는 자이다. 꿈에서 자극을 받고, 영감을 받고, 추진력을 받고, 죽음의 수용소에서도 승리한다. 지도자는 꿈으로 자기를 형성하고, 그 꿈으로 남들의 자아실현을 도와준다. 꿈에서 무한한 열정과 생명력과 창의성과 할 수 있는 모든 것을 다 뽑아내라!
9. 지도자가 지불해야 할 대가: 자기 훈련
위인들의 전기에서 발견되는 한 가지 공통점은, “그들은 최대의 승리를 맛보기 전에 먼저 자기 자신과의 최초의 싸움에서 승리했다.”는 사실이다. “자기 훈련”이란 말은 희랍어 “붙잡다, 꼭 쥐다”란 어원에서 파생했다. “자기 훈련”이란 성공을 위해서 기꺼이 자기를 통제받도록 자원하는 것을 가리킨다. “자기 훈련”이란 내 인생에서 진정 원하는 것을 하기 위해서, 원치 않는 어떤 것을 하는 것을 의미한다. 원치 않는 걸 해야, 선택의 여지가 넓어진다. 마침내 즐기게 되고, 더 자유케 되는 것이다.
모든 위대한 지도자들은, 자기 훈련의 과정을 통해서 자기를 성장시킨다. 만약 자기가 자기를 이끌지 못한다면, 남도 이끌 수 없다. 지도자는 자기가 가 본 길보다 더 멀리 다른 사람들을 인도할 수 없다. 자기 훈련을 위해 기꺼이 대가를 지불할 때만, 자기 성장이 가능한 것이다.
하루는 프러시아의 왕 Frederick이 베를린 외각을 걷고 있었다. 한 노인을 만났다. “누구십니까?” “나는 왕입니다.” “왕이라고요? 허허...무슨 왕국을 통치하시오?” “나 자신이라고 하는 왕국입니다.” 남을 지도하고 싶다면, 먼저 자기 자신을 다스려야만 한다!
그럼 “자기 훈련”을 어떻게 해야 하나?
첫째, 당신 자신 안에서부터 시작하라!
한 신문기자가 위대한 전도자 무디에게 물었다. “누가 당신을 가장 괴롭게 합니까?” 그러자 무디는 지체하지 않고 대답했다. “저는 다른 어떤 사람보다도 무디라는 작자 때문에 가장 골치를 썩고 있소.” 사무엘 호펜슈타인 (Samuel Hoffenstein)은 말한다. “내가 어디를 가든지, 나는 늘 같이 간다. 그리고는 모든 것을 망쳐버리고 만다.” 잭 파 (Jack Parr)는, “내 일생을 돌이켜보니, 실로 많은 장애물을 만났다. 그 중 가장 큰 장애물은 나 자신이었다.”
수많은 유능한 지도자들이 왜 그토록 쉽게 허물어지고 실패하는 것일까? 그것은 결코 외적인 문제가 아니라, 자기 내면의 문제 때문이다. 지금까지 자기 스스로 자기 길을 막아섰기 때문이다. 그래 놓고, 나한테는 불운이 겹쳤다고, 희대의 악재가 있었기 때문이라고 변명한다. 축복과 번영을 차 버린 것, 불운과 악재가 아니다. 바로 당신 자신이다!
“당신의 경쟁자”
내게는 적이 한 사람 있었다.
나는 그를 알기 위해 무던히도 애썼다.
그는 내가 어디를 가든지 나의 발길을 피해
얼굴을 보이지 않았고,
번번히 나의 계획을 방해했고,
나의 목표를 좌절시켰으며,
나의 앞길을 가로막았다.
높은 목표를 세우고 노력할 때,
그는 을씨년스럽게 내게 말했다.
“No! 안돼!”
어느 날 밤 나는 그를 잡았다.
그를 단단히 붙잡았다.
그리고 베일을 벗겼다.
나는 드디어 그의 얼굴을 보았다.
아...! 그 얼굴은 바로 나였다.
당신은 어리석을 때, 세상을 정복하기 원한다. 그러나 지혜로와지면, 나 자신을 정복하기를 원하게 된다.
둘째, 일찍 시작하라!
힘든 일이 왜 생기나? 당신이 마땅히 했어야 했던 쉬운 일들을 하지 않아서 쌓이고 쌓인 그 결과이다. 예를 들어, 시험이 왜 힘드냐? 평소에 꾸준히 준비했더라면, 힘들지 않았을 것이다.
셋째, 작은 일부터 시작하라!
작은 성공을 할 줄 알아야 큰 성공에 도전할 수 있다.
넷째, 지금 시작하라!
존 필드 (John Hancock Field)는 이렇게 말한다. “많은 능력 있는 사람들은 좋은 생각, 좋은 아이디어, 좋은 의도를 가지고 있다. 그러나 이것을 행동에 옮기는 사람은 극소수다.” 링컨은 말했다. “내가 준비만 되어 있다면, 기회는 얼마든지 내게 주어질 것이다.” 지금부터 나를 준비된 사람으로 만들어갈 때, 기회도 내게 찾아오는 것이다. 바로 지금이 준비할 수 있는 최적의 시기다.
다섯째, 당신의 삶을 조직하라!
쓸 데 없는 시간낭비를 하지 않으려면, 당신의 삶을 조직해야 한다. 그래야 삶에 추진력이 생긴다. 만화영화 “위니 더 푸 (Winnie the Pooh)”에서 크리스토퍼 로빈 (Christiopher Robin)은 말한다. “조직이란, 당신이 어떤 일을 하기 전에 하는 일이다. 그래서 어느 부분에서도 혼란에 빠지지 않게 해야 한다.” 조직화가 잘 되면, 효율 (efficiency)이 높아지고, 효과 (effectiveness)가 극대화 된다. 그럼 어떻게 삶을 조직하는 게 가장 좋을까? “80-15-5”의 원리를 따르라!
삶을 조직화 하는 3단계.
◆ 당신이 가장 자신 있는 일에 80%를 투자하라!
◆ 당신이 배워야 하는 일에 15%를 투자하라!
◆ 당신이 가장 약하다고 생각되는 일에 5%를 투자하라!
여섯째, 통전성을 개발하라!
통전성을 가진 사람은 말과 행동이 일치한다. 누구와 있는지, 어디에 있는지, 한결 같은 사람이다. 내가 남에게 줄 수 있는 최고의 선물은 “일거리”가 아니라 “나 자신”이다. 통전성을 다음과 같이 개발하라!
통전성 개발 7 단계.
◆ 내가 가르치는 대로 행한라!
◆ 내가 말한 약속을 지키라!
◆ 다른 사람에게 정직히 행하라!
◆ 나보다 남이 얻을 수 최상의 유익을 먼저 생각하라!
◆ 솔직담백하게 살라!
◆ 고통을 먼저 선택하고, 즐거움을 나중에 누리라! (인생은 투자한 만큼 얻는 것이다.)
◆ 감정으로 일하지 말고, 인격으로 일하라!
10. 지도자가 배워야 할 가장 중요한 교훈: 후진 양성
지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다. 마키아벨리 (Niccolo Machiavelli)는, “지도자의 능력을 측정하려면, 그 주변 사람들을 보면 된다.”고 했다. 중국 속담에, “일 년을 내다본다면, 곡식을 심어라! 이십 년을 내다본다면, 나무를 심어라! 만약 100년을 내다본다면, 사람을 키워라!”하는 말이 있다. 주위 사람들을 계속 키워나갈 때, 사역이 지속적으로 증대되는 것이다.
승리하는 팀 (winning team)을 그려보면 이렇다.
◆ 탁월한 지도자: 동기부여 하는 방법을 가장 잘 아는 사람은 가장 강력한 무기를 가지고 있는 것이다.
◆ 좋은 팀멤버: 일을 위한 가장 좋은 환경은 좋은 팀멤버를 구성하는 일이다.
◆ 승리를 위한 일치단결: 모두 승리를 위해 싸운다.
◆ 팀웍: 멤버들끼리 서로 성공할 수 있도록 도와준다.
◆ 계속적인 진보: 한 번 성공한 것에 안주하지 않는다.
첫째, 탁월한 지도자
탁월한 지도자는 반드시 세 분야를 통제해야 한다.
◆ 재정분야: 지도자는 조직의 가장 큰 실권자여야 한다.
◆ 인사분야: 인재의 선택이 조직의 내용을 결정한다.
◆ 기획분야: 어떤 기획을 만드느냐에 따라 조직의 미래가 결정된다.
이 세 가지를 다 통제할 수 있는 사람이라면, 마치 독재자처럼 보일 수도 있다. 그러나 이것은 지도자가 모든 것을 다 결정해야 한다는 뜻이 아니다. 그럴 필요도 없다. 다만 지도자는 모든 분야의 모든 일에 항상 접근 가능해야 한다. 그렇지 않다면 조직은 약해질 수밖에 없다.
둘째, 좋은 팀멤버
작은 조직체일수록 좋은 사람을 선택하는 것이 결정적이다. 조직이 작기 때문에, 열등한 사람을 선택할 수밖에 없다고 생각하기가 쉽다. 그러나 이것은 큰 착각이다. 100명 중 1명이 열등하다면, 1%에 불과하지만, 2명 중 1명이 열등하다면, 50%나 되기 때문이다. 그리고 인재 1명을 등용하는 것은, 100명을 조직하는 것보다 훨씬 쉬운 일이다. 그리고 무슨 일을 맡길 것인지 생각해야 한다. 그리고 선택할 때, 당신의 직감을 믿으라! 만약 최선의 인물을 쓸 수 없다면, 최선의 가능성을 지닌 사람을 택하는 것이 좋다.
셋째, 승리를 위한 일치단결
승리하는 팀이 항상 강하기 때문에 이기는 것은 아니다. 승리하는 팀은 더승리를 갈망하고, 더 헌신되어 있으며, 더 많은 값을 기꺼이 지불한 것이다. 승리를 위해 모두가 일치단결할 때, 강한 팀도 능히 이길 수 있는 것이다.
넷째, 팀웍
미국 NBA 농구팀 보스톤 셀틱스 (Boston Celtics)는 16번이나 우승을 했지만, 시즌 중 최다 득점이나 개인 성적에 따라 연봉을 지불하지 않았다. 팀웍에 기여한 정도에 따라 지급했다. 서로 돕는 협동정신이 개인의 능력보다 더 중요하다는 사실을 알았던 것이다.
팀웍이 유지되려면, 정보를 공유해야 한다. 주요 멤버뿐만 아니라, 관련된 모든 사람들과 정보를 공유해야 한다. 사람들은 자기와 직접 관련되지 않으면, 덜 관심하고 덜 소극적이기 때문이다.
다섯째, 계속적 진보
어느 조직제든 성장이 멈추면, 그 조직의 생명력은 끝난다. 성장을 위해서는 칭찬이 중요하다. 그러나 1년에 한 번 종합적으로 칭찬하기보다는, 단계별로 조금씩 칭찬하는 것이 실력향상에 더 효과적이다.