2007-11월-찬바람과함께

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세상을 바꾼 32개의 통찰- 뉴 비즈니스 리더 32인, 그들은 어떻게 세상을 바꿨나?
제시카 리빙스턴 지음, 김익환 옮김 / 크리에디트(Creedit) / 2007년 11월
19,800원 → 17,820원(10%할인) / 마일리지 990원(5% 적립)

2007년 11월 25일에 저장

절판

김익환 전 부사장님 번역책

Become a Better You (Paperback, International Edition)- 7 Keys to Improving Your Life Every Day
조엘 오스틴 지음 / Free Press / 2007년 10월
34,750원 → 28,490원(18%할인) / 마일리지 1,430원(5% 적립)

2007년 11월 10일에 저장

구판절판

목동 현대백화점 반디엔루이스에 갔다가

나는 하나님의 가능성이고 싶다
조현영 지음 / 두란노 / 2007년 10월
13,000원 → 11,700원(10%할인) / 마일리지 650원(5% 적립)

2007년 11월 10일에 저장

품절

한마음교회 11월 추천도서

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대단합니다. 대단합니다.

고맙습니다 성령님
손기철 지음 / 규장(규장문화사) / 2007년 7월

이 책은 다른 책과 연결되어 있다. 연결된 그 책도 규장에서 최근에 출판된 책이다. 바로 '하늘의 언어'이다.

'하늘의 언어' 책도 이 전달에 읽는 동안 성령에 붙들린 것처럼 읽었는데, 이 책 또한 책 제목과 같이 성령의 책이다. 또한 이책이 '하늘의 언라' 라는 책에서도 언급이 된다. 바로 이 책을 지으신 분이 '하늘의 언어'라는 책의 저자와 만나 하나의 성령 사역을 하는 것으로 연결되어 지는 것이다. 성령님은 이렇게 분리하시는 영이 아니시고 연합하게 하시는 하나님의 영이시다. 즉, 하나님이 성부, 성자, 성령으로 삼위일체 되시듯 성령의 사역은 연합의 사역이다.

이 책에서도 저자가 언급하듯이 이 책은 그러한 연합으로 나왔다. 바로 '하늘의 언어'를 지은 김우현 감독을 통해서 규장의 여진구 대표를 만나면서 이 책이 쓰여지게 되었다고 한다. 연합하시는 하나님이 이러한 책을 통해서 성령님의 기름 부으심을 흘려 보내고 있다고 믿는다.

이 책을 읽는 동안 매우 감동적이었다. 성경을 읽는 것은 물론이거니와 성령에 대해 읽고 사모하는 마음을 갖는다는 것은 마음에 성령께 문을 여는 것과 같은 것 같다. 읽는 동안 내내 성령을 사모하게 되었다. 특별히 이 책의 저자 손기철 장로님은 건국대의 생명공학 교수이기도 하다. 그런데도 성령을 이토록 사모하셔서 성령의 놀라운 은사들을 흘려보내신다니 참으로 놀랍지 않을 수 없다. 그가 지성의 탑인 교수의 삶에서 성령의 사역을 한다는 것도 놀랍지만 그토록 바쁜 삶속에서 어떻게 두가지 모두 그렇게 잘 하실 수 있는지 경의로울 뿐이다.

	기록된바 하나님이 자기를 사랑하는 자들을 위하여 예비하신 모든 것은 눈으로 보지 못하고 귀로도 듣지 못하고 사람의 마음으로도 생각지 못하였다 함과 같으니라 오직 하나님이 성령으로 이것을 우리에게 보이셨으니 성령은 모든 것 곧 하나님의 깊은 것이라도 통달하시느니라

이 말씀을 통해서 하나님이 성령을 사모하도록 하신 것 같다. '성령은 하나님의 깊은 것이라도 통달한다' - 이 얼마나 좋은 것인가. 하나님의 깊은 것을 알 수 있다니 참으로 그러한가 알고 싶기도 하고 신비스럽다. 그렇다면 못할 것이 무엇인가 말이다.

책을 통하여 배운 몇가지를 정리하면 다음과 같다.

• 성령님이 주시는 마음은 실행에 옮기는 것이 중요하다. - "나는 성령께서 내가 성령님의 음성에 순종하도록 훈련시키셨다고 생각합니다. 내가 아직 잘못 알아들을지라도 성령님의 음성을 듣고자 하고, 그 음성에 순종하려 했던 마음을 기뻐하셨으리라 생각합니다."
• 살아있는 하나님의 말씀을 들을 수 있다. - "성령님께서 말씀이 떠오르게 하시는 것을 다른 말로 하면 '자연적 계시의 흐름' 이라고 표현할 수 있습니다. 이것은 우리가 마음문을 열고 주님을 기다리고 바라볼 때, 우리 심령에 계신 성령님의 생각과 뜻이 자연스럽게 우리의 마음판에 비취는 것을 말합니다.", "양이 목자의 음성을 듣는 것은 당연합니다."
• 믿음이 있어야 합니다. - "네가 때들으려 하여 네 하나님 앞에 스스로 겸비케 하기로 결심하던 첫날 부터 네 말이 들이신 바 되었으므로..." (단10:12)
• 긍휼과 사랑의 마음이 필요합니다. - "하나님 아버지의 마음(긍휼과 사랑)으로 성령님 안에서 그 사람을 볼 때 성령님은 그 사람에 대한 예수 그리스도의 마음을 말씀해주시고, 연장통을 열어 그 사람에게 꼭 필요한 연장을 내 손에 쥐어 주십니다.", "우리는 은사를 자기 것으로 소유하는 사람이 아니라 은사의 통로일 뿐입니다."
• 매일 삶이 정결해야 합니다. - "나는 매일의 삶이 정결해야 한다는 거룩한 부담감을 품게 되었습니다. 왜냐하면 삶 그 자체가 치유 사역에 그대로 나타난다고 여겼기 때무입니다. 하고 싶은 대로 하고 살다가 집회에 가면, 말로는 성도들을 속일 수 있을지 모릅니다. 하지만 성령님의 능력이 나타나지 않는 것은 어찌 할 도리가 없지 않습니까."

이 책을 통하여 가장 중요하게 느낀 점은 성령님을 의지하여 살지 않고서는 어떠한 하나님의 능력도 내가 바라는 인생의 성공도 있을 수 없다는 것이다. 내가 현재 느끼는 어려움과 한계 또한 성령의 능력이 없이는 - 병자와 우울증을 앓고 있는 사람이 완전히 치유되는 것 처럼 - 나의 어려움과 두려움도 치유 될 수 없는 것이다. 하나님의 치유의 손길을 경험하고 또 다시 병이 생기는 것과 같이 하나님의 성령을 계속적으로 의지하지 않으면 나의 두려움과 어려움은 어떠한 일을 해도 동일하게 재발할 것이다.

하나님은 영이시다. 그러므로 성령님으로 하나님은 역사하시는 것이 분명하다. 책에서도 분명히 밝히듯이 하나님은 실체로 존재하시는 분이시다. 나도 그 사실을 믿는다. 다만 그 믿음대로 살지 못했으나 다시 힘을 얻어 그 분의 뜻대로 살기를 소망해본다.

또 한가지 이 책을 통해서 좀더 적극적으로 성령을 의지하여 '치유'의 기도를 하게되었다는 점이다. 가족안에서 내 주변 안에서 더욱 믿음을 가지고 성령을 의지하고 기도할 때 성령의 능력이 나를 통해 흘러 들어가 모든 사람을 낳게 하실 것을 믿는다.

* 하나님 아버지 이 책을 읽게 해주셔서 감사합니다. 성령의 능력의 통로가 되는 삶을 살게 하여 주시옵소서. 예수님 이름으로 기도했습니다. - 아멘.

이전에 읽은 책 - 영혼이 있는 승부 - 필독서

CEO 안철수 영혼이 있는 승부
안철수 지음 / 김영사 / 2001년 8월

이 책은 내가 안철수연구소에 입사하면서 받은 책이다. 그 전에도 누가 이 책을 읽고 괞찮다고 해서 읽고 싶은 책 중 하나였다. 회사에서 받은 책이어서 싸인이라도 있는가 보았는데 싸인은 없다. 그러나 리포트를 써서 내야 한다는 점이 또한 이 책을 읽은 이유이다.

책만으로 모든 것을 그대로 다 받아들이기에 부족한 점도 있고 - 왜냐하면 편집상의 왜곡이 있을 수 있고, 또 그로 인한 읽는 이로 하여금 저자와 다른 생각을 하게 하는 부분이 있을 수 있기 때문에 그렇다. 직접 저자와 함께 그 같은 공간과 시간을 공유하고, 또 그 생각들을 공유하고 함께 하지 않은 이상 많은 한계가 있는 것이 사실이다.

그러나 이 책은 나로 하여금 안철수연구소의 시작 부터, 회사에 대한 그리고 그의 사업과 생각에 대한 정리된 소리를 들을 수 있어서 좋았다. 그리고 이 부분이 회사에서 내게 이 책을 주면서 리포트를 쓰라고 한점 같은데 - 그것은 이 책을 읽으면서 회사의 시작에 대한 역사를 그의 정신과 함께 알 수 있었다는 점이다.

그의 일관된 생각이 내가 보기에도 한 인간으로서 평범하기도 하고 또 어떻게 보면 정직하게 또한 성실하게 자신에게 주어진 삶을 살아가겠노라고 하는 것이 당연해보인다. 오히려 누구나 그렇게 하는 것이 맞지 않은가라고 생각할 만한 평범한 이야기들이 책에 있었다. 그러나 이 책의 행간 행간이 지금을 사는 나에게, 그리고 여러 IT 산업의 경쟁이 팽배해 있고, 그리고 살아 남기 위한 치열한 몸부림, 그리고 많은 유혹들이 있는 이 사회에 묵직하고 신선한 것은 조금은 한번더 생각해 보게 하는 대목이 있음이 분명하다.

그래서 나는 이 책을 통해 알게된 그에 대해서 평범하고 당연한 것을 자신에게뿐 아니라 그가 하는 모든일, 특히 어쩌면 자신의 길과도 달랐고 잘 알지 못하는 회사에도 일관되게 흐르게 했던 힘이었다라고 결론을 내리게 된다. 사람은 환경에 지배를 많이 받게 된다. 특별히 자신의 분야가 아니거나 조금이라도 생소한 것을 접하게 되면 소위 남들이 어떻게 하는지에 대한 대중적 정의를 따르게 마련인데, 그는 그 남들이 하는 방식을 따르더라도 잘되고 자신의 생각에 벗어나지 않는 방식을 공부하고 체득하여 실천하는 방식으로 따름으로서 자신의 생각을 버리지 않았다. 그것이 바로 행간을 빛나게 했고 읽고서 그 전반부의 이야기와 그 후반부의 이야기를 읽고 싶게 했던 힘이 나타나지 않았나 한다.

이 책에서 일관되게, 그리고 명료하게 알려주는 - 특별히 리더십에 도움이 될만한 몇가지 내용을 발췌하여 정리하면 다음과 같다.

인재를 '끊임없이 발전하려고 노력하는 사람'이라고 정의한다. ... 또 건강한 생각도 인재의 조건이다.

1단계는 어떤 분야에 어떤 아이템으로 진출하겠다는 것을 정하면서 사람을 모아 일을 시작하게 되는 시기로, 이때 CEO는 중재자(mediator)의 역항르 해야 한다. ... 2단계는 회사가 어느정도 성장해서 직원이 30-50명정도 ... 이때 CEO는 실무형 리더(operational leader)가 되어야 한다.

이때 나는 한참 우리 팀에서 내가 어떤 리더가 되어야 하는지 고민하던 때였다. 팀장을 처음 맡게된 터라 이 책에의 이야기에 비하면 비교할 만큼도 되지 않는 자리였지만 나는 이 책에서 제시한 리더의 모델을 읽으면서 나의 정체성 같은 것을 찾게 되었다. 즉, 소규모이고 처음 시작하는 조직일 수록 중재자-실무형 리더가 되어야 한다는 점이다. 이 점으로 괞한 팀장의 관리 성격으로 흐를 수 있었던 팀장의 정리를 해결해 주었다라고 할 수 있다.

경영을 할 때도 이론을 체화하는 것을 중요하게 생각하는 점이다.

내가 자랑스러워하는 것은 그 사실 자체보다는, 마케팅 이론을 다룬 교과서로 공부했고, 그 이론대로 접근해 결국은 해냈다는 점이다.

이 글을 읽으면 어떻게 그럴 수 있는가? 누구처럼 우스갯 이야기처럼 '어떻게 수석에 합격하였나요?' 라는 답변으로 '교과서만 공부했어요'라는 판에 박은 소리로 들릴지 모르지만 나는 조금 공감이 가는 면, 더 정확히는 그렇게 되고픈 내 방향을 보게되었다.

그것은 생각이 한가지라는 점이다. 두가지 생각을 못한다. 배우면 배운대로, 읽었으면 읽은 것에 따라오는 경험, 실무들이 일관되게 흘러야 한다는 생각이다. 그것은 일부러 그렇게 생각하려고 해서 나오는 것이 아니다. 그것은 어떤 상황을 받아들일때 생각의 기조가 그렇기 때문에 드럴 수 밖에 없는 점도 있다. 절대로 따로 따로 국밥이 되지 않는다는 점이다. 어떨때에는 이런 상황에는 이렇게 대처하는 법이, 혹은 저런 상황에서는 저렇게 대처하는 방법을 구사하고 대응하는 것이 머리가 좋고 비상하다고 말할 수 있을지 모르지만 그렇지 않은 사람도 있는 것이다. 어떤 것 한가지를 배우고 받아들였다면 그 후에 습득되는 진리도 전에 배운 진리와 통하는 것이 있어야 한다는 것이다. 이런 점에서 - 위의 글쓴이의 생각이 그럴지 모르겠지만 - 나의 생각은 그렇다.

조직에서 늘력이 탁월한 한두 명보다는 능력은 조금 떨어지더라도 협조가 잘 되는 사람이 여럿 있는 것이 더 큰 효과를 발휘하는 것 같다.

내가 그러한 사람인가? 혹은 우리 팀원들이 그러한 사람인가?

핵심역량을 강화하는 쪽에 투자해야 하며 자기 사업과 관련이 곳에 투자하는 것은 고려하지 않는 것이 좋다.

이 문장을 읽으면서 내가 왜 밴처 기업을 좋아하는지 설명할 수 있는 문장이 될것 같다는 생각을 해본다.

여러 성공한 사람들의 스토리를 들으면 배울 것이 많이 있듯이 이 책도 여러번 읽게 되면 그 때 그 때 마다 얻을 수 있는 것이 더 많을 것이라 생각한다. 책을 통해서나마 좋은 리더와 만날 수 있게 된점을 감사하게 생각하며 책을 읽는 별미 중 하나로 책 속에 책을 정리하며 이 글을 마친다:

빌 게이츠와 마이크로소프트 경영 (Bill Gates and the Manangement of Microsoft)

시스코 커넥션 - M&A 문제

High Tech Start Up (존 L. 네쉼)

Insight the Tornado (제프리 무어)

학문의 즐거움 (히로니카 헤이스케)

파인만씨, 농담도 잘 하시네요 (파인만)

이전에 읽은 책 - First Break All The Rules - 회사 공유 (유닛장)

First, Break All the Rules - 시대이코노미총서 02
마커스 버킹엄 & 커트 코프만 지음, 한근태 옮김 / 시대의창 / 2002년 7월

First, Break All the Rules

최고의 인재, 최상의 팀을 만드는 디러펀트 리더십
세계 최고의 관리자는 어떻게 다르게 행동하는가?

- Marcus Buckingham, Curt Coffman
- 한근태 옮김
- 시대의창

리더십 책읽기의 연속선상에서 읽은 이 책은 나로 하여금 '관리자의 가치'를 앍게 해 주었다. 그 전에 리더나 관리자에 대한 막연한 개념을 그 가치와 함께 잘 설명해준 책이라고 할 수 있다. 갤럽에서 이 책을 쓰게된 의도처럼 실제 현장에서 뽑아낸 리더십에 대한 내용은 역시 현장에서 바로 적용할 수 있을 만큼 생생하다. 곁에 두고 참고할 만한 책이다.


직장의 경쟁력을 측정하는 12문항:
1) 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2) 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3) 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지고 있는가?
4) 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5) 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6) 나의 자기계발을 격려해 주는 사람이 있는가?
7) 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
8) 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
9) 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
10) 최고의 친구가 있는가?
11) 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
12) 학습과 성정의 기회가 있는가?

관리자는 리더와 다르다:
유능한 관리자는 내면을 지향한다. 기업의 내면을 바라보고, 직원의 생각을 들여다본다. 그리고 직원 각자의 스타일, 목표, 욕구, 동기부여 방식의 차이를 파악한다. 그 차이는 작고 미묘하지만, 유능한 관리자들은 여기에 주목한다. 이 미묘한 차이가 개인이 지닌 특별한 재능을 업무 성과로 이끄는 열쇠이기 때문이다.

혁신적 사고의 응용:
- 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.
- 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.
- 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.
- 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아 준다.

유능한 관리자들이 공유하는 관점:
- 사람들은 별로 변하지 않는다.
- 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
- 가지고 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
- 그것조차도 쉽지 않다.

세 종류의 재능:
1) 추구 의지 – 이유
2) 사고 능력 – 방식
3) 친화 능력 – 누구

사고 게임:
기술과 지식의 위력은 사람에서 사람으로 옮아갈 수 있다. 그러나 기술과 지식은 상황적 특수성이라는 한계를 벗어나기 어렵다. … 반면에 재능은 상황에서 상황으로 옮아간다. 따라서 적절한 상황이 주어지면 무의식적으로 그 위력이 발휘된다.

고정 관념: ‘재능이 필요 없는 역할도 있다’
“손님들에게 공연을 하기 때문입니다. 손님들이 반대하지 않으면, 아이들이 침대에 남겨둔 장난감들을 정리합니다….”

최고의 직원들을 연구하라:
실패를 분석하여 그와 반대되는 상황을 성공으로 간주할 수 없다. 왜? 성공과 실패는 간혹 매우 비슷하게 보이기 때문이다. 그러므로 ‘평범한 상황’을 성공과 반대되는 개념으로 보는 것이 오히려 현명할 것이다.

재능의 실마리를 발견하라 – 신속한 학습 능력:
신속한 학습능력은 개인의 재능을 발견하는데 중요한 실마리가 된다. 후보자에게 과거 어떤 역할을 빨리 배웠는지 물어보라. 그리고 지금은 어떤 활동에 익숙한지도 물어보라. 그러면 후보자의 재능에 대한 실마리를 얻을 수 있을 것이다.

성과 관리:
성과관리는 ‘미래’를 겨냥한다. 유능한 관리자는 과거의 성과 자료를 근거로 직원들의 스타일과 욕구를 파악한다. 그러나 그들의 주된 관심은 미래에 있다. 이미 죽은자를 해부해봐야 그 사람이 살아나는 것은 아니다. 중요한 것은 ‘앞으로 어떻게 될 것인가’ 하는 것이다. 그러므로 회의가 시작된 후 첫 10분 정도는 과거의 성과를 재고하는 데 할애하지만, 나머지 시간은 좀더 창조적인 목적에 투자한다. “다음 몇 달간은 어떤 목표를 이루고 싶나요?” “어떤 척도를 활용할 생각인가요?” “내가 어떻게 도우면 좋을까요?”

장점 찾아내기 인터뷰:
1) 과거 직장에서는 어떤 부분이 가장 마음에 들었습니까? 누가 당신에게 회사를 소개했지요? (기존 직원일 경우에는) 무엇 때문에 이 회사에 계속 다니고 있지요?
2) 당신의 장점은 무엇이라고 생각합니까? (기술, 지식, 재능)
3) 당신의 단점은 무엇이라고 생각합니까?
4) 현재의 역할에서 당신의 목표는 무엇입니까? (목표를 설정한 이유 및 앞으로의 일정에 대해서도 묻는다.)
5) 당신의 진척상황을 검토하기 위해 관리자와 만나는 횟수는 어느 정도가 적당하다고 생각합니까? 당신의 감정을 관리자에게 솔직하게 터놓을 수 있습니까, 아니면 관리자가 일일이 물어야 대답하는 스타일입니까?
6) 관리자와 꼭 상의하고 싶은 개인적 목표나 다른 대상이 있습니까?
7) 가장 인상 깊게 칭찬을 받았을 때가 언제였습니까? 무엇이 그토록 깊은 인상을 심어 주었습니까?
8) 정말로 생산적인 파트너십 또는 조언자를 둔 적이 있습니까? 그 관계가 당신에게 효과적이었던 이유는 무엇이라고 생각합니까?
9) 미래의 성장 목표 혹은 직업적 목표는 무엇인가요? 특별히 배우고 싶은 기술이 있습니까? 특별히 도전해보고 싶은 대상이 있습니까? 관리자가 어떤 도움을 주었으면 합니까?
10) 관리자와 더불어 좋은 결과를 얻기 위해 덧붙이고 싶은 말이 있습니까?

이전에 읽은 책 - CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹 - 회사 공유 (유닛장)

CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹 ㅣ 지혜로운 CEO 1
페트릭 렌시오니 지음, 송경모 옮김 / 위즈덤하우스 / 2007년 7월

 
CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹

     (The FIVE Temptation of a CEO)

 

비지니스 우화

 

- 패트릭 렌시오니 지음 / 송경모 옮김

- 위즈덤하우스 / 1998(2000)

 

얇고 양장본으로 된 책 중에서 재미있지 않은 책은 없었던것 같다. 이 책 또한 우화집이라고 한 것 부터가 재미있음을 겉 표지에서 부터 예견하고 오는 책이라 하겠다.

 

이 책은 안랩의 김강보차장님께서 읽어보라고 건내주시는 바람에 예상하지 못한 채로 일게되었다. 책을 많이 읽으시는 차장님옆이라서 이렇게 오가고 들리는 좋은 책들을 알고 볼 수 있어서 참 좋은점이라 하겠다.

 

이 책은 비록 CEO가 아니지만 마음속을 들켜버린 느낌을 갖게하는 그런 깊이 있는 책이다. 이 책에서 말하고 있는 5가지의 유혹을 한꺼플 벗기어 보면 그 유혹의 의도가 내게도 뻧혀있는 것을 알아내는 것은 쉽다. 5가지 유혹은 아래와 같이 진행되며 그것은 거꾸로 극복해야 하는 종속성을 가지고 있는 듯하다. (책에서는 이 부분을 구체적으로 언급하지 않는다.)

 

  1) 일체의 반론부러보다는 철저한 신뢰를 선택하라

  2) 조화보다는 생산적 의견충돌을 선택하라

  3) 확실함보다는 명쾌함을 선택하라

  4) 인기보다는 결과규명의 책임을 선택하라

  5) 지위보다는 실적을 선택하라

 

이 책 우화의 주인공인 엔드류는 첫번째 유혹에 다음과 같이 보기 좋게 넘어가고 만다.

 

앤드류는 이 질문에 짐짓 놀랐다. "아니, 찰리 선생님. CEO가 된다는 것은 한 개인의 일생에서 볼 때 어마어마한 성취입니다. 저는 CEO가 될려고 20년을 일했습니다."

 

앤드류는 숨을 한 번 들이쉬고 나서 부사장으로 처음 승지했던 일과 그때 "억대 연봉을 돌파한" 최초의 순간에 대해서 이야기해 주었다.

 

이 글을 읽었을 때, 나도 서서히 이 유혹에 조금씩 걸려가고 있었음을 감지할 수 있었다. 다행스러운건가. 그러면서 이책에 나오는 훌륭한 조언자는 다음과 같이 이야기 한다.

 

사실, 훌륭한 CEO는 무엇인가 성취하고자 하는 욕구에 전적으로 몸을 맡겨야 해요. 그게 바로 그들의 행동을 이끌어내는 원동력이지요. 성취욕이 그걸 가능하게 합니다. 이기심이 그렇게 해주는 게 아니예요.

 

두번째 유혹은 CEO가 직원들의 인기를 위해 업무에대한 판단을 잘 하지 못한다는 지적인데, 앤드류는 이 유혹에 필사적으로 변명을 하지만 다음과 같은 조언자의 대답이 다시한번 그의 가슴과 내 가슴을 궁지로 몰아 넣는다.

 

문제는 정말 간단한 것ㅂ니다. 그게 핵심입니다. 복잡한 것이 아니에요. 당신은 문제를 정정당당히 대면하지 않기 때문에 문제가 더욱 복잡해지는 것입니다.

 

나는 작은 팀하나 운영하면서 그것도 아직 시작일 뿐이데, 매우 복잡하다고 계속 생각하던 차라서 이 우화의 노인의 조언은 과히 놀랠만한 것이 아닐 수 없었다. 두번째 유혹에서 이런말이 처음 나온 것이 아니었다. 문제가 복잡하지 않고 간단하다는 것은 이 노인이 앤드류를 처음 만났을 때, 그리고 내가 호기심을 가지고 이 책에 빠져들어갈 때쯤 선방으로 이미 한번 쓰러진 뒤었으니 말이다.

 

CEO의 일은 복잡하지 않다. 그렇다면 한 조직이나 팀의 리더의 일은 더욱 복잡하지 않다는 결론이 나온다. 어떻게 그럴 수 있을까? 혹은 어떻게 하면 복잡하지 않게 할 수 있을까? 세번째 유혹으로 가보자. 노인은 단호히 설명한다.

 

자신이 내린 결정이 항상 옳다고 확신하고 싶어하는 유혹입니다.

 

명쾌성(clarity)보다는 확실성(certainty)을 우위에 두고 싶어하는 유혹입니다. 몇몇 CEO들은 자신이 잘못된 결저을 내린다는 것을 너무나 두려워하는 나머지 의사결정을 내리기 전에 무언가 절대적으로 확신할 수 있는 내용을 찾을 때까지 시간을 끌게 됩니다. 그 때문에 CEO들은 사람들에게 책임을 명확히 묻지 못하는 것입니다.

 

그렇다! 확신이 중요했지, 명쾌성은 중요하지 않았던 때가 많았던 것 같다. 그러나 이것이 어떤 영향이 있단 말인가? 노인은 계속해서 앤드류와 같은 나의 질문에 대답을 이어간다.

 

명쾌하지 않는 사안에 대하여 사람들에게 책임을 물을 수는 없습니다. 만일 당신이 제한된 정보 하에서 의사결정을 내리기 싫어하는 사람이라면 당신은 명쾌성을 얻을 수 없습니다.

 

앤드류는 이러한 조언에 대해사여 자신의 실수를 다음과 같이 고백한다.

 

한참동안 침묵한 후, 앤드류는 천천히, 조용히 대답했다. "그 아이디어가 옳다는 확신이 아직 들지 않아서 그랬습니다."

 

이 앤드류와 나는 모두 추진력이 부족한 것 같은데 그 이유는 머리에서 나오는 명쾌성에 포커스를 두지 않고 마음에서 울리는 확신에 집중했기 때문이 아닌가 하는 생각이 드는 대사이다.

 

그리고 여기서 나는 KO를 당하고 만다.

 

노인은 앤드류의 좌석으로 자리를 옮겼다. "당신은 비난받는 걸 두려워 하는 것 같군요. 일 못하는 사람으로 보이는 것을 두려워해요"

 

이런 것을 두려워 하지 않는 사람이 어디에 있으랴마는 이러한 생각이 내 깊은 곳에서 마음에 쓰였는지 모른다.

 

이 노인의 아버지는 철도회사의 CEO였다고 소개되어지고 이 노인은 주로 그 아버지의 경험과 지금까지 보아온 모습을 가지고 이야기를 하고 있는데, 인기에 연연하지 않고 명확성에 근거하여 결과 규명을 통한 의사 결정을 하는데 중요한 두마디가 있다고 이야기 한다.

 

'내가 틀렸다'라는 두마디입니다. 그러나 중요한 것은 결코 사죄하는 투로 이 말씀을 하지 않으셨다는 사실입니다. 그분은 이 말씀을 아지 자신만만하게 하셨어요. 자신이 틀렸다는 사실을 속편히 인정할 수 없는 사람이라면 제한된 정보 하에서 어려운 결정을 내리려 들지 않을 것이라는 사실을 그분은 알고 계셨습니다.

 

곧, '내가 틀렸다'라는 말은 결과 규명이라는 말과 같은 말이라는 것이다.

 

네번째 유혹은 조화에 대한 갈망이다. 이것은 노인의 말에 잘 설명되어 있다.

 

부조화, 의견충돌, 갈등, 어떤 것이든 다 좋습니다. 요점인즉, 사람인 이상 조화를 바라는 것은 자연스러운 일입니다. 그러나 조화는 훌륭한 의사 결정을 방해하는 암적 존재와 같아요.

 

이 노인과 앤드류의 대화에 끼여든 사람들이 있었다. 이 사람들로 인해서 이 우화의 전개가 단조롭지 않고 더욱 의미심장하며 긴장을 늦추지 않도록 하는 것 같다. 그 중의 키큰 사람이 훌륭한 의사 결정을 하는 방법에 대해서 설명을 한다. 두가지가 있는데, 하나는 정해진 방법을 통해서 의견을 도출하는 것, 즉 브레인스토밍 분과, 민주선거 방식 등을 예로 들면서 말이다. 두번째는 어수선하다고 설명하면서 다음과 같이 이야기 한다.

 

이 어수선한 방법이란 바로 의견충돌을 활용하는 것입니다. 그러나 나쁜 의미의 의견충돌이 아니에요. 우린 지금 생산적인 사고의 의견충돌에 대하여 말하고 있는 중입니다. 밖에서 볼 때는 아무런 차이가 없어 보이지만 두 가지는 사뭇 다릅니다.

 

그러나 두번째 유혹에 인기를 바라는 것으로 부터 자신의 결정이 자유하지 않은 것이 있었다. 이점을 앤드류가 지적하자 다음과 같이 정리를 한다.

 

두번째 유혹은 한 사람의 개인으로서 타인으로부터 거부당하는 것을 원치 않는다는 의미가 아닙니다. 그것은 다른 사람들이 당신을 어떻게 생각하느냐를 가지고 당신 스스로에 대해 판단한다는 것입니다.

 

나도 이 부분에 대해서 약한데, 나 스스로의 결정과 행동에 자신이 없는 나머지 다른 사람들의 눈으로 판단하는 것이다. 이 부분은 다른 어느 책에서 읽은 것 같은데 아주 위험한 생각이 아닐 수 없다. 이 키큰 남자는 계속해서 이야기 한다.

 

맞습니다. 바로 그 부분이 제가 실패한 부분이랍니다. 저는 사람들이 서로 논박을 하는 상황이 싫어요. 저는 직원간의 감정적이고 과열된 대화를 신정히키도록 유도하려고 노력하는데, 그 이유는 그중 누군가가 상심하거나 기분 나쁜 표정으로 대화를 그만두고 나올까봐 걱정이 되어서입니다.

 

이런것은 지향해야 하는 일이다. 나도 성격상 의견충돌이 그리 달갑지 않지만 이렇게 심도있게 이야기 하다보면 답이 거의 나온 경우를 많이 경헙했다. 내가 이 전에 읽은 잭 웰치께서도 이러한 심도있는 논의를 통해서 많은 사람을 괴롭(?)혔고, 내가 전에 일한 직장에서 일을 잘하는 어느 실장님도 넌더리가 날만큼 계속 반대의견을 낸 것도 일에는 많은 도움이 된것이 사실이다. 그 키큰 남자도 다음과 같이 결론을 말한다.

 

그래서 우리는 우리가 필요로 하는 일과 책임지고 맡아 해야 할 일들이 무엇인지 정말 분명히 알게 됩니다. 해답이 바로 우리 앞에 나타납니다.

 

이러한 일에 약한 사람 - 나 같은 사람은 이 우화에 나온 다름 남자의 경우와 도 비슷했다.

 

저는 두 번째의 유혹에 가끔 넘어가거든요. 저는 사람들을 난처한 상황에서 벗어나게 해줍니다.

 

만약 내가 회의를 주재하거나 어떤 풀리지 않는 문제에 봉작했을때 다른 회의에 참석한 사람이 이 문제를 끝까지 물고 늘어진다면, 나는 이 문제에서 빠져나가기 위해 "네, 네, 알았어요"만 하며 빠져나갈 것이 분명하다. - 이것도 어느 책에서 읽었는데 그 때에도 이러한 잘못된 모습을 고쳐야 겠다고 했다. 그래서 지금 생각난지 모르겠다. 그리고 항상 생각한다. 아무튼 이러한 나는 또한 다름사람이 그런 상황에 몰리면 내가 그러는 것 처럼 내게 권한이 있으며 그 난처함에 빠진 사람을 구해주지 않을까 모른다. 그러나 이 책을 읽고 배운점이 있다면 계속 토론을 지속해서 문제를 밝혀야 한다는 점이다.

 

이것을 이 책에선 "생산적 사고의 의견충돌에 대한 두려움"이라고 말한다.

 

마지막 다섯번째 유혹은 종합선물 세트와 같다. 총체적인 이유를 다룬다. 다음과 같이:

 

그러니까 선생님께서는 지금, 제가 직원들을 신뢰하지 않기 때문에 의견충돌을 싫어하고, 그들의 말에 기분 상할까봐 두려워 하기 때문에 그들을 신회하지 않는다는 말씀이군요.

 

신뢰한다는 것은 자신을 열어두고 자신에게 공격을 가해와도 그것에 대해서 아무런 감정적인 동요를 일으키지 않는다는 뜻이다. 오히려 신뢰는 좋은 의견 교환을 가지고 오고 이를 통해서 충분한 토론이 이루어짐으로 의사 결정이 쉬워진다. 앤드류는 다음과 같이 정리한다.

 

그러니까 이 모든 상황의 근원은 남들이 자신의 의견을 공격해 들어올 수 있도록 하는데에 달려 있군요.

 

이렇게 해서 앤드류는 다섯가지 유혹에 대해서 듣고 꿈에서 깨어난다. 그리고 이사회에 참석하여 역시 의견을 듣고서 달라진 모습을 보이며 3년이 흐르고 그는 다시 그 노인이 했던 것처럼 바트역에서 오류에 빠져있는 CEO들을 돕고 있는 이야기로 마무리가 된다.

 

책을 읽으며 리더의 입장에서 생각해 볼 수 있는 좋은 시간들이었다.