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CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹 ㅣ 지혜로운 CEO 1
페트릭 렌시오니 지음, 송경모 옮김 / 위즈덤하우스 / 2007년 7월
평점 : 
절판
CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹
(The FIVE Temptation of a CEO)
비지니스 우화
- 패트릭 렌시오니 지음 / 송경모 옮김
- 위즈덤하우스 / 1998(2000)
얇고 양장본으로 된 책 중에서 재미있지 않은 책은 없었던것 같다. 이 책 또한 우화집이라고 한 것 부터가 재미있음을 겉 표지에서 부터 예견하고 오는 책이라 하겠다.
이 책은 안랩의 김강보차장님께서 읽어보라고 건내주시는 바람에 예상하지 못한 채로 일게되었다. 책을 많이 읽으시는 차장님옆이라서 이렇게 오가고 들리는 좋은 책들을 알고 볼 수 있어서 참 좋은점이라 하겠다.
이 책은 비록 CEO가 아니지만 마음속을 들켜버린 느낌을 갖게하는 그런 깊이 있는 책이다. 이 책에서 말하고 있는 5가지의 유혹을 한꺼플 벗기어 보면 그 유혹의 의도가 내게도 뻧혀있는 것을 알아내는 것은 쉽다. 5가지 유혹은 아래와 같이 진행되며 그것은 거꾸로 극복해야 하는 종속성을 가지고 있는 듯하다. (책에서는 이 부분을 구체적으로 언급하지 않는다.)
1) 일체의 반론부러보다는 철저한 신뢰를 선택하라
2) 조화보다는 생산적 의견충돌을 선택하라
3) 확실함보다는 명쾌함을 선택하라
4) 인기보다는 결과규명의 책임을 선택하라
5) 지위보다는 실적을 선택하라
이 책 우화의 주인공인 엔드류는 첫번째 유혹에 다음과 같이 보기 좋게 넘어가고 만다.
앤드류는 이 질문에 짐짓 놀랐다. "아니, 찰리 선생님. CEO가 된다는 것은 한 개인의 일생에서 볼 때 어마어마한 성취입니다. 저는 CEO가 될려고 20년을 일했습니다."
앤드류는 숨을 한 번 들이쉬고 나서 부사장으로 처음 승지했던 일과 그때 "억대 연봉을 돌파한" 최초의 순간에 대해서 이야기해 주었다.
이 글을 읽었을 때, 나도 서서히 이 유혹에 조금씩 걸려가고 있었음을 감지할 수 있었다. 다행스러운건가. 그러면서 이책에 나오는 훌륭한 조언자는 다음과 같이 이야기 한다.
사실, 훌륭한 CEO는 무엇인가 성취하고자 하는 욕구에 전적으로 몸을 맡겨야 해요. 그게 바로 그들의 행동을 이끌어내는 원동력이지요. 성취욕이 그걸 가능하게 합니다. 이기심이 그렇게 해주는 게 아니예요.
두번째 유혹은 CEO가 직원들의 인기를 위해 업무에대한 판단을 잘 하지 못한다는 지적인데, 앤드류는 이 유혹에 필사적으로 변명을 하지만 다음과 같은 조언자의 대답이 다시한번 그의 가슴과 내 가슴을 궁지로 몰아 넣는다.
문제는 정말 간단한 것ㅂ니다. 그게 핵심입니다. 복잡한 것이 아니에요. 당신은 문제를 정정당당히 대면하지 않기 때문에 문제가 더욱 복잡해지는 것입니다.
나는 작은 팀하나 운영하면서 그것도 아직 시작일 뿐이데, 매우 복잡하다고 계속 생각하던 차라서 이 우화의 노인의 조언은 과히 놀랠만한 것이 아닐 수 없었다. 두번째 유혹에서 이런말이 처음 나온 것이 아니었다. 문제가 복잡하지 않고 간단하다는 것은 이 노인이 앤드류를 처음 만났을 때, 그리고 내가 호기심을 가지고 이 책에 빠져들어갈 때쯤 선방으로 이미 한번 쓰러진 뒤었으니 말이다.
CEO의 일은 복잡하지 않다. 그렇다면 한 조직이나 팀의 리더의 일은 더욱 복잡하지 않다는 결론이 나온다. 어떻게 그럴 수 있을까? 혹은 어떻게 하면 복잡하지 않게 할 수 있을까? 세번째 유혹으로 가보자. 노인은 단호히 설명한다.
자신이 내린 결정이 항상 옳다고 확신하고 싶어하는 유혹입니다.
명쾌성(clarity)보다는 확실성(certainty)을 우위에 두고 싶어하는 유혹입니다. 몇몇 CEO들은 자신이 잘못된 결저을 내린다는 것을 너무나 두려워하는 나머지 의사결정을 내리기 전에 무언가 절대적으로 확신할 수 있는 내용을 찾을 때까지 시간을 끌게 됩니다. 그 때문에 CEO들은 사람들에게 책임을 명확히 묻지 못하는 것입니다.
그렇다! 확신이 중요했지, 명쾌성은 중요하지 않았던 때가 많았던 것 같다. 그러나 이것이 어떤 영향이 있단 말인가? 노인은 계속해서 앤드류와 같은 나의 질문에 대답을 이어간다.
명쾌하지 않는 사안에 대하여 사람들에게 책임을 물을 수는 없습니다. 만일 당신이 제한된 정보 하에서 의사결정을 내리기 싫어하는 사람이라면 당신은 명쾌성을 얻을 수 없습니다.
앤드류는 이러한 조언에 대해사여 자신의 실수를 다음과 같이 고백한다.
한참동안 침묵한 후, 앤드류는 천천히, 조용히 대답했다. "그 아이디어가 옳다는 확신이 아직 들지 않아서 그랬습니다."
이 앤드류와 나는 모두 추진력이 부족한 것 같은데 그 이유는 머리에서 나오는 명쾌성에 포커스를 두지 않고 마음에서 울리는 확신에 집중했기 때문이 아닌가 하는 생각이 드는 대사이다.
그리고 여기서 나는 KO를 당하고 만다.
노인은 앤드류의 좌석으로 자리를 옮겼다. "당신은 비난받는 걸 두려워 하는 것 같군요. 일 못하는 사람으로 보이는 것을 두려워해요"
이런 것을 두려워 하지 않는 사람이 어디에 있으랴마는 이러한 생각이 내 깊은 곳에서 마음에 쓰였는지 모른다.
이 노인의 아버지는 철도회사의 CEO였다고 소개되어지고 이 노인은 주로 그 아버지의 경험과 지금까지 보아온 모습을 가지고 이야기를 하고 있는데, 인기에 연연하지 않고 명확성에 근거하여 결과 규명을 통한 의사 결정을 하는데 중요한 두마디가 있다고 이야기 한다.
'내가 틀렸다'라는 두마디입니다. 그러나 중요한 것은 결코 사죄하는 투로 이 말씀을 하지 않으셨다는 사실입니다. 그분은 이 말씀을 아지 자신만만하게 하셨어요. 자신이 틀렸다는 사실을 속편히 인정할 수 없는 사람이라면 제한된 정보 하에서 어려운 결정을 내리려 들지 않을 것이라는 사실을 그분은 알고 계셨습니다.
곧, '내가 틀렸다'라는 말은 결과 규명이라는 말과 같은 말이라는 것이다.
네번째 유혹은 조화에 대한 갈망이다. 이것은 노인의 말에 잘 설명되어 있다.
부조화, 의견충돌, 갈등, 어떤 것이든 다 좋습니다. 요점인즉, 사람인 이상 조화를 바라는 것은 자연스러운 일입니다. 그러나 조화는 훌륭한 의사 결정을 방해하는 암적 존재와 같아요.
이 노인과 앤드류의 대화에 끼여든 사람들이 있었다. 이 사람들로 인해서 이 우화의 전개가 단조롭지 않고 더욱 의미심장하며 긴장을 늦추지 않도록 하는 것 같다. 그 중의 키큰 사람이 훌륭한 의사 결정을 하는 방법에 대해서 설명을 한다. 두가지가 있는데, 하나는 정해진 방법을 통해서 의견을 도출하는 것, 즉 브레인스토밍 분과, 민주선거 방식 등을 예로 들면서 말이다. 두번째는 어수선하다고 설명하면서 다음과 같이 이야기 한다.
이 어수선한 방법이란 바로 의견충돌을 활용하는 것입니다. 그러나 나쁜 의미의 의견충돌이 아니에요. 우린 지금 생산적인 사고의 의견충돌에 대하여 말하고 있는 중입니다. 밖에서 볼 때는 아무런 차이가 없어 보이지만 두 가지는 사뭇 다릅니다.
그러나 두번째 유혹에 인기를 바라는 것으로 부터 자신의 결정이 자유하지 않은 것이 있었다. 이점을 앤드류가 지적하자 다음과 같이 정리를 한다.
두번째 유혹은 한 사람의 개인으로서 타인으로부터 거부당하는 것을 원치 않는다는 의미가 아닙니다. 그것은 다른 사람들이 당신을 어떻게 생각하느냐를 가지고 당신 스스로에 대해 판단한다는 것입니다.
나도 이 부분에 대해서 약한데, 나 스스로의 결정과 행동에 자신이 없는 나머지 다른 사람들의 눈으로 판단하는 것이다. 이 부분은 다른 어느 책에서 읽은 것 같은데 아주 위험한 생각이 아닐 수 없다. 이 키큰 남자는 계속해서 이야기 한다.
맞습니다. 바로 그 부분이 제가 실패한 부분이랍니다. 저는 사람들이 서로 논박을 하는 상황이 싫어요. 저는 직원간의 감정적이고 과열된 대화를 신정히키도록 유도하려고 노력하는데, 그 이유는 그중 누군가가 상심하거나 기분 나쁜 표정으로 대화를 그만두고 나올까봐 걱정이 되어서입니다.
이런것은 지향해야 하는 일이다. 나도 성격상 의견충돌이 그리 달갑지 않지만 이렇게 심도있게 이야기 하다보면 답이 거의 나온 경우를 많이 경헙했다. 내가 이 전에 읽은 잭 웰치께서도 이러한 심도있는 논의를 통해서 많은 사람을 괴롭(?)혔고, 내가 전에 일한 직장에서 일을 잘하는 어느 실장님도 넌더리가 날만큼 계속 반대의견을 낸 것도 일에는 많은 도움이 된것이 사실이다. 그 키큰 남자도 다음과 같이 결론을 말한다.
그래서 우리는 우리가 필요로 하는 일과 책임지고 맡아 해야 할 일들이 무엇인지 정말 분명히 알게 됩니다. 해답이 바로 우리 앞에 나타납니다.
이러한 일에 약한 사람 - 나 같은 사람은 이 우화에 나온 다름 남자의 경우와 도 비슷했다.
저는 두 번째의 유혹에 가끔 넘어가거든요. 저는 사람들을 난처한 상황에서 벗어나게 해줍니다.
만약 내가 회의를 주재하거나 어떤 풀리지 않는 문제에 봉작했을때 다른 회의에 참석한 사람이 이 문제를 끝까지 물고 늘어진다면, 나는 이 문제에서 빠져나가기 위해 "네, 네, 알았어요"만 하며 빠져나갈 것이 분명하다. - 이것도 어느 책에서 읽었는데 그 때에도 이러한 잘못된 모습을 고쳐야 겠다고 했다. 그래서 지금 생각난지 모르겠다. 그리고 항상 생각한다. 아무튼 이러한 나는 또한 다름사람이 그런 상황에 몰리면 내가 그러는 것 처럼 내게 권한이 있으며 그 난처함에 빠진 사람을 구해주지 않을까 모른다. 그러나 이 책을 읽고 배운점이 있다면 계속 토론을 지속해서 문제를 밝혀야 한다는 점이다.
이것을 이 책에선 "생산적 사고의 의견충돌에 대한 두려움"이라고 말한다.
마지막 다섯번째 유혹은 종합선물 세트와 같다. 총체적인 이유를 다룬다. 다음과 같이:
그러니까 선생님께서는 지금, 제가 직원들을 신뢰하지 않기 때문에 의견충돌을 싫어하고, 그들의 말에 기분 상할까봐 두려워 하기 때문에 그들을 신회하지 않는다는 말씀이군요.
신뢰한다는 것은 자신을 열어두고 자신에게 공격을 가해와도 그것에 대해서 아무런 감정적인 동요를 일으키지 않는다는 뜻이다. 오히려 신뢰는 좋은 의견 교환을 가지고 오고 이를 통해서 충분한 토론이 이루어짐으로 의사 결정이 쉬워진다. 앤드류는 다음과 같이 정리한다.
그러니까 이 모든 상황의 근원은 남들이 자신의 의견을 공격해 들어올 수 있도록 하는데에 달려 있군요.
이렇게 해서 앤드류는 다섯가지 유혹에 대해서 듣고 꿈에서 깨어난다. 그리고 이사회에 참석하여 역시 의견을 듣고서 달라진 모습을 보이며 3년이 흐르고 그는 다시 그 노인이 했던 것처럼 바트역에서 오류에 빠져있는 CEO들을 돕고 있는 이야기로 마무리가 된다.
책을 읽으며 리더의 입장에서 생각해 볼 수 있는 좋은 시간들이었다.