이전에 읽은 책 - First Break All The Rules - 회사 공유 (유닛장)

First, Break All the Rules - 시대이코노미총서 02
마커스 버킹엄 & 커트 코프만 지음, 한근태 옮김 / 시대의창 / 2002년 7월

First, Break All the Rules

최고의 인재, 최상의 팀을 만드는 디러펀트 리더십
세계 최고의 관리자는 어떻게 다르게 행동하는가?

- Marcus Buckingham, Curt Coffman
- 한근태 옮김
- 시대의창

리더십 책읽기의 연속선상에서 읽은 이 책은 나로 하여금 '관리자의 가치'를 앍게 해 주었다. 그 전에 리더나 관리자에 대한 막연한 개념을 그 가치와 함께 잘 설명해준 책이라고 할 수 있다. 갤럽에서 이 책을 쓰게된 의도처럼 실제 현장에서 뽑아낸 리더십에 대한 내용은 역시 현장에서 바로 적용할 수 있을 만큼 생생하다. 곁에 두고 참고할 만한 책이다.


직장의 경쟁력을 측정하는 12문항:
1) 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2) 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3) 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지고 있는가?
4) 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5) 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6) 나의 자기계발을 격려해 주는 사람이 있는가?
7) 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
8) 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
9) 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
10) 최고의 친구가 있는가?
11) 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
12) 학습과 성정의 기회가 있는가?

관리자는 리더와 다르다:
유능한 관리자는 내면을 지향한다. 기업의 내면을 바라보고, 직원의 생각을 들여다본다. 그리고 직원 각자의 스타일, 목표, 욕구, 동기부여 방식의 차이를 파악한다. 그 차이는 작고 미묘하지만, 유능한 관리자들은 여기에 주목한다. 이 미묘한 차이가 개인이 지닌 특별한 재능을 업무 성과로 이끄는 열쇠이기 때문이다.

혁신적 사고의 응용:
- 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.
- 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.
- 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.
- 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아 준다.

유능한 관리자들이 공유하는 관점:
- 사람들은 별로 변하지 않는다.
- 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
- 가지고 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
- 그것조차도 쉽지 않다.

세 종류의 재능:
1) 추구 의지 – 이유
2) 사고 능력 – 방식
3) 친화 능력 – 누구

사고 게임:
기술과 지식의 위력은 사람에서 사람으로 옮아갈 수 있다. 그러나 기술과 지식은 상황적 특수성이라는 한계를 벗어나기 어렵다. … 반면에 재능은 상황에서 상황으로 옮아간다. 따라서 적절한 상황이 주어지면 무의식적으로 그 위력이 발휘된다.

고정 관념: ‘재능이 필요 없는 역할도 있다’
“손님들에게 공연을 하기 때문입니다. 손님들이 반대하지 않으면, 아이들이 침대에 남겨둔 장난감들을 정리합니다….”

최고의 직원들을 연구하라:
실패를 분석하여 그와 반대되는 상황을 성공으로 간주할 수 없다. 왜? 성공과 실패는 간혹 매우 비슷하게 보이기 때문이다. 그러므로 ‘평범한 상황’을 성공과 반대되는 개념으로 보는 것이 오히려 현명할 것이다.

재능의 실마리를 발견하라 – 신속한 학습 능력:
신속한 학습능력은 개인의 재능을 발견하는데 중요한 실마리가 된다. 후보자에게 과거 어떤 역할을 빨리 배웠는지 물어보라. 그리고 지금은 어떤 활동에 익숙한지도 물어보라. 그러면 후보자의 재능에 대한 실마리를 얻을 수 있을 것이다.

성과 관리:
성과관리는 ‘미래’를 겨냥한다. 유능한 관리자는 과거의 성과 자료를 근거로 직원들의 스타일과 욕구를 파악한다. 그러나 그들의 주된 관심은 미래에 있다. 이미 죽은자를 해부해봐야 그 사람이 살아나는 것은 아니다. 중요한 것은 ‘앞으로 어떻게 될 것인가’ 하는 것이다. 그러므로 회의가 시작된 후 첫 10분 정도는 과거의 성과를 재고하는 데 할애하지만, 나머지 시간은 좀더 창조적인 목적에 투자한다. “다음 몇 달간은 어떤 목표를 이루고 싶나요?” “어떤 척도를 활용할 생각인가요?” “내가 어떻게 도우면 좋을까요?”

장점 찾아내기 인터뷰:
1) 과거 직장에서는 어떤 부분이 가장 마음에 들었습니까? 누가 당신에게 회사를 소개했지요? (기존 직원일 경우에는) 무엇 때문에 이 회사에 계속 다니고 있지요?
2) 당신의 장점은 무엇이라고 생각합니까? (기술, 지식, 재능)
3) 당신의 단점은 무엇이라고 생각합니까?
4) 현재의 역할에서 당신의 목표는 무엇입니까? (목표를 설정한 이유 및 앞으로의 일정에 대해서도 묻는다.)
5) 당신의 진척상황을 검토하기 위해 관리자와 만나는 횟수는 어느 정도가 적당하다고 생각합니까? 당신의 감정을 관리자에게 솔직하게 터놓을 수 있습니까, 아니면 관리자가 일일이 물어야 대답하는 스타일입니까?
6) 관리자와 꼭 상의하고 싶은 개인적 목표나 다른 대상이 있습니까?
7) 가장 인상 깊게 칭찬을 받았을 때가 언제였습니까? 무엇이 그토록 깊은 인상을 심어 주었습니까?
8) 정말로 생산적인 파트너십 또는 조언자를 둔 적이 있습니까? 그 관계가 당신에게 효과적이었던 이유는 무엇이라고 생각합니까?
9) 미래의 성장 목표 혹은 직업적 목표는 무엇인가요? 특별히 배우고 싶은 기술이 있습니까? 특별히 도전해보고 싶은 대상이 있습니까? 관리자가 어떤 도움을 주었으면 합니까?
10) 관리자와 더불어 좋은 결과를 얻기 위해 덧붙이고 싶은 말이 있습니까?