[이매지너] 다음 세대를 지배하는 자 이매지너

이매지너 - 다음 세대를 지배하는 자
김영세 지음 / 랜덤하우스코리아 / 2009년 10월

프롤로그
_미래의 가치를 창조하는 사람들, 이매지너!

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이 책에는 이매지너의 개념과 이매지너가 되기 위한 구체적인 과정과 실천 방법들이 담겨 있다.
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이매지너가 되는 일이 매우 중요한 일이 될 것이다. 갈수록 복잡해지고 치열해지는 무한 경쟁의 세상에서 진정한 성공과 행복의 가치를 일깨워 줄 능력이 바로 이 안에 숨어 있기 때문이다.
이매지너가 되는 것이 매력적인 이유는 이 과정 자체가 또 하나의 행복이라는 데에 있다. 내가 이매지닝으로 만들어 낸 무언가가 막대한 이익을 창출해 내고, 그것을 이용하는 사람들 또한 행복해진다면이런 일은 상상만으로도 충분히 즐겁지 않은가?-12~15쪽

우리는 농경 시대ㆍ산업화 시대ㆍ정보화 시대를 거치면서 우리 생활에 필요한 모든 것을 대부분 갖추게 되었다. 물질적으로 이미 매우 풍족한 시대에 살고 있다는 말이다. 그래서 이제 사람들은 더 좋은 것, 나를 '미치게' 만드는 것을 기대한다. 이것은 '나'라는 존재가 어떠한 경우에도 가장 소중한 'Me Society(나만의 사회)'를 형성하게 되었음을 의미한다.-26쪽

"건축가가 가구 디자인도 하는 것에 대해서 어떻게 생각하세요?"
나는 대답했다.
"건축가가 가구를 디자인하는 시대니까 나는 이제 도시를 디자인하겠습니다."-36쪽

"디자인은 엉뚱한 일을 하는 것입니다!"
"디자이너는 모범생보다는 모험생이 되어야 합니다!"-37쪽

피프틴은 자전거의 평균 이동 속도 15킬로미터를 뜻하는 이름으로 자전거를 가장 많이 이용하는 나이인 15세의 청소년들을 뚯하기도 한다. 이 피프틴이 비록 자동차보다는 빠르지는 않지만 꾸준하고 안전한 속도로, 우리를 보다 친환경적이고 살기 좋은 도시로 안내해 주기를 바란다. -46쪽

이노디자인은 2008년도에 한국 최대의 유통기업 홈플러스와 함께 '디자인 실용주의'를 선포하고, 전국 70여 개의 홈플러스 매장에서 이노가 디자인한 생활용품들을 판매하기 시작했다. -47쪽

'경쟁력보다 창조력이 우선이다'라는 말은 더 이상 우리 시대가 빼앗아 먹기 혹은 나누어 먹기가 아니라 새로운 먹을거리, 새로운 분야를 개척해야 하는 길목에 들어섰다는 것을 의미하는 말이다.-56쪽

좀 더 용감해져라! 도전과 모험 없이 자신이 진정으로 원하는 인생을 살기란 어려운 일이다.-56쪽

창의성을 제대로 이야기하려면 전문성을 함께 이야기해야 한다. 창의적인 디자인이 됐든, 창의적인 경영이 됐는 전문성은 꼭 필요하다. 창의성을 제대로 이해하면 결국은 자기의 전문성을 극대화하는 것이 창의성이라는 것을 알게 된다. -59쪽

창의성이란 어떤 사람의 세상에 대한 태도와 관련한 것으로 오히려 책보다는 어떻게 보고 느끼고 행동하는가와 같은 그 사람의 라이프스타일이 한 사람의 창의성에 더 많은 영향을 끼친다.-60쪽

창의력은 일종의 상호작용이다. 사람들과의 만남에서 서로 영감을 주고 그렇게 나온 아이디어를 서로 협력하여 발전시켜 나가는 것이 바로 창의력의 핵심이다. 창의성은 인간과 인간의 교류에서 나오는 것이다. -61쪽

홍석우 중소기업청장과 저녁 식사를 할 기회가 있었다. 그 자리에서 홍 청장이 내게 물었다.
"김 대표님, '혼돈주'라고 들어 봤습니까?"
"아니요."
"그럼, '막소사'라는 말은 아십니까?"
"모르겠는데요. 그게 뭐죠?"
홍 청장의 설명에 따르면 막소사란 막걸리에 소주와 사이다를 섞은 일종의 폭탄주라고 했다. 그러더니 즉석에서 막소사를 만들어 내게 먹어보라고 권했다. 처음 먹어 본 막소사는 그 맛이 아주 훌륭했다.
"어떻습니까? 맛이 괜찮습니까?"
홍 청장이 평소 막걸리 같은 우리 술 사랑으로 유명한 나의 반응을 살폈다.
"네, 아주 좋습니다. 그런데 혼돈주는 또 뭐죠?"
홍 청장은 혼돈주란 조선시대에 마시던 폭탄주를 일컫는 말이라고 했다. 그때에도 막걸리에 자홍주라는 붉은 색 소주를 섞어 마시는 폭탄주 문화가 있었다고 한다. -71쪽

Creation? NO, Re-creation!
파블로 피카소는 "제일 먼저 창조한 사람보다 두 번째 창조한 사람이 더 아름답게 할 수 있다."고 말했따. 아름다움이라는 것은 진정한 창조의 전제가 아니라는 뜻이다. 디자인도 마찬가지다. 디자이너에게는 창조(creation)보다 더 중요한 것이 재창도(re-creation)다. 실생활에 도움이 되는 창조는 재창조의 연속으로 이루어진다. 이 세상에 완전히 새로운 것이란 없다. 그러나 '이매지너'의 눈으로 보면 기존에 있던 것도 전혀 새로운 콘셉트의 디자인으로 재창조할 수 있다. 진정한 크리에이터라면 그 다음을 창조해야 한다. -81쪽

"사람들이 자기 외모를 업그레이드하기 위해 일상적으로 헬스, 태닝, 성형 수술 같은 것을 하는 것처럼, 우리의 창의력도 일상 속에서 훈련을 통해 업그레이드 될 수 있다면 정말 좋을 것 같지 않아?"
"그래, 좋지. 하지만 어떻게 그렇게 할 수 있지? 두뇌 트레이닝 게임이라도 해야 되나?"
"아니. 그건 그렇게 일차원적인 방법으로 할 수 있는 것이 아니야. 머릿속에 있는 것을 현실로 끌어내는 마법 같은 힘을 발휘해야 하는 것이지. 이것을 통해 우리는 한마디로 무에서 유를 창조하는 혁신 프로그램 같은 것을 가질 수 있게 되는 거야. 게다가 돈 한 푼 들이지 않고 말이지."
"뭐야, 그렇게 좋은 게 있어?"
"물론 있지. 바로 이배니징이야!"
이매지닝이란 '전략적 상상'을 의미한다. 우리 일상 속에서 남는 시간에, 혹은 의도적으로 시간을 할애하여 우연히 머릿속에 떠오르는 아이디어를 하나의 가치 있는 생산물로 탄생시켜 나가는 과정이다. -96쪽

사실 모든 사람은 이 세상에 '상상가'로 태어난다. 어린아이를 키우거나 가까이서 지켜본 사람들은 알 것이다. 아이들은 누가 가르치지 않아도 어른들이 깜짝 놀랄 엄청난 상상력을 발휘하곤 한다. -99쪽

안타까운 점은 그렇게 타고난 뛰어난 상상력이 불과 일곱 살만 되어도 급격히 사라진다는 사실이다. 그 원인에 대해서 많은 창의력 연구 학자들이 제도권 교육의 문제점을 지적하곤 한다. 이 사회의 구성원으로서 마땅히 알아야 할 질서와 지식을 가르친다는 교육이 실은 아이들의 상상력을 갉아먹고 있는 셈이다. -100쪽

'Design'이라는 말에 담긴 뜻
디자인(edsign)을 풀어 보면 'de+sign'이다. 즉, 기호(sign)의 구조를 파괴한다(destruct)는 뜻이다. 이를 다르게 말하면, 고정관념에서 벗어난다, 변화를 추구한다(making change)는 뜻이 될 것이다. 다르게 만드는 것, 그것이 바로 디자인이다.-120쪽

내가 이매지닝을 하고 좋은 디자인을 만드는 것은 단순히 히트상품을 만들기 위해서가 아니라 창조의 기쁨을 누리고, 내가 만든 것들을 다른 사람들과 함께하기 위해서이다. 나는 많은 젊은이들이 이런 나의 마음을 알고 나의 뜻에 동참해 주기를 바란다.
나는 이번에 나의 이런 나눔의 정신을 더욱 확대할 수 있는 새로운 방법 하나를 만들어 냈다. 바로 내가 창안한 '디자인2.0'(www.designtwoionto.com)이라는 사이트다. 이 사이트는 세상의 수많은 차세대 이매지너, 디자이너들에게 자신의 디자인 실력을 마음껏 발휘해 볼 수 있는 기회를 줄 것이다. 또 좋은 디자인이 필요한 수많은 기업들에게는 디자인 솔루션을 찾을 만남의 장소를 마련해 줄 것이다. -241쪽

[리틀 블랙북] 창업하지 마십시요. 이 책을 읽지 않았다면 말이예요!

리틀 블랙북 - 아무도 경고하지 않았다고 말하지 말라
페르난도 트리아스 데 베스 지음, 권상미 옮김 / 이레 / 2010년 2월

다른 이들이 '성공'한 이유를 알면 '실패'를 막을 수 있다?
거짓말이다.
실패를 피하려면 남들이 실패한 이유를 알아야 한다.
성공을 분석하는 것은 실패를 이해하는 데 별 의미가 없다. 성공은 다른 이들이 이미 충분히 써먹은 기회인데, 그걸 연구할 이유가 뭐란 말인가?-10쪽

사업이 실패하는 것은 대개 기술적인 역량 부족 때문이 아니라, 훨씬 더 사소한 데 원인이 있다. 두려움이나 사소한 실수들, 개인적인 문제, 동업자들과의 의견차, 상식 부족, 과잉 기대치 등이 바로 그 원인인데, 이처럼 사소해 보이는 원인들은 시간이 지나면 사업이 제대로 굴러가지 못하게 하는 진정한 문제로 변한다.-9쪽

제일 큰 적은 바로 자기 자신이다. 모든 실패의 원천은 자신의 무지에 대한 무지이다.-205쪽

PART3 열망하는 방식 - 일의 주인으로 우뚝 서라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

230p. 어렵고 고통스러워도 '기본'으로 승부하라 

'쉽게 얻은 것은 쉽게 잃는다(Easy come easy go)'라는 오래된 속담이 있다. 노력 없이 얻은 것은 절대 내 것이 될 수 없다. 오히려 쉽게 얻는 것에 중독되면 나중에 조금만 일이 어렵고 복잡해져도 쉽게 포기하게 된다.  

조금 힘들어도 오랜 시간 고민하여 어렵게 체득한 것이 진정한 '나의 것'이다. 내가 직접 공들여 쌓으 지식이나 경험, 역량은 그 수명도 길다. 노력하지 않고 손쉽게 얻을 수 있는 것에 너무 현혹되지 말자.  

'꾸준한 성과'를 만들어내기 위해서는 '역량'이 있어야 하고, '역량'을 키우려면 힘들더라도 제대로 된 절차(right process)를 반복해서 습관이 되고 체질이 되게 해야 한다. 시간이 들더라도 꾸준히 하는 것이 최선의 방법이다.  

232p. 농부가 편히 놀면 1년 뒤 손에 남는 게 없다. 1년 내내 논밭에 쏟아 붓는 땀방울이 있어야 수확할 것도 생긴다. 

요즘에는 IT 기술이 발달해서 알고 싶은 정보를 클릭 한 번으로 손쉽게 얻을 수 있다. 발로 직접 뛰면서 현장을 살피고 실무를 파악하는 대신, 남들이 이미 만들어놓은 자료를 보고 잔재주와 요령을 발후해서 얼마든지 일할 수도 있다. 그러나 업무의 속도 면에서는 지름길을 터득한 것 같지만, 실은 자신의 역량을 퇴보시키는 것이다. 

자신의 역량을 제대로 쌓겠다고 생각하고, 편한 방법으로 손쉽게 할 궁리는 접어두어라. 오히려 일에 악착같이 달라붙어야 한다. 

중요한 것은 회사에서 남들보다 편하게 일하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 일을 통해 나의 역량을 얼마나 제대로 쌓느냐 하는 것이다. 한마디로 '일에 대한 철학'의 문제라는 것이다. 일이란 자기수련의 과정이다. '일을 통한 자기 가치의 실현'이 진정한 일의 목적이라고 여긴다면 일을 대하는 태도는 저절로 달라질 것이다. 

233p. 땀 흘리며 일하여 소중하게 얻은 것이 아닌 한, 그것을 계속 지켜나갈 수 없다. 스스로 생산하고 불리지 못하면 현재의 성과는 아무런 의미가 없다.  

235p. 서점에 가보면 몇 년, 몇 달을 공부해야 알 수 있는 것들을 최단코스로 요약해주는 책들이 많다. '한 권으로 끝내기', '3일 만에 터득하기', '7일 만에 완전정복' 등의 현란한 제목을 달고 있는 책들은, 보는 순간에는 눈에 끌려도 시간이 지나고 나면 남는 게 없다.  

236p. 일이란 나의 역량을 향상시켜주는 실행도구다. 일을 하는 과정은 곧 나의 수련과정이다. 이러한 일의 철학을 절대 잊지 말고, 쉬운 길에 현혹되지 마라.  

239p. 지금 당신이 스트레스, 짜증, 무미건조함에 시달리는 이유는 당신이 일에 확 미치지 못했기 때문일 가능성이 크다. 지향점이 없으니, 하는 일에 매사 뜨뜻미지근해질 수밖에 없다. 똑같은 일이 주어져도 사람마다 목적에 대한 열정이 얼마나 뜨거운가 여부가 전혀 다른 성과를 만들어낸다.  

242p. 제대로 미치고 제대로 일하는
퍼포먼스 웨이 

안 될 것에 대한 '두려움'은 땅속에 묻어라. 갖고 있어봐야 마음만 무겁다 

일을 하면서 성과목표를 의식하기보다는 주변사항을 챙기는 데만 급급한 사람들이 많다. 그런 사람들은 대개 이래저래 안 되는 이유부터 찾아내고, 집중하지 못하고, 대강 해서 일을 넘기려고 하기 때문에 탁월한 성과를 이루기 힘들다. 

이왕 시작한 일, 1%의 가능성만 있어도 해낼 수 있다는 열정을 가지려면 '과연 이 길이 맞는 것인가' 하는 두려움을 떨쳐버려야 한다. 두려움을 버리고 자신의 일에 대해 마음과 열정을 바치면서 자신이 뜻한 바를 이룰 때, 당신은 더 이상 평범하지 않은 존재가 된다.  

245p. 최고를 나의 라이벌로 선택하라
똑같은 놈끼리 싸운다고 했다. 상대선수의 수준이 곧 내 수준이다. 상대가 최고이면 나의 수준도 최고가 된다. 

246p.  라이벌은 당신을 다시 한 번 일으킬 최고의 동기부여자다 

나는 스스로에게 이런 다짐을 했다. 

"5년 후, 나는 게리 해벌(Gary Hamel)과 어깨를 나란히 하는 경영의 대가가 될 것이다." 

게리 해벌은 런던 비즈니스 스쿨 교수이자 컨설턴트로서 <월스틔트저널>에서 가장 영량력이 큰 경영사상가로 선정된 바 있다. 경영 대가로서 받는 대접도 화려하다. 그의 1시간을 빌리고 싶으면 우리나라 돈으로 1억 원 이상을 지불해야 한다. 

나는 화려한 경력의 게리 해멀을 라이벌로 꼽았다. 반드시 5년 후에는 그와 어깨를 견줄 수 있는 명성을 갖출 것이다. 혹자는 내가 미쳤다고 생각할 것이고, 나를 허풍쟁이쯤으로 여기는 사람도 있을 것이다. 그러나 나에게는 뚜렷한 목표가 있고, 그 목표를 달성해야만 하는 사명감이 있다. 그렇기 때문에 중간에 약간의 고난과 어려움이 있어도 항상 지치지 않고 앞을 보고 달릴 수 있다. 게리 해멀과 같은 대가를 라이벌로 점찍은 마당에, 어떻게 1분 1초라도 나태할 수 있겠는가.  

247p. 라이벌을 뛰어넘는 퍼포먼스 웨이 

나의 비전을 기준으로 라이벌을 정하라 

248p. 라미벌에 대한 전문가가 되어라 

나는 집필작업을 할 때마다 항상 상기하는 문구가 있다. 

집필과 관련해서 라이벌로 여기고 있는 잭 트라우트의 '명쾌한 작문을 위한 10가지 제안'이 그 내용이다. 매번 집필을 시작하기에 앞서 그 글을 읽으며, 어떻게 글을 써내려갈지 한 번 더 생각하며 호흡을 가다듬는다. 글을 쓰다 잘 풀리지 않을 때도 그 글을 보며 머리를 식히고 내가 무엇을 간과하고 있는지 되짚어보곤 한다. 

나는 잭 트라우트의 문구를 표로 만들어서 책상과 벽에 하나씩 붙여 두었다. 언제라도 눈에 잘 띄는 곳에 두고 자주 들여다보기 위함이다.  

라이벌을 정했다면 이처럼 그를 자주 떠올리며 주기적으로 생각해야 한다. 라이벌을 정해놓기만 하고 행동에 변화가 없다면, 발전할 의지가 전혀 없는 사람이다. 매일 그 사람 이름이라도 적어보며 자극을 줘야 조금이나마 생각하고 따라 하게 된다. 라이벌을 이기는 그 날까지 항상 그를 예의주시하라. 

253p.
구성원이 바라는 회사의 모습                             실제 대다수 회사의 모습     
ㆍ '성실문화'                                                  ㆍ '성과문화'
ㆍ '열심히'                                                      ㆍ '제대로'
ㆍ 나를 둘러싼 외부환경에 의해 결정                   ㆍ 나의 역량에 의해 결정
ㆍ 조직생활 + 개인생활                                     ㆍ 조직생활
 

311p. 성장은 언덕길처럼 오는 게 아니라 계단식으로 온다 

성장은 차근차근 한 단계씩 밟고 올라야 하는 계단이다. 
1분, 1시간, 1이람다 내가 변화하고 있다는 것을 체감할 수는 없다. 그러나 어느 일정 기간이 지나고 나면 문득 자신이 예전보다 많이 컸구나 하고 느낄 때가 있다.   

313p. 개인의 성장을 일을 하다가 정말 괴롭고 지칠 정도로 몰입했을 때, 해도 해도 끝이 보이지 않는 일의 한가운데 있을 때, 급작스럽게 찾아온다. 그 막막한 순간에 그동안 자신이 갈고닦은 능력이 빛을 발한다. 커다랗던 벽이 계단으로 바뀌는 놀라운 경험을 할 때, 비로소 한 단계 성숙해지는 자신을 느낄 것이다.  

314p. 성장의 벽을 깨고 한 단계 올라서는
퍼포먼스 웨이 

작은 성공을 경험함으로써 스스로 동기부여하라 

사람들은 본전 의식이 강하다. 책 한 권 읽고, 몇 시간 교육을 받는 것만으로도 자신의 역량이 키워지기를 바란다. 하지만 역량은 단순히 하루 이틀 반짝 열심히 한다고 해서 얻어지지 않는다.
또한 경험이 쌓인다고 해서 그것이 곧 역량인 것도 아니다. 우리는 오랜 시간 해당 업무를 맡아 하면 자신의 실력이 쌓여 꾸준한 성과를 낼 수 있으리라 믿는데, 일을 빨리 하는 '기술'이 느는 거면 모를까, 역량은 그리 수비게 누적되지 않는다. 시간과 일의 성과가 비례하지 않듯, 시간과 나의 성장도 비례하지 않는다. 

나의 역량이 급격한 전환(shift) 없이 언덕길을 오르는 것처럼 계속해서 성장하기만 한다면, 평소에 물과 공기의 소중함을 인지하지 못하듯 어느 순간 내가 성장하고 있다는 것을 망각하게 될 것이다. 그리고 구태여 성장하려고 아등바등 애쓰지도 않게 될 것이다. 

하지만 계단식으로 오는 성장에는 나의 역량이 향상되었다고 단박에 알아채는 순간이 있다. '내가 이 일을 과연 해낼 수 있을까' 하는 두려움을 이겨내고 작은 성공을 거두었을 때, 그 전에는 결코 알지 못했던 기쁨의 맛을 알게 된다. 그것이 동기부여가 되어 더 큰 성취를 갈망하기 시작하고, 전보다 더욱 몰입하게 된다.

www.theperformance.co.kr 

PART2 행동하는 방식 - 일하는 전략을 혁신하라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

124p. 나이 든 상사를 보며 '난 젊고 더 많은 것들을 알고 있다'고 자만하지 마라. 당신이 최신식 기술을 갖고 있을지언정 그 기술이 적절한 곳에서 제대로 쓰이도록 안배하는 능력, 눈에 보이지 않는 현상 이면의 것을 꿰뚫어보는 통찰력이나 직관력, 의사결정력은 상사를 따라가기에는 아직 멀었다. 여전히 배워야 할 것이 많은 당신이라면, 상사에게 한 수 가르침을 받는 자세로 늘 겸손하게 대해야 한다. 

124p. 건달, 한의사, 상사에게는 공통점이 있다.
'한 방'이 바로 그것이다. 건달에게는 주먹 한 방, 한의사에게는 침 한 방, 상사에게는 성과를 내는 한 방이 있다.  

126p. 아무리 무능한 상사라도 대포는 쏠 줄 안다
'이심전심', '텔레파시'
말이 없어도 마음에서 마음으로 전해진다는 의미를 나타내는 표현들이다. 사람은 상대방이 자신을 좋아하는지 싫어하는지 말하지 않아도 다가오는 느낌으로 다 느낄 수 있다. 상대방에게 호감이 있음을 마음으로 나타내면 상대방도 당신에 대해 좋은 감정을 느낀다. 반대로 내가 아무리 티를 안 낸다 해도 상사를 무시하고 마음에 불만이 가득하다면 상사도 그것을 다 느끼게 돼 있다.
상사도 사람이기에 자신을 싫어하는 사람에게 잘해주기가 쉽지 않다.
127p. 옛말에 '남 잘되게는 못해도 안되게는 할 수 있다'고 했다. 상사가 당신에게 도움이 되지 못할지언정 타격을 입힐 수는 있다는 말이다. 잠자는 사자의 코털은 건드리지 않는 법이다. 당신이 상사를 좋아하지 않는다고 불만을 떠들어봤자 당신 입만 아플 뿐, 업무에는 아무런 도움도 되지 않는다. 오히려 독이 되면 모를까.
절이 싫으면 중이 떠나는 게 세상 이치다. 절을 떠나지 않을 거라면, 당신이 상사로부터 얻어 갈 것이 무엇인지, 상사를 어떻게 당신의 환상적인 파트너로 만들지 고민하는 것이 더욱 현명하지 않겠는가? 

127p. 상사가 내 마음에 들 필요는 없다. 내가 맞추면 된다.
미국의 HR 컨설팅 기업 사라토가(Saratoga)의 조사에 따르면, 관리자의 89%는 직원들이 돈 때문에 회사를 떠난다고 생각하는 반면, 구성원의 88%는 돈이 아닌 다른 이유 때문에 이직을 결심한다고 응답했다고 한다. 돈이 아닌 다른 이유라면 과연 무엇이겠는가?
그렇다. 바로 상사와의 불화 때문이다. 그만큼 상사와의 관계가 쉽지 않다는 방증이기도 한다. 결혼해서 같이 사는 배우자도 내 맘에 들지 않을 때가 많은데 하물며 상사는 오죽할까?  

136p. 아부할 시간에 일의 본질을 캐물어라 

137p. 회사생활에서 '인맥관리'라는 말만큼 우리를 헷갈리게 하는 것도 없다. 내 역량은 미약한데 남의 도움을 받아 성과를 낸다? 어쩌다 한 번은 가능하겠지만 빠져들면 고칠 약도 없다. 차라리 인맥관리할 시간에 자신을 되돌아보고 자신이 역량을 계발하는 데 집중하라. 세상은 그렇게 호락호락하지 않고, 회사는 직원의 부족한 실력을 받아줄 만큼 너그럽지 않다. 

137p. 상사는 '일'을 제대로 하는 직원이 인간관계까지 좋으면 그야말로 완벽한 인재라고 기특해하지만, '성과'는 없고 입만 살아 있는 직원은 어떻게든 떼어놓고 싶어 한다. 입으로 일하는 직원은 남들의 성과까지 갉아먹기 때문이다.  

168p. 한 가지를 뿌리까지 파고드는 근성을 가져라
일에 절대로 끌려 다니지 마라. 일은 내가 제압할 대상이다. 일에 끌려다니는 이유는 분명하다. 일에 대한 자존심을 잃어버렸거나, 끝장을 보겠다는 강력한 의지가 부족하거나, '안 될 것'이라는 부정적인 측면으로만 생각했기 때문이다.
사람이 하는 일에 해결되지 못할 것은 없다. 어딘가에 반드시 실마리가 있게 마련이다. 그 일을 내가 끝내겠다는 신념과 의지만 있으면 실마리를 찾아내서 모든 것을 한꺼번에 풀 수도 있다.   

170p. 한 번 시작하면 끄탕을 보는
퍼포먼스 웨이

170p. 일의 아킬레스건을 구체적으로 파악하자.
일을 해결하려변 원이에 따라 처방전이 달라져야 한다.  

170p.나만의 성과코치를 찾아 나서자
그렇다고 무작정 찾아가서 모르겠으니 A부터 Z까지 다 가르쳐달라는 식으로 부탁해서는 안 된다. 그들은 신이 아니다. 코칭을 요청하되, 대안을 가지고 해라. 내가 이렇게 저렇게 해보았는데 여기서 무엇이 잘못되어 막히는지, 아니면 나는 이 부분을 이렇게 바꿔보았으면 하는데 의견이 어떤지 등 구체적인 '질문'을 갖고 코치를 만나야 한다.  

170p. 열정이 밥 먹여준다.  

173p. 팀장 몰래 No.1의 프로젝트를 진행해보라.
회사의 No.1을 철저히 관찰하라. 그들의 일을 직접 해보라. 그럼으로써 부족한 부분이 어디인지 처절히 깨달아라. 

176p. 최고들의 역량을 내 것으로 만드는
퍼포먼스 웨이

 176p. 역량을 향상시키는 벤치마킹 프로세스를 일상화하라 

177p. 나보다 두 직급 높은 팀장으로 일하자 

177p. 팀워크에만 너무 기대지 마라  

183p. 현명하게 일을 공유하는
퍼포먼스 웨이 

183p. 지시받는 '보고'가 아닌, 먼저 찾아가는 '제안'을 하라
상사가 나를 불러 물어보기 전에, 내가 상사를 찾아가 먼저 업무의 진행상황을 설명하고 방향을 제안하라. 내가 보고하기 전에 상사가 먼저 물어보고 챙긴다면 이미 실무자로서 문제가 있는 것이다. 실무자 입장에서야 '때 되면 알아서 보고할 텐데 상사가 성격이 급해서 먼저 물어본 것이다' 또는 '팀장님이 출장가시고 안 계셨다'라고 변명하겠지만, 상사는 일을 시킨 이후부터 진행상황에 대해 보고받기를 기다리고 있다.
대한민국 상사 중에 보고를 자주 한다고 짜증낼 사람은 단 한 명도 없다. 그런 만큼 상사에게 먼저 언제까지 보고할 것이라고 알려주고, 혹시 늦어지면 다시 언제까지는 보고하겠다고 미리 이야기하는 것이 중요하다. 상사가 부재중이라면 중요한 의사결정을 해야 할 일이나 과제수행결과는 이메일을 이요하여 미리 알도록 하는 것도 방법이다. 미리 보고하면 상사의 재촉을 받지 않으므로 마음 편하게 업무를 추진할 수 있고, 상사 또한 예상시간을 체크하고 그에 따라 스케줄을 조정할 수 있다.  

184p. 업무상황은 상사와 투명하게 공유하라.  

184p. 당신의 역량계발에 상사를 적극적으로 참여시켜라  

186p. 자신을 뻥튀기하지 마라
역량에 대한 착각은 자유가 아니다. 착각도 심하면 자신을 망칠 수 있다는 걸 명심하라. 

187p. 다 안다고 떠벌리는 게 왜 무서운지 아는가? 그렇게 아는 척하는 순간부터 절대로 남들이 가르쳐주지 않기 때문이다. 그 순간 성장이 멈춰버리는 것이다.  

212p. 평균의 지배를 벗어나라 

"사람은 여러 가지 특성과 개성의 혼합체다. 그 사람을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 대표적인 딱 하나의 특성이다."
마케팅 포지셔인(positioning) 이론의 대가 잭 트라우트(Jack Trout)의 말이다. 아인슈타인 하면 '지성'이고, 마릴린 먼로 하면 '섹시함'이 연상되는 식이다. 자동차도 볼보는 '안전', 페라리는 '스피드', 도요타는 '신뢰', 벤츠는 '엔지니어링', 현대기아자동차는 '실용성' 하는 식의 독특한 이미지가 있다.  

219p. 매주 월요일에는 당신이 하고 있는 일을 주위에 홍보하라 

현재 자신이 하고 있는 일, 그 일의 성과를 주위 사람들이 알도록 적극적으로 홍보하라. 다들 각자의 업무에 파묻혀 있다 보면 옆의 동료가 무슨 일을 하고 있는지 잘 모르는 경우가 많다. 당신이 하고 있는 일이 무엇이며, 그 일이 우리 팀을 위해 얼마나 중요한지, 어떤 긍정적인 파급효과를 불러오는지를 동료들에게 적극적으로 어필할 필요가 있다.

일을 했으면 성과를 내라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

021

지혜롭게 일하여 성과를 창출하는
퍼포먼스 웨이

하고자 하는 일의 목적지인 성과 모습을 시각화하라 

내가 공략할 대상(who/what)을 명확히 설명하고 그려내라. 지지부진하게 시간만 보내는 것은 십중파구 일을 완료했을 때의 모습이 머릿속에 명확하지 않기 때문이다. 최종 목적지를 분명하게 정해놓지 않고 길을 떠나면, 발길 닿는 대로 바람 부는 대로 그렇게 여기도 가고 저기도 가게 된다. 이처럼 일을 하면서도 목적지가 분명하지 않으면 이 방향으로 작업을 했다가 아닌 것 같아서 수정하고, 또 수정하게 된다. 시간은 시간대로 힘은 힘대로 다 쏟고, 정작 성과는 나지 않는다.  

일이 잘 진행되지 않을 때는 최초에 일을 시작했을 시점을 돌이켜보자. 일이라는 것이 통상 중간과정에서 이런저런 이유들이 개입되면서 그 목적과 방향을 잃기가 쉬운데, 이럴 때일수록 처음으로 되돌아가서 근본취지에 대해 다시 생각해봐야 한다. 목적과 방향을 명확하게 짚어 본다면 어둠 속에서 헤매는 시간을 줄이고, 의도했던 목적을 달성하기가 좀 더 쉬워진다.  

또 하나, 언제까지 얼마나 할 것인지 수준을 명확히 하라. 일을 싲가하기에 앞서 한 달, 한 주, 하루의 양을 정하여 계획을 세우자. 내가 해야 할 일이 무엇인지, 얼마만큼의 양을 언제까지 해야 하는지 알아야 일을 추진할 수 있기 때문이다.  

022
한 달의 성과목표달성을 위해 이번 주에는 어떤 일들을 해야 하는가? 한 주의 성과목표 하에서 우선적으로 처리할 일은 무엇인가? 이런 질문을 통해 도출된 우선순위는 그 순서에 따라 그대로 '하루의 목표'가 된다.  

자신의 목적지를 시각화할 수 있는 역량은 실로 엄청난 것이다. '시작이 반이다'라는 말처럼, 목표가 눈앞에 훤하게 보인다면 일의 50%는 이미 이루어졌다고 볼 수 있다. 남은 것은 실행의 50%뿐이다. 

사람들은 흔히 에디슨을 이야기할 때 '1%의 영감과 99%의 노력'이라는 말을 한다. 여기거 1%의 영감이 의미하는 바는 무엇일까/ 그것은 바로 발명하고자 하는 물건의 '완성된 모습(performance image)'이다. 발명하고자 하는 물건의 모습만 머릿속에 확실하게 떠오르면 나머지는 노력이 만들어준다.  

023
'업무관리'하지 말고 '목표경영'을 하라
성과는 시간투입에 비례하지 않는다. 그러니 누구의 눈치를 살피며 자리에 오래 붙어 앉아 있을 필요가 없다. 물론 상사보다 일찍 일어서면 눈치를 주고, 자리에 오래 앉아 있는 것을 은근히 강요하는 분위기가 있다는 것은 안다. 그러나 이럴 때일수록 오히려 최소한의 시간으로 최대의 성과를 낼 수 있는 방안에 초점을 맞춰야 한다. 앞에서 성과주의를 '최종 목적을 염두에 둔 가장 빠른 길'이라 했던 것을 기억하는가? 이 정의를 유념하고, 업무를 하는 시간 동안에는 정해진 목표를 달성하는 데 절대 집중해야 한다.  

030
상사를 VIP 고객으로 모셔라
비록 고객접점에서 일하지 않도라도, 업무를 수행할 때는 고객관점이 똑같이 적용된다. 그런데 여기서는 고객에 대한 고려가 한 가지 더 추가된다. 바로 당신의 '상사'다. 당신은 상사를 고객 중에서도 제1고객으로 모셔야 한다. 지극정성으로.
생각해보면 당연한 말이다. 내가 한 일을 수용할지 말지 결정권한을 가지고 있는 사람은 내가 만들어낸 업무상품을 구매하는 고객, 다름아닌 상사다. 때문에 우리는 상사가 미처 구체화하지 못한 그의 원츠까지도 정확하게 캐치해내야 한다.

상사는 당신을 괴롭히는 성가신 존재가 아니다. 우리가 조금만 더 신경 쓰고 고민하면 상사가 무엇을 원하는지 얼마든지 알 수 있다. 그런데 왜 노력하지 않는 것일까? 상사가 일 하나라도 더 주면 '도대체 저 인간은 내가 한가한 꼴을 못 봐'라며 투덜대는 게 직장인들의 평균적인 심리상태다. 이처럼 상사를 대할 때 고객관점이 없으니, 좀 더 좋은 결과물을 내려는 의지가 생기지 않는 것은 당연하다. 그저 혼나지 않을 만큼 상사가 겉으로 얘기한 대로만 하게 되는 것이다.
물론 상사도 사람인지라 일을 요청할 때 모든 것을 완벽하게 다 꿰고 있지는 않다. 아무리 역량이 출중한 상사라도 부하직원이 개입해서 보완해줄 여지는 항상 있다. 아니, 허점투성이인 일에 대해 상사가 그 틈을 메워나갈 수 있도록 구체화된 모습으로 실행하는 것이야말로 우리의 중요한 역할이다. 어떤 크고 작은 일을 시키든, 상사가 당신에게 기대하는 역할은 바로 이것이다. 그러니 일을 제대로 해서 성과를 내려면, 상사의 관점에서 끊임없이 생각하고 가설을 세워 움직이는 습관부터 들여야 할 것이다. 
 

031 

상사의 원츠를 제대로 파악하는
퍼포먼스 웨이

기억력을 믿지 말고 메모장을 믿어라. 그러나 기록만이 능사는 아니다.  

성과를 내는 데는 '내가 상사의 숨겨진 의도를 얼마나 제대로 적용했느냐'가 관건이다. 상사가 굳이 말하지 않았더라도, 내가 그를 만족시킬 수 있는 것이 무엇이 있을지 곰곰이 생각하고 업무를 추진하자.
상사의 말을 들을 때, 나의 논리로만 생각하고 한 술 더 떠서 '상사도 나처럼 생각할 것'이라고 넘겨짚지 마라. 당신이 생각하는 바를 목차, 스케치 등으로 구체화해서 상사에게 다시 한 번 검증받아라. 한번에 상사에게 'OK'를 받고 싶으면, 상사의 입장에서 그가 달성해야하는 성과를 유추해보라. 업무의 고객은 그 누구도 아닌 상사임을 명심하자.  

033
당신이 상사에게 먼저 다가가라

상사의 기호를 머릿속에 입력해놓고 있으면 예쌍치 못했던 곳에서 보너스를 얻게 된다.
상사가 요구하는 것을 담아내고 상사의 업무 스타일에 맞춰 일을 해내기 위해서는, 상사의 행동 패턴을 잘 분석해둬야 한다. 그러기 위해서는 아무래도 상사와 부하라는 딱딱한 관계를 벗어나 조금 더 친밀한 사이가 되는 것이 유리하다. 개인적인 유대관계가 생기면 상대방에게 관심을 갖게 되고, 무엇을 좋아하는지도 쉽게 알 수 있다. 그러다 보면 편안한 분위기에서 자연스럽게 업무 이야기를 하며 내가 원하는 정보를 상사로부터 얻을 수 있다.  

035
시켜서 억지로 하지 말고 찾아서 즐겁게 일해라

시켜서 하는 일이라고 생가하면 일을 할 때도 상사의 의도는 고려하지 않게 된다. 상사가 말한 그것만 충족시키려 하기 때문이다. 나름대로 상사의 속마음을 고려한다고 해도 결과물의 수준은 기대만큼 탁월하지 못하게 된다. 당연히 상사는 결과물이 마음에 들지 않고, 일이 어떻게 되어야 한다는 '잔소리'를 자꾸만 반복하게 된다. 그렇게 되면 그 다음은 뻔하다. 상사가 필요 이상으로 간섭을 한다며 당신 마음속에 불만만 쌓여가고, 일은 계속 제자리걸음을 맴돌 것이다.
당신에게 주어진 일이라면 그것을 틀어쥐고 주도적으로 해내자. 내가 성과를 찾고, 어느 누구도 아닌 내가 달성한다는 자세야말로 상사와 최고의 팀워크로 팀 성과를 높이는 길이다.  

040
일의 순서를 거꾸로 계획하라

성과를 확실학 내는 직원은 그렇지 못한 직원과 일하는 방식이 완전히 다르다. 'Z에서 A로 계획한다'고도 하는데, 말 그대로 결과부터 거꾸로 거슬러 올라오면서 계획을 잡는다. 즉 성과를 제대로 내는 직원은 가장 먼저 '일이 완성되었을 때의 모습'을 명확하게 설정한다. 그리고 업무를 완성할 시점을 기한보다 조금 앞당겨 잡는다. 그런 다음 일이 되어간느 전체적인 흐름을 스케치하여, 완성하고자 하는 성과의 모습에 맞게 역계산한다.
그러나 일이 익숙하지 않고 업무 프로세스나 성과물의 이미지를 명확하게 인지하지 못한 직원은 어떻게 일하는가? 그들은 일단 일을 받으면 무턱대고 자료조사부터 하고 본다. 마치 무슨 요리를 할지 정하지도 않고 일단 시장에 나가 눈에 띄는 대로 재료부터 사는 것과 같다. 그런데 해본 사람은 알겠지만, 자료란 게 뒤지자면 한도 끝도 없이 나오는 법이어서 한번 빠져들면 시간개념은 어디론가 사라지고 온갖 시시콜콜한 것까지 찾게 돼 있다.
더 큰 문제는 성과물의 이미지가 머릿속에 없으니 막상 자료를 쌓아 놓고도 무엇이 정말 중요하고 필요한지 판단할 수 없다는 것이다. 그때부터 부랴부랴 다시 자료를 정리하고 버리고 하다 보면, 어느새 확보한 시간은 다 써버리고 초안을 잡기에도 빠듯해진다. 성과를 생각하지 않고 'A에서 Z로' 기계적으로 일하는 사람들이 저지르는 오류다.
결국 품질을 유지하면서 납기를 지키는 핵심은 '최종 목적지'를 명확히 그려내는 역량에 있는 셈이다. 
 

041 

기한과 품질을 동시에 만족시키는
퍼포먼스웨이

초치기하지 마라. 하루, 1시간, 한 템포 먼저 일을 완료하라 

일의 중요도를 고려하여 일의 우선순위를 정하라 

상사는 지금도 기다리고 있다. 일의 진행과정에 대해 항상 커뮤니케이션하라 

044   

남의 안경은 빌려 쓰지 마라
 

047 

주어진 일을 내 것으로 만드는
퍼포먼스 웨이

일의 전체를 보며, 성과의 핵심요소(key point)를 먼저 그려라  
공식적인 회의나 면담에서 상사가 업무 목적을 설명해주면 가장 좋겠지만, 일언반구 없이 무턱대고 일을 시킨닥 해서 명색이 '담당자'가 멍하니 있을 수는 없다. 그럴 때는 회사에서 이 일을 추진하는 배경과 목적을 능동적으로 파악해야 한다. 전략적 사고의 한 축, 즉 '회사의 전체 목표를 볼 때 이 일을 어떻게 처리할 것인가?'라는 기준으로 파고들면 답이 나온다.  

048
내 언어와 소신으로 무장하되, 고객의 입장에서 말하라
평상시 일을 할 때 자신의 의견을 갖고 일하는 습관을 길러야 내 언어로 일을 풀어갈 수 있다. '도대체 왜 저 일을 할까?' '나라면 어떻게 할까?' '다른 방법은 없을까?' 등의 문제의식을 가지고 끊임없이 자신에게 질문을 하며 일을 바라보라. 그렇게 반복하여 스스로 숙고하다 보면, 같은 질문이라도 일의 성격에 따라 대답(대안)이 달라진다는 것을 알게 될 것이다. 그 과정에서 일을 해결하는 역량 또한 자연스럽게 길러지는 것은 물론이다.
이런 과정이 말처럼 쉽지는 않다. 처음에는 다른 할 일도 많은데 시간도 많이 잡아먹고 귀찮다고 여겨질 것이다. 내 소신이 없어도 지금 당장은 일을 해나가는 데 큰 무리도 없지 않은가?
그러나 당신은 느끼지 못하더라도, 상사는 당신이 조금씩 발전하고 있음을 감지한다. 비단 상사가 알아주지 않더라도 당신의 미래를 위해서는 분명 피가 되고 살이 되는 학습과정이다. 그 누구도 평생 당신 입에 밥을 떠먹여주지는 않는다. 내 언어로 일을 풀어나가는 훈련이 되어 있지 않으면 직이가 올라가도 당신은 다른 사람에게 계속 의지해야 한다. 그런 당신의 모습을 보면서 주위에서는 어떻게 생각할까? ...... 

050
보고서의 쉼표에 담긴 의미까지도 설명할 수 있어야 한다. 
나는 실제로 어느 면접에서 자기 이력서에 버젓이 쓴 사자성어의 뜻도 설명하지 못하는 지원자를 본 적이 있다. 당신이 면접위원이라면 그런 지원자에게 신뢰가 생기겠는가?
당신이 만든 보고서는 당신이 완벽히 장악하고 있어야 한다. 누가, 어디서, 어떤 질문을 하든 답변할 만반의 준비가 되어 있어야 비로소 당신의 것이 되는 것이다. 당신이 맡은 일에 대해서만큼은 주인답게 스스로 생각하라. 보고서의 쉼표 하나까지 설명할 수 있는 논리를 갖춰라.   

055
'이것저것 하다 보면 목표가 달성되겠지'라는 'will be' 사고방식이 아니라, 목표를 달성하기 위해 '이것만큼은 꼭 공략해야 한다'고 생각하는 'must be' 방식이 중요하다.
머릿속에 그려진 라스트 씬은 우리가 반드시 해치워야 할 '이것'을 선명하게 드러내준다. 그런데 그동안 많은 이들이 핵심을 잊고서 그저 열심히 하는 것에만 목을 맸다. 제대로 목표를 달성하여 성과를 내기 위해서는 정조준해야 할 과녁이 무엇인지를 머릿속에서 그려내고 설명할 수 있어야 한다. 과녁도 없이 아무 곳에나 활을 쏘다가, 사람이라도 다치면 큰일 아닌가.   

056
  

퍼펙트골드를 겨냥하는
퍼포먼스 웨이

일을 요청한 이에게 당신이 그려본 '성과의 모습'을 설명해줘라
목적지를 모르고 길을 나서면 미아가 되고 만다. 목적지가 선명하게 떠오르지 않는다면, 한 발자국도 움직이지 마라.
나아가 안다고 해서 다 할 수 있는 것은 아니고, 이해한다고 해서 설명할 수 있는 것 또한 아니다. 성과물의 정확한 모습을 그리고, 설명하고, 풀어낼 수 있어야 그것에 근거해서 실행할 수 있다. 즉 무엇을 할 것인지에 대한 실행목표만 잔뜩 적어놓고 움직이지 말고, 궁극적으로 내가 일을 통해서 원하는 목표가 무엇인지, 고객에게 제공할 가치가 무엇인지, 내가 속한 팀의 성과와 어떻게 연계되는지 설정한 다음 실행해라. 그래도 늦지 않다.  

057
목표를 설정할 때 상사와의 합의가 중요한 이유는 또 있다. 목표가 합의되면 그 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 키우기 위해 지원을 받을 수도 있고, 상사의 지속적인 피드백과 안내 속에 최종 목적지까지 안전하게 나아갈 수도 있다. 또한 필요할 경우 다른 팀원이나 타부서로부터 지원을 받기도 한결 쉬워진다.  

목표가 달성되었을 때의 상태와 조건을 명확하게 구조화하라 
목표를 달성하는 조건이란 주로 '누구(무엇)'를 대상으로, '어느 정도 수준'으로, '어떻게' 할지의 내용을 가리킨다. 이것은 단순히 해야 할 일들을 나열하는 차원을 넘어, 그 일을 실행했을 때의 구체적인 결과를 보여주어야 한다.   
완료 조건이 명확하지 않으면 성과목표는 애초에 원했던 모습으로 나타나지 않는다. 나아가 목표를 정해놓았다 하더라도 추진하는 과정에서 여러 가지 장애요인과 변수가 발생하게 마련이므로, 그런 상황들까지 예상해서 조건에 반영해놓아야 한다.
앞에서 설명한 '홈페이지 개설'이라는 목표에 걸맞은 구체적인 조건을 적어보자. 당신은 상사와의 논의를 통해 '링크 점검 완료', '버그 수정 완료', 홈페이지 개설 테스트 3회'를 핵심과제로 정리했다. 이 핵심과제들을 바탕으로 '9월 20일 홈페이지 오픈'이라는 목표를 달성하고자 한다면 어떤 조건이 필요할까? 예를 들어보면 '9월 12일까지 링크 점검 10회 완료', '9월 15일까지 5가지 메인 게시판과 서브 게시판 10개에 대한 버그 수정 완료', '9월 19일까지 홈페이지 연동 및 개설 테스트 3회 실시하여 모두 정상 결과 도출'과 같이 나타낼 수 있을 것이다. 

성과가 머릿속에 떠올랐다면 실행순서와 흐름을 정리하라
목표달성 조건이 세워졌다면 이제 '시간, 장소, 사람'에 대한 계획을 구체적인 액션플랜으로 정리할 차례다. 목표달성 조건이 정립되고, 이를 '왜(why)-누구를/무엇을(who/what)-얼만큼(how much)-어떻게(how-to)'라는 틀에 맞게 명확하게 대답할 수 있다면 이미 그 목표는 달성된 것이다. 시작이 반이다.
앞서 에시로 든 '홈페이지 개설' 프로젝트에 빗대어 설명한다면, 개설을 위한 코딩, 디자인 구성 및 사용할 이미지 구매, 관리자 권한 설정, 신규 서버에 포팅 및 테스트, VOC 및 홈페이지 관리자 교육 시행, 최종 점검, 홈페이지 오픈 등의 순서를 잡고, 이에 맞추어 실행계획을 수립해야 한다.  

059 

성공은 2,000번의 실패를 요구한다.
조직은 실패하는 사람은 품어도, 도전하지 않는 사람은 살려두지 않는다.
실패를 두려워하지 마라.
실패를 경험해봐야 성공의 단맛을 제대로 알 수 있다.  

도전적인 사람의 가장 큰 특징은 무엇일까?
목표를 정하고 그 목표를 성공시킬 때까지 수많은 실패에도 굴하지 않는다는 것이다. 산악인들은 죽을 고비를 넘기고, 위험이 따른다는 것을 알면서도 항상 새로운 산에 도전한다.  

061
실패, 물론 두렵다. 신입이든 팀장이든 CEO든, 실패 앞에서는 누구나 주저앉는다. 다만 툭툭 털고 일어나는 사람과 아예 드러눕는 사람의 차이가 날 뿐이다. 일어나는 사람은 '성공은 수많은 실패 중 하나'이며, '실패는 성공하기 위한 수백 가지 방법'이라는 사실을 안다. '실패는 성공의 어머니'라는 말도 있지 않은가? 실패 없이는 성공도 없다. 한 번에 잘하는 사람도 있겠지만, 다음번에 실패할 가능성이 높다. 실패를 통해 성공하게 된 사람은 어떻게 하면 안 된다는 것까지 알고있지만, 한 번에 성공한 사람은 잘못된 선택을 하더라도 그것이 잘못된 길인지를 알지 못하기 때문이다.  

062 

제데로 실패하고 제대로 성공하는
퍼포먼스 웨이

실패의 학습 포인트를 한 개 이상 반드시 습득하라.
실패했다면, 가만히 돌이켜보며 왜 실패했는지 이유를 분석하고 무엇이 잘못되었는지 원인을 알아보라. 실패했던 이유들을 모아 리스트로 만들어라. 그래야 다음 성과창출을 위해 역량을 향상시키는 과정에서 시사점과 개선사항을 얻을 수 있다.  

배울점이 있는 실패라도 즐기지는 마라.
실패는 소중하다. 그러나 즐길 대상은 아니다. 실패했다고 기죽지 말라는 것이지, 실패 없는 성공이 불안하다는 의미가 아니다. 실패 없이 성공하면 당연히 최상이다.  
중요한 것은 실패 그 자체가 아닌, 성공 경험이다. 확률적으로 실패가 흔하다고는 하나, 실패를 익숙하게 받아들여서는 곤란하다. '실패도 좋은 경험이니까' 하고 쉽게 받아들이지 말고, 한 번 실패할 때마다 이를 악물고 원통해해야 한다. 그래야 발전이 있다.
064
한번 실패가 대수롭지 않게 여겨지면, 지속적인 실패로 이어지고, 자신감을 잃게 되며, 개인과 조직에 패배주의가 확산될 수 있다.
실패는 한 번이면 족하다. 그 한 번의 실패 속에서 제대로 배우고, '이제는 성공할 수 있다'는 확신을 가지는 게 중요하다. 

사후 깨달음보다는 사전 에방조치가 돈이 덜 든다.
실패의 원인을 분석해보면 사전에 미리 제대로 대비하지 않아서인 경우가 많다. 실패 후에 교훈을 얻는 것도 좋지만, 더 좋은 것은 실패 자체가 없도록 하는 것이다.
065
나중에 실패하고 후회하지 않는 습관 중 하나로, 미래르 약간 비관적으로 보는 방법이 있다. 우리는 일을 할 때 너무 낙관적으로 생각하는 경향이 있다. 열심히 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 막연히 기대하는 것인데, 어디 현실이 그렇게 우리 꿈처럼 되던가. 실패를 막는 최선의 방안은 내가 원하는 일의 성과물을 미리 그리고, 기대하는 바에 영향을 미칠 요인을 구체적으로 파악해 각각의 대응방안을 세우는 것뿐이다.