멈추지 않는 혁신과 성장의 비결

포에버 데이 원 - 위기 때 더 강한 아마존 초격차 시스템
램 차란.줄리아 양 지음, 고영훈 옮김, 박남규 감수 / 매일경제신문사 / 2020년 7월

<포에버 데이 원>, 램 차란/줄리아 양 지음, 고영훈 옮김, 매일경제신문사, 2020

아마존은 1995년 온라인 서점으로 시작해 세계 최대 온라인 쇼핑몰이 되었다. 올해 초 1900달러로 시작한 주가는 8월 현재 3150달러로 66% 상승했으며, 시가총액은 1.58조 달러, 우리 돈으로 1870조원에 달하는 거대 공룡 기업으로 성장했다.

조직의 규모가 커지면 흔히 ‘대기업병’이라 일컫는 관료주의의 늪에 빠지게 된다. 관료제는 복잡한 업무를 분업화해 효율적으로 처리한다는 장점이 있지만, 관료주의에 빠지면 규모가 커지면서 오히려 비효율적으로 변하게 된다고 한다. 조직간 소통이 단절되는 ‘사일로 현상’, 보고를 위한 보고, 회의를 위한 회의, 복잡한 의사결정 구조, 과거 성공 방식만 답습, 사내정치 팽배 등등.

그런데 아마존은 거대 공룡 기업이 되어서도 혁신을 멈추지 않는다. 아마존 프라임, 아마존 고, 드론 배송, 냉장고 혹은 트렁크까지 배송해주는 ‘라스트마일 배송’까지 늘 새로운 서비스를 선제적으로 도입하고 있다. 아마존의 멈추지 않는 혁신과 성장의 비결이 궁금했다.

<포에버 데이 원>은 멈추지 않는 혁신과 성장을 가능하게 하는 아마존의 경영관리시스템을 분석해 6가지 경영전략으로 분석한 책이다.

아마존 6가지 경영원칙
1. 고객 집착 비즈니스 모델
2. 지속적으로 인재의 기준치를 높여주는 인재풀
3. AI기반 데이터 및 측정지표 시스템
4. 완전히 획기적인 발명 기계
5. 신속하고 탁월한 의사결정
6. 영원한 DAY 1 문화

경영전략 1. 고객 집착 비즈니스

“우리가 고객을 위해 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?

아마존의 창립자이자 CEO인 제프 베조스는 매주 임원회의 때마다 이렇게 묻는다고 한다. 초창기에는 회의실에 빈 의자를 가져다 놓았다고 한다. ‘고객’을 위한 의자로, 비로 고객이 앉지 않더라도 늘 고객을 생각하라는 메시지였다고 한다. ‘경쟁자들에게는 주의를 기울이고, 고객에게는 집착해야 한다’는 리더십 원칙이 최상위에 위치할 만큼 아마존은 고객 가치 확대, 고객 신뢰 확대를 최고의 가치로 삼고 있다고 한다.

아마존 리더십 원칙 1. 고객에 집착하라.
리더는 어떤 일이든 고객이 필요로 하는 것에서부터 시작해야 한다.
리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 열심히 일해야 한다.
리더는 경쟁자들에게는 주의를 기울여야 하고, 고객들에게는 집착해야 한다.

아마존의 미조니스 모델은 가장 중요한 고객에 대한 집착을 기반으로
플랫폼, 생태계, 인프라라는 새로운 비즈니스 개념들을 만들었다.(23~24쪽)

“우리가 가격을 책정할 때의 목표는
고객 신뢰를 얻는 것이지,
최고의 단기 이윤을 얻기 위한 것이 아니다.”
- 제프 베조스, (55쪽)

많은 전통 기업들도 혁신과 개선을 위해 노력하지만,
대개는 경쟁이나 실적에 대한 압박이 동인인 경우가 많다.
그들은 이리저리 바꿔보면서 그다지 중요하지 않은 작은 개선이나
겉포장에 신경쓰면서도, 완전히 새로운 아이디어를 만들어 내기 위한
체계적인 혁신은 거의 하지 않는다.(55쪽)

경영전략 2. 지속적으로 인재의 기준치를 높여주는 인재풀

아마존은 엄격한 채용 및 인재 육성으로도 유명하다. 아마존이 원하는 인재를 명확하게 정의하고, 채용과정은 모두 문서화하고, 채용 이후에도 성과 등을 모두 기록해 채용 기준을 더욱 높이고 있다고 한다. 채용된 직원은 시의적절한 피드백과 개인 역량을 최대로 발휘될 수 있도록 관련 분야 학위 취득 비용 95%를 지원하는 ‘커리어 초이스’제도를 운여하고 있다고 한다. 또한 직원 모두가 진정한 주인의식과 장기적 사고를 갖도록 하기 위한 목적으로 직원에 대한 보상은 높은 급여 대신 스톱옵션으로 이루어진다고 한다.

아마존의 인재 기준
1. 아이디어를 실현해내는 빌더여야 한다.
2 주인의식을 가져야 한다.
3. 강한 정신력을 가져야 한다.

아마존 리더십 원칙 6. 최고의 인재를 채용하고 육성하라.
리더는 모든 채용과 승진에서 기준치를 끌어 올려야 한다. 리더는 뛰어난 인재를 발굴해 조직의 필요한 곳에서 일할 수 있도록 적극적으로 노력해야 한다. 리더는 리더를 육성하며, 다른 사람들을 이끄는 자신의 역할을 진지하게 고려해야 한다. 우리는 ‘커리어 초이스(아마존의 주니어 직원들이 관련 분야에서 학위를 취득할 때, 회사가 95%의 비용을 지원하는 제도)’와 같이 직원들의 발전을 위한 교육 프로그램들을 발명해야 한다.

아마존 리더십 원칙 2. 주인의식을 가져라.

리더는 주인이다. 리더는 장기적인 사고를 하고, 단기적인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않아야 한다. 리더는 자신의 팀을 넘어 회사 전체를 위해 일해야 한다. 리더는 절대 “그건 내 일이 아니다”라고 말하지 않아야 한다.

아마존 보상 체계의 목적은
진정한 주인의식과 장기적 사고를 가진 진정한 빌더를 찾아내는 것이다.(…)
아마존에서 직원에 대한 보상은 높은 급여 대신 스톡옵션으로 이루어진다.(…)
스톡옵션의 권한확정기간 역시 대개 장기 근무를 유도하는 방향으로 구성되어 있으며,
1년차 5%, 2년차 15%, 그리고 향후 4년 반 동안 각 해에 20%씩 행사 가능하다.(83~84쪽)

경영전략 3. AI 기반 데이터 및 측정지표 시스템

아마존은 아웃풋 데이터 보다는 정밀하고 세분화된 인풋 데이터를 측정하고 계층을 뛰어넘어 모두가 투명하게 접근할 수 있도록 데이터 및 측정지표 시스템을 구축하고 있다고 한다. 이를 위해 AI를 적극 활용하고 있으며, 부정확한 데이터에 기반한 의사결정으로 실패하거나 의사결정 타이밍을 놓치지 않게 하고 있다는 것이다. 이점이 아마존이 관료주의의 덫에 빠지지 않고, 혁신과 성장을 멈추지 않는 비결인 것 같다.

기업의 목표라고 하면 매출액, 매출이익, 매출이익률, 영업이익, 영업이익률, 당기순이익, 영업현금흐름 등 재무지표만 연상되는데, 아마존의 목표에는 이런 용어가 아예 사용되지 않거나 거의 사용되지 않는다는 점이 흥미로웠다.

아마존이 2010년 공표한 452개 목표 중 매출이란 단어는 8번,
잉여현금흐름이란 단어는 4번밖에 사용되지 않았다.
당기 순이익, 매출 총이익, 영업이익이라는 용어는 한 번도 사용되지 않았다.(…)
아마존은 좋은 아웃풋이 나오게 하려면,
문제의 진상을 규명하기 위해
인풋을 추적할 필요가 있다고 생각한다.(104~105쪽)

최고의 인재를 선발했다면, 그 다음으로 중요한 요소는
사일로나 직무에 의해 분리되지 않고
엔드투엔드 데이터를 이용할 수 있도록 하는 시스템이다.(…)
엔드투엔드 데이터 투명성은 이런 의미에서
사일로를 해체하고 각자에게 책임감을 부여하는 효과적인 매커니즘이다.(102~103쪽)

경영전략 4. 완전히 획기적인 발명 기계

아마존은 높아지는 고객의 욕구에 부응하기 위해 마치 ‘발명 기계’와 같이 끊임없이 새로운 발명을 내놓고 있으며, 매년 가속화하고 있다고 한다. 고객에게 새로운 라이프 스타일을 경험하게 함으로써 새로운 시장을 만들고 있는 것이다.

아마존이 ‘완전히 획기적인 발명 기계’가 된 바탕에는 자신의 기존 사업도 ‘과감히’ 죽이는 아이디어를 떠올리고, 실현하도록 하고 있으며, ‘크고 과감한’ 실패로 용인하는 문화가 있다고 한다. 인터넷 공간이긴 하지만 종이책을 판매하는 서점이 기존 시장을 잠식할 전자책 ‘킨들’을 출시한 것이 대표적이다. 베조스는 아마존이 아니어도 전자책은 출시될 것이기에 아마존이 고객에게 더 나은 가치를 제공하고자 먼저 개발했다고 한다.

성과가 뛰어난 거대기업들도 빠질 수 있는 미묘한 함정이 몇가지 있는데,
우리는 그 함정들을 어떻게 경계해야 하는지 하나의 조직으로서 배워야 한다.
대기업에 자주 나타나는 일반적인 함정 중 한 가지는
속도와 창의성을 해치는 ‘천편일률적 의사결정’이다.(144쪽)

과거의 혁신기업들은 한두 번의 운명적인 혁신을 만들어내 성공을 거둔 후
또 다시 획기적인 발명을 창조하는 일에 대해선 소극적으로 변한 경우가 많았다.
기껏해야 작은 개선을 추진하거나 본질과 동떨어진 외부 포장에만 신경 쓰면서
현실에 안주하는 모습을 보이곤 했다.(26쪽)

아마존 리더십 원칙 3. 발명하고 단순화하라.
리더는 자신의 팀에게 혁신과 발명을 기대하고 요구하며, 단순화할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다. 리더는 외부에 대해서 시야를 열어두고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아야 하며, NIH 증후군(Not Invented Here, 내부에서 직접 개발하지 않은 기술이나 연구성과는 인정하지 않는 배타적 태도를 일컫는 말)으로 제한적인 시각을 갖지 않아야 한다. 우리는 새로운 개발을 할 때, 우리가 오랫동안 오해 받을 수도 있음을 받아들여야 한다.

경영전략 5. 신속하고 탁월한 의사결정

‘대기업병’의 전형으로 회자되는 복잡하고 느린 의사결정과 끝없는 추가 검토를 지시하며 의사결정을 미루는 상황을 아마존은 어떻게 극복하고 있을까?

아마존은 ‘신속하고 탁월한 의사결정’을 위해 의사결정 사항을 타입 1과 타입 2로 구분해 다른 프로세스를 구축했다고 한다. 의사결정 후 결과가 마음에 들지 않았을 때 되돌아올 수 없다면 ‘타입 1’, 되돌아 올 수 있다면 ‘타입 2’로 구분해 ‘타입 2’는 개인이나 소그룹 등에 권한을 위임한다고 한다. ‘타입 1’은 ‘체계적이고, 신중하게, 그리고 천천히, 심사숙고와 협의를 통해’ 의사결정이 이루어진다고 한다.

기존 경영관리시스템의 또 다른 결함은 ‘의사결정’이다.
의사결정의 속도가 느린 것은 물론이고,
거의 모든 문제에 대해 천편일률적인 의사결정 방법을 사용하는 것은
심각한 비효율을 낳는다.
여러 단계를 통과해야 하는 긴 승인 절차, 부서 간 사내정치와 중상 모략,
구성원들의 교묘한 시스템 악용, 데이터 투명성 부족 등은
수많은 의사결정들을 지연시키거나 잘못된 결과를 낳는다.(27쪽)

베조스는 모든 결정을 두 가지 유형으로 분류해서,
그것이 ‘타입 1 결정’인지, ‘타입 2 결정’인지에 따라
각기 다른 의사결정 과정을 설계했다.
타입 1 결정은 중대한 결과를 미치며 거의 돌이킬 수 없는 것으로
‘일방향 문’과 같다.
문을 통과하고 난 후의 결과가 마음에 들지 않아도
되돌아갈 수 없는 결정이다.(…)
반면 타입 2 결정은 바뀔 수 있고, 되돌릴 수 있는 것으로,
양방향 문과 같다.
만약 당신이 차선책으로 타입 2 결정을 내렸어도,
오랫동안 결과를 감수할 필요가 없는 결정이다.
문을 다시 열고 돌아나가면 된다.(150~151쪽)

또한 좋은 의사결정을 내리기 위해 프레젠테이션을 금지하고, 서술형의 6페이지 보고서를 작성하도록 했다고 한다. ‘프레젠테이션이 발표자의 생각을 얼버무리게 하고, 자세한 설명을 건너뛰게’ 함으로써 회의 참석자들의 이해도가 다를 수 있다는 것이다. 6페이지 보고서가 프레젠테이션보다 작성하기는 어렵지만, 내용을 깊이 파악하는데 있어 보다 효과적이라고 하니, 실제로 적용해 보는 것도 좋을 것 같다.

잘 작성된 보고서의 서사구조는 어떤 내용이 다른 내용보다 더 중요한지,
그리고 내용들이 서로 어떻게 연관되어 있는지를 더 쉽게 이해하도록 해준다.
파워포인트 프레젠테이션은 발표자의 생각을 얼버무리게 하고,
발표 내용 중 어떤 것이 더 중요한 것인지,
그리고 아이디어가 상호간에 어떻게 연관되어 있는지에 대한
자세한 설명을 건너뛰게 한다.
- 제프 베조스, 2004년 이메일, (167쪽)

6페이지 분량의 보고서 작성을 하려면 발표 내용을 철저히 분석하고,
미묘한 차이를 구별할 수밖에 없게 된다.
또한 명확한 논리를 세우고 다양한 아이디어 중 우선순위를 정하게 된다.
그리고 구체적인 제안사항에 대해서는 책임감을 가지게 된다.
애매하게 비껴가고, 숨기며, 요령을 피울 여지가 없게 되는 것이다.
자신이 구체적으로 공언했기 때문에 책임을 질 수 밖에 없게 된다.(168쪽)

경영전략 6. 영원한 Day 1 문화

아마존의 마지막 경영전략은 ‘영원한 Day 1’ 문화이다. 되돌이 음표와 같이 처음으로 돌아가 초심을 잃지 말자는 것인데, Day 2는 죽음을 뜻함으로 Day2가 오지 않도록 영원한 Day 1을 지켜야 함을 강조하는 것이다. 이를 위해 베조스는 ‘고객에 대한 집착’과 책임회피를 위한 핑계거리 ‘프록시에 대해 저항’하고, 트렌드를 수용할 것을 강조하며, 신속한 의사결정과 무사안일주의와 관료주의를 없애야 함을 강조했다고 한다

.

‘대기업의 규모, 스타트업이 가진 속도와 민첩성, 조직 역량의 지속적인 업그레이드’를 가능하게 하는 원동력은 ‘영원한 Day 1’ 문화가 아닌가 싶다.

“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다.
우리의 접근방식은 변함없이 Day 1이다.”(2009년~2015년)
“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다.
아마존은 여전히 Day 1이다.”(2016년~2019년) (176쪽)

아마존은 해를 거듭할수록 ‘포에버 데이 원(영원히 첫날처럼)’
조직문화를 유지하기 위해 최선을 다하고 있다.
대기업의 규모와 확장성, 스타트업의 속도와 민첩성,
조직 역량의 지속적인 혁신을 결합해
‘영원한 Day 1’ 조직이 되고자 하는 것이다.(28쪽)

아마존과 다른 문화를 가진 기업에서 아마존의 경영관리시스템과 14가지 리더십 원칙을 그대로 적용하기에는 무리가 있겠지만 ‘대기업병’을 극복하고, 끊임 없는 혁신으로 고객으로부터 신뢰를 받고 지속가능한 성장을 원한다면 좋은 참고사례가 될 것이라 믿는다.

지난해 아마존이 사회적기업 올버즈의 100% 지속가능한 소재로 만든 신발을 카피해 판매하자, 올버즈 CEO는 베조스에게 “제조와 재료 뿐만 아니라 지속가능성에 대한 접근법도 훔쳐달라”고 했다. 보다 저렴한 가격으로 고객에게 더 나은 가치를 제공하고자 한 것이겠지만, 사회와 환경에게 더 나은 가치를 제공하는 것도 중요하고 생각한다. 아마존의 고객 집착이 사회와 환경에 대한 집착으로도 확대되기를 기대한다.