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부자회사의 소금경영 - 실속있는 부자회사를 만드는 77가지 노하우
밥 피퍼 지음, IBS 컨설팅 옮김 / 김앤김북스 / 2007년 4월
평점 : 
지은이 : 밥 피처 (미국의 경영 컨설팅 카이저어소이에이츠의 사장)
옮긴이 : IBS 컨설팅 (경영전략, 인적자원관리, 공공정책 개발분야의 경영컨설팅사)
"상사가 귀신같아야 부하가 움직인다."에 이어 전무님께서 2번째로 주신 책이다.
이 책을 읽고나서 독후감을 쓰지 않아도 된다고 하셨는데 꼭 써야 겠다는 생각이 들어
간단히 적고자 한다.
이 책은 리더들과 리더가 되려고 하는 사람, 중간간부 아니 사회생활을 하는 모든 사람이
읽었으면 하는 바람이다.
현재 소위 잘나가는 기업들은 비상경영체제를 선언하면서 위기경영과 소금경영을 몇 년 전부터
시행하고 있다.
위기경영이란?
기업을 위협하는 요소를 사전에 감지하여 제거하고 지속적인 경쟁력을 강화하여 생존하자는 것이다.
기업을 위협하는 요소들은 환율, 유가등 외부적인 요인들도 있고 잘 느끼지는 못하겠지만
소금경영에서 얘기하는 것들이 모두 기업의 위협요소 일수 있다.
특히 위기경영을 강조하는 기업들은 하나같이 사상 최고의 실적을 내는 기업이라는 점이다.
삼성전자, LG전자, 포스코, 현대자동차등 순이익이 1조원이 넘는 회사들이다.
아마도 외환 위기 때 무리한 투자, 과다한 차입등으로 당시 4대기업 중 대우가 붕괴되었고
30대 기업 중 절반에 가까운 기업들이 부도나 파산에 이르렀다.
예전의 위기경영 방식은 실제로 심각한 위기가 발생한 후에 사후적으로 대응하는데 급급해서
이런 결과를 초래하였다.
그래서 최근에 대두되는 위기경영은 미래를 위한 준비 성격이 강하다. 잘 나갈 때 미리 비축해
놓아야 위험 요소가 나타나더라도 초연하게 대처해 나갈 수 있기 때문이다.
일본에 도요타라는 회사는 업계최고의 수익성을 자랑한다.
세계 5대 자동차 기업중 도요타를 제외한 나머지 4개업체의 순이익을 모두 합쳐도 도요타의 순이익
에 미치지 못한다.
이러한 수익성의 모태는 개선이다. 일본 말로는 가이젠(改善)이라고 한다.
도요타는 1993년 이후 매년 1조원 정도의 비용을 절감하고 있다.
단순히 불필요한 요소를 제거하는 식이 아니라 일의 순서를 완전히 바꾸거나 업무 방식 자체를
바꿔야만 가능하다는 것이다.
즉, 5%의 원가절감은 하지 못하지만 30%의 원가 절감은 가능 하다는 것이다.
접근 방식을 기존의 틀에서 완전히 벗어나서 생각 하면 가능 하다는 것이다.
또, 특이한 방식하나는 불량을 내는 동안은 일을 하지 않는 것보다 나쁘다고 했다.
간단한 예로 도요타 생산 공장에서 작업중 문제가 생기면 천정에서 늘어진 하얀줄을 당기면 생산
라인이 중단된다고 한다.
위기의식을 바탕으로 끊임없는 반성과 개선으로 도요타의 독특한 기업문화를 창조하며
타 기업들의 부러움의 대상이 되고 있다.
이러한 위기경영을 아무리 위에서 떠들어 봐야 구호 밖에 되지 않는다. 전 직원이 이러한 위기의식
을 느껴야 가능한 것이다.
위기의식을 느낀 구성원들은 소금경영을 이해하고 합류 할 것이다.
이책에서 벤치마킹하면 효과를 얻을 수 있는 몇 가지 사례가 있어서 나열한다.
첫째는 철저하게 업무 성과에 근거하여 보상을 하라는 것이다.
대한민국이라는 나라는 좋든 싫던 자본주의를 지향하는 나라이다.
업무에 성과를 냈을 때 적절하게 보상을 해주지 않으면 성과를 내는 사람이나 못 내는 사람이나
똑 같은 보상을 받는 다면 뛰어난 성과를 가진 직원을 불공정하게 대우를 하는 것이다.
이러하면 회사 전체적으로 하향 평균화가 된다는 이론이다.
둘째는 비용을 직접 청구하게 하라.
자기 부서에서 쓰는 것이나 본인이 쓰는 비용은 본인이 직접 최종결정권자에게 결제를 받아보고
왜 그 비용이 필요한지를 설득해봐야 된다는 것이다.
옳은 말이다.
모든 직원들이 익명으로 돈 쓰는 것을 좋아 한다.
명분이 확실하지 않다면 사장한테 가기를 원치 않을 것이다.
우리 회사의 경우에는 이러한 경우가 있다.
물품 하나를 구입해야겠는데 본인이 직접 결제를 받지 않으닌까 무조건 구매나 관리에 와서 구입해
달라고 하는데 사실 기안 품의해야하는 부서는 난감할 때가 많다.
기안하는 부서에서는 굳이 필요하지 않은 것 같지만 일 핑계를 대고 구입해 달라고 하니 해 줄수도
안해 줄수도 없는 딜레마에 빠질 경우가 종종 생긴다.
셋째는 구매담당자가 협상을 못하게 하라.
공급업체와 가격 협상을 하기에는 가장 적절하지 않는 사람이 바로 구매 담당자 이다.
두매 담당자는 공급업체를 잘 알고 그들과 개인적인 유대관계를 형성할 수밖에 없다.
그러기 때문에 공급업체를 냉정하게 최상의 가격 협상을 하기가 어렵다.
공급업체가 적극적으로 가격을 인하하도록 하기 위해서는 외부에서 그 관계에 충격을 주어야 한다.
특별히 임명된 구매비용 삭감 전문가나 회사의 고위층 인사가 악역을 맞아야 한다는 것이다.
이렇게 하여 전체적으로 3%만 삭감을 한다고 하면 당기순이익에서 3%를 가져 올 수가 있다.
당사의 경우 2005년, 2006년 평균 당기순이익율이 3.1%이다.
3%만 원가를 삭감할 수 있다면 당기순이익은 2배가 된다는 결론이 나온다.
엄청난 효과라 볼 수 있다.
말처럼 쉽지는 않겠지만 충분히 검토해 볼만 한 내용이다. 단 1%라도.....
이거 말고도 구구 절절 옳은 말들도 많지만 그것을 다 나열할 수는 없고 우리 회사 전 부서장
들이 읽어보면 약간의 효과가 나오지 않을까 하는 게 본인의 생각이다.
그렇다고 이책에서 얘기하는 것 중 정답이 아닌 것도 많다.
거부감 없이 죽 읽고 스스로 한 번 생각해볼 기회가 있다면 그것만으로도 所期의
목적은 달성된 셈이다.
이 책을 건네주면 색안경을 끼고 선입견을 갖고 무슨 의도가 있지 않나 생각 한다면 안될 것이고
부담없이 읽어 보기를 바란다.
끝.