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경영을 넷플릭스하다 - 한 권으로 읽는 요즘 비즈니스
이학연 지음 / 넥서스BIZ / 2020년 3월
평점 :
품절
(통신기술과 스마트폰의 발달로 정말 다양한 비즈니모델을 가진 기업들이 빠르게 생기고 있습니다. Freemium 모델, 네프워크효과, 플랫폼, O2O, 공유경제, 구독경제, 핀테크 등 다양한 디지털 기술들을 유기적으로 활용하여 어떻게 새로운 가치를 만들어 내는지 설명 하고 있습니다. 디지털 트랜스포메이션 시대 이 책 한권으로 요즘 비즈니스 모델을 이해 할 수 있습니다.)
Freemium 모델
비즈니스모델, 뭔가 거창하게 들릴 수도 있지만 쉽게 애기하면 무엇을 팔아서 돈을 버는가를 말합니다. 고객들에게 어떤 가치를 제공해서 어떻게 수익을 창출하는가를 의미합니다. 가장 보편적인 비즈니스 모델은 판매모델입니다.
인터넷의 출현으로 새롭게 생겨난 비즈니스 모델들은 생각만큼 잘 작동하지 않았습니다. 지속적이고 안정적인 수익을 내는 데 대부분 실패한 것이죠. 사용자는 많이 확보했지만, 그 다음에 어떻게 돈을 벌 것인가는 아무도 몰랐던 것입니다. 이러한 한계가 가장 극명하게 드러난 비즈니스모델이 바로 가상커뮤니티 모델입니다.
ex) 아이러브스쿨, 프리챌, 싸이월드
이러한 고민 끝에 무료로 고객을 끌어들이면서도 수익을 낼 수 있는 획기적인 비즈니스모델이 탄생하였으니, 그것이 바로 Freemium 모델입니다.
면도기와 같은 기본아이템은 무료 또는 매우 저렴한 가격으로 판매하는 대신, 면도날처럼 기본 아이템을 사용하기 위해 필요한 보완 아이템을 비싸게 팔아서 수익을 내는 비즈니스 모델을 질레트 모델이라고 합니다.
Freemium 모델은 질레트 모델과 비슷합니다. 기본 기능은 무료로 제공합니다. 단 추가 기능 또는 고급 기능을 활용하기 위해서는 추가비용인 프리미엄을 지불해야 합니다.
ex) 드롭박스 2G 가상저장 공간 무료 제공
유튜브 레드 출시
링크드인 다른 전문가들과 네트워킹을 하는 비용은 무료, 구직 솔루션은 프리미엄
구글 플레이스토어, 애플앱스토어
즉, 질레트 모델에서의 보완 아이템은 제품이나 서비스를 사용하기 위해 반드시 갖추어야 할 필수 아이템인 반면, Freemium 모델의 추가 기능은 굳이 없어도 사용하는 데 문제는 없다는 점에서 차이가 있습니다.
오프라인 서비스 중에는 Freemium 모델을 찾아보기 어렵습니다. 그러나 대부분의 온라인 서비스는 한 명의 새로운 고객에게 서비스를 제공하는 데 추가 비용이 거의 들지 않습니다. 경제학에서는 이를 한계비용 제로라고 합니다.
무료 고객을 서비스하는 비용은 거의 들지 않지만, 무료 고객이 창출하는 보이지 않는 가치는 생각보다 휠씬 큽니다. 무료 고객은 존재만으로도 훌륭한 자원입니다, 그 이유는 바로 네트워크 효과라고 부르는 현상 때문입니다. 같은 제품 또는 같은 서비스를 사용하는 사람이 많으면 많을수록 사용자들이 느끼는 가치가 증가하는 현상을 네트워크효과하고 합니다.
Freemium 모델의 성공여부는 무료로 제공되는 기본 기능과 유로로 제공되는 추가 기능을 어떻게 나눌 것인가에 달려 있습니다. 요즘 비즈니스 세상은 네트워크 효과를 선점하느냐 하지 못 하느냐에 따라 승부가 갈립니다.
메갈프의 법칙
로버트 메갈프는 특정 네트워크의 가치는 네트워크에 연결된 노드에 제곱에 비례하여 증가한다고 주장했습니다. 즉, 전화 네트워크가 가진 가치는 전화 가입자(노드) 수가 증가함에 따라 기하급수적으로 증가합니다.
네트워크 효과가 발생하늗 데에는 종종 보완재가 중요한 역할을 담당합니다. 보완재가 다채롭고 풍부해야 본 상품의 가치가 더 올라갑니다. 보완재가 늘어나니 사용자가 늘고, 사용자가 늘어나니 보완재가 늘어나는 선순환 고리가 형성된 것이죠.
네트워크 효과가 발생하지 않는 전통적인 산업의 경우 여러 기업이 시장을 나눠 갖는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 그러나 네트워크 효과가 크게 작용하는 디지털 산업에서는 대부분 승자 독식이 이루어지고 있습니다. 전 세계가 하나의 시장으로 통합된 요즘, 승자 독식의 범위는 어느 한 국가가 아니라 전 세계입니다.
네트워크 효과가 발생한다고 해서 반드시 단 한 명의 승자만 존재하는 것은 아닙니다. 사용자들이 여러 서비스를 동시에 사용하는 것을 멀티호밍이라고 합니다. 멀티호밍이 가능한 이유는 각 서비스들이 차별화된 영역을 보유하고 있거나, 서로 다른 네트워크를 제공하기 때문입니다.
승자 독식 덕택에 단 하나의 표준만 존재하기 때문에, 우리는 호환성측면에서 많은 혜택을 보고 있는 것입니다. 사용자뿐만 아니라 보완재를 개발하는 업체들에게도 바람직합니다. 여러 표준이 존재하면 동일한 서비스를 각각의 표준에 맞춰 별도로 개발하고 관리해야 합니다.
그러나 제품의 다양성이 사라지고 선택 폭이 줄어든다는 독점의 근본적인 문제점은 항상 존재합니다.
사용자가 특정 제품 및 서비스에 종속되어 빠져나오기 어려운 현상을 잠금효과라고 합니다. 초기에 네트워크 효과를 발생시켜 사용자들을 최대한 많이 끌어들이는 데 노력했다면, 이후로는 잠금 효과를 최대한 크게 만드는 데 주력해야 합니다. 잠금효과가 크다는 것은 전환 비용이 크다는 것입니다.
플랫폼 비즈니스
서로 다른 그룹의 참여자들이 상호작용할 수 있는 공간인 플랫폼을 조성하여 수익을 거두는 비즈니스 모델을 플랫폼 비즈니스라고 부릅니다. 플랫폼하면 떠오르는 것은 기차역 승강장입니다. 승강장은 여객 우송 서비스를 제공하기 위해 활용되는 공통 기반입니다.
첫 번째는 공통기반으로서의 플랫폼입니다. 현대차는 다양한 모델에 동일한 플랫폼을 공통으로 적용함으로써 개발 비용은 물론 양산 비용을 절감할 수 있죠.
서비스업에는 서비스 플랫폼이 있습니다. 서비스 플랫폼에서 중요한 것은 서비스 자체가 아니라 서비스를 사용하고 있는 고객입니다. 사용자 기반이라고 부릅니다.
두 번째 플랫폼의 유형은 만남의 장소로서의 플랫폼입니다. 많은 참여자들이 한데 모여 가치를 생성하고 소비하고 교환합니다. 플랫폼은 다양한 유형의 참여자들이 서로 긴밀하게 상호작용하는 하나의 비즈니스 생태계를 형성하게 되는 것이죠.
플랫폼과 대비되는 전통적인 비즈니스 모델을 파이프라인이라고 부릅니다. 강의 상류에서 하류로 물이 흐르듯이 한 방향으로만 가치가 전달되는 것이죠. 그래서 선형 가치사슬이라고 부릅니다. 반면 플랫폼 비즈니스에서는 가치는 한 방향으로 흐르지 않습니다. 생산자와 소비자가 상호 작용을 하는 과정에서 가치가 생성되어, 양방향으로 주고받게 되는 것이죠.
유튜브는 전형적인 플랫폼 비즈니스입니다. 크리에이터(생산자)가 콘텐츠를 만들고, 시청자(소비자)가 콘텐츠를 소비합니다.
넷플릭스에도 콘텐츠 생산자인 영화사와 콘텐츠 소비자인 시청자가 존재합니다. 하지만 제작사와 시청자 간에는 직접적인 상호작용이 전혀 일어나지 않습니다. 선형 가치사슬상에서 그 역할을 확장해 나가고 있는 것일 뿐, 넷플리스의 비즈니스 모델은 파이프라인 비즈니스 그 이상도 이하도 아닙니다.
파이프라인 비즈니스에서는 기업이 보유한 자원과 역량이 중요했다면, 플랫폼 비즈니스에서는 참여자들의 네트워크 자체가 핵심 자산입니다. 내부 생산자원을 최적화하는 것보다는 외부 상호작용을 극대화하는 것이 중요합니다. 파이프라인에서는 최종 고객에게 전달되는 가치만을 최우선으로 했다면 플랫폼에서는 생산자, 소비자, 플랫폼 사업자로 구성되는 비즈니스 생태계의 가치를 모두 고려해야 합니다.
교차 네트워크 효과가 전부다
플랫폼 비즈니스에서의 네트워크 효과는 반대편 그룹의 네트워크 크기에 영향을 받습니다. 이를 교차 네트워크 효과라고 부릅니다. 한 그룹의 참여자가 늘어나면 다른 그룹이 얻을 수 있는 가치가 증가하여 더욱 많은 참여자를 끌어들입니다. 더 많은 참여자가 플랫폼에 진입하면. 반대편 그룹이 느끼는 가치 또한 더욱 증가하는 것이죠. 양쪽 그룹이 서로 경쟁하듯 참여자를 끌어들이게 되면서 플랫폼의 가치는 걷잡을 수 없을 만큼 커져 버립니다.
플랫폼 비즈니스의 유일무이한 성공 비법은 교차 네트워크 효과를 내 것으로 만드는 것입니다.
O2O 모델
온·오프라인이 통합됨에 따라 새로운 서비스가 생겨나고 풍부한 혜택이 주어집니다. 바로 O2O 모델입니다. O2O 모델은 스마트폰 시대에 꽃 피운 고객 중심의 온·오프라인 통합입니다. 하나는 유통 기업의 마케팅 전략으로써 온·오프라인의 판매 채널을 결합하는 옴니채널입니다. 또 다른 하나는 온라인 플랫폼을 통해 오프라인 서비스를 구매하는 온디맨드 서비스입니다.
온라인 기업이 오프라인 매장을 운영할 때 가질 수 있는 장점은 온라인에서 얻은 데이터를 적극 활용할 수 있다는 점입니다. 온라인 데이터를 오프라인 매장 운영에 활용하기도 하지만, 오프라인 데이터를 수집하여 온라인에 활용하기 위함이죠.
사실 AR(증강현실)은 개념 자체가 O2O입니다. 오프라인이라는 현실 공간 위에 온라인이라는 가상 공간을 입히는 것이니까요.
생활에 필요한 모든 서비스를 모바일 앱(온라인)을 이용해서 내가 원하는 시간에 원하는 곳(오프라인)으로 부릅니다. 온디맨드 서비스라고 부르는 O2O 모델입니다.
오프라인은 원자의 세계이고, 온라인은 비트의 세계입니다. 앞으로는 두 세계의 경계가 더욱 흐려져, 두 세상을 구분하는 것이 더 이상 불가능하거나 구분할 필요가 없어지기 때문입니다.
O2O의 핵심은 데이터입니다. 데이터는 인공지능이 먹고 자라는 양식입니다. 데이터가 많으면 많을수록 인공지능은 똑똑해집니다.
공유경제와 구독경제
제품을 직접 소유하지 않고, 다른 사람들과 공유하여 사용한 만큼만 요금을 지불하는 소비형태를 공유경제라 합니다.
한 번에 제품 가격을 지불하여 구매하지 않고, 매월 일정액의 사용료를 내며 제품을 사용하는 소비형태를 구독경제라고 부릅니다. 공유경제와 구독경제의 공통점은 더 이상 제품을 소유하지 않는다는 것입니다.
전통적인 상업경제에서는 화폐, 즉 돈을 매개로 교환이 이루어지지만, 공유경제는 인간관계나 자기만족을 위해 교환이 이루어진다는 것입니다. 이런 관점에서 보면 공유경제 서비스는 용어는 모순적입니다. 비즈니스는 궁극적으로 돈을 버는 것이 목표이므로 상업경제 하에서 이루어져야 하는 것이니, 돈이 아닌 사회적 가치를 추구하는 공유경제와는 양립할 수 없는 것이죠. 그러나 공유경제가 잘 작동하려면 돈이라는 인센티브가 매개가 되어야 합니다.
공유경제 서비스는 곧 플랫폼 비즈니스입니다. 개인이 소유하고 있는 자산에 접근하여 공유할 수 있는 플랫폼을 제공하면서 수수료 등을 통해 수익을 창출하는 비즈니스 모델을 말합니다.
개인이 소유한 차량을 공유하는 P2P 카셰어링은 전형적인 공유경제 서비스입니다. 사업자는 개인들이 자동차를 빌려 주고 빌려 타는 플랫폼만을 제공할 뿐, 차량을 한 대도 소유하고 있지 않습니다. 타다의 서비스는 엄밀히 말하면 카셰어링이 아닙니다. 차량공유가 아니라 카헤일링이라고 부르는 차량호출서비스일 뿐이죠. 우버는 카헤일링의 대명사입니다. 공유경제와 카셰어링이라는 용어가 널리 알려지는 데 있어서 우버의 역할이 매우 컸지만, 정작 우버의 서비스는 카셰어링도 공유경제도 아닌 것이죠. 공유경제는 개인 간에 서로의 잉여 자산을 공유하는 것인데, 우버의 서비스는 개인의 자산인 차량뿐만 아니라 개인의 노동력을 함께 제공하기 때문입니다. 우버는 기사와 승객을 연결해주는 차량호출 플랫폼 기업일 뿐입니다.
그러나 무니만 공유라고 해서, 또는 가짜 공유라고 해서 공유경제가 가지는 장점이 전혀 없다는 것은 아닙니다.
구독경제
정기배송형은 귀차니즘을 해소해 주고, 렌털형은 저렴한 비용으로 다양한 경험을 선사하며, 무제한형은 건당 이용료를 지불할 때보다 휠씬 비용 효율적입니다.
구독 비즈니스 성공의 핵심은 고객 유치가 아니라 고객 유지입니다. 기업이 구독경제로부터 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 자신의 고객이 누구인지 정확히 알 수 있다는 점입니다.
구독경제에서는 고객의 성향과 취향을 면밀히 분석하여 고객별로 맞춤화된 상품을 추천하는 것이 핵심입니다. 항상 새로운 경험과 지속적인 감동을 제공해야만 합니다. 추천의 만족도가 높아질수록 잠금 효과는 커지고, 어장 밖으로 도망갈 생각을 하지 않습니다. 구독경제의 핵심은 무제한이 아니라 큐레이션입니다.
그렇다고 공유경제와 구독경제는 서로 배타적이지 않습니다. 공유와 구독, 명백히 공통점이 하나 있습니다. 고객의 소비 목적이 소유가 아닌 경험으로 바뀌었다는 것입니다.
발명과 혁신의 차이는 많은 사람이 새로운 무언가를 유용하게 느끼고 실제로 사용하게 되는가의 여부입니다. 발명이 혁신으로 승화되기 위해서는 특허청으로부터 기술적인 가치를 인정받는 데서 그치지 않고, 사회 구성원들에게 널리 퍼져서 많은 사람들로부터 유용성을 인정받아야 합니다. 즉, 시장에서 널리 확산되어야만 혁신인 것이죠.
애자일 방식은 사전에 수립된 계획을 우직하게 따르기보다는 필요에 따라 그때그때 민첩하게 계획을 수정해나가는 방식입니다. 오랜 시간을 들여 최대한 완벽하게 만들어서 한 번에 내놓지 않고, 조금만 만들어서 보여 주고 피드백을 받아 고치는 과정을 반복하자는 것입니다.
애자일은 개발 방식의 변화와 더불어 일하는 방식, 더 나아가 조직 구조와 문화의 변화로까지 확대되기에 이릅니다. 애자일 조직이 되어야 애자일하게 일할 수 있는 것이죠.
제품의 서비스화
기존의 피처폰이 단순히 제품이라면, 아이폰은 제품과 서비스요소가 통합되어 새로운 가치를 만들어 낸 것이죠. 이처럼 제품에 서비스적인 요소가 통합되어가는 현상을 제품의 서비스화라고 부릅니다. 이제는 제품과 서비스가 결코 다르지 않습니다. 점점 닮아 가더니 하나로 통합되기에 이르렀습니다. 심지어 제품인지 서비스인지 구분하기도 어려워졌습니다.
PSS(제품서비스시스템)는 말 그대로 제품 요소와 서비스 요소가 유기적으로 통합된 하나의 상품입니다.
기존의 서비스 기업이 서비스 제공이 필요한 제품을 직접 만들어 파는 현상을 서비스의 제품화라고 합니다. 서비스화의 정반대죠. 하지만 제품화가 이루어진 결과물 역시 PSS입니다.
원도우가 PC의 운영체제, 안드로이드가 스마트폰의 운영체제라면, 인공지능 플랫폼은 일상생활의 운영체제입니다. 제품인 인공지능 스피커가 집 안의 가전제품을 통합시켜 집 안에서의 생활을 편리하게 해 주는 서비스를 제공하는 스마트홈은 우리 일상에 이미 깊숙이 침투한 PSS입니다.
한마디로 클라우드는 컴튜팅 자원을 서비스화한 것입니다.