더 퍼실리테이션

더 퍼실리테이션 - [ ] 링크하라
주현희 지음 / 플랜비디자인 / 2020년 10월

조직이 무엇을 하든, 성공은 그룹 의사결정 역량에 달려있다

퍼실리테이션과 퍼실리테이터

퍼실리테이션(facilitation)은 용이하게 함, 편리화, 촉진, 조장으로 정의한다. 이 책의 저자의 말을 빌어 쉽게 설명하면 "그룹이 잘 하도록 돕는 것(helping groups do better)"이라 하는데 동의한다. 퍼실리테이터(facilitator)는 퍼실리테이션에 전문성을 가진 사람이다.

최근에 들어 퍼실리테이션이란 단어가 많이 등장하고 있고, 퍼실리테이터를 양성을 하는 교육과정도 늘어나고 있다. 퍼실리테이터를 예를 들어 설명한다면 토론회의 진행자 역할과 같은 것이라 보는 게 이해를 돕는 것이라 할 것이다. 퍼실리테이션은 참가자 모두의 의견을 취합하고 의사결정을 도출하는 도구로서, 일방적 지시에 따른 회의 방식에서 탈피하여 구성원의 의사를 취합하고 반영하고자 하는 요구에 기인한다. 특히 코로나19가 창궐하기 전 수년 동안 전국 각지에서 시민들이 참여하는 원탁회의가 늘어나면서 퍼실리테이션 기법과 퍼실리테이터에 대한 수요도 증가했다고 본다.

퍼실리테이터의 역할

퍼실리테이션은 "참석자 모두가 의견을 개진하고 의사결정 과정에 효과적으로 참여할 수 있도록 집단 의사소통과정을 설계하고 진행하는 일"이라고 했다. 즉 퍼실리테이션은 그룹 의사소통을 계획, 설계하고 진행하는 일이다. 자연히 퍼실리테이터는 프로세스 설계와 워크숍 진행이라는 임무를 수행하게 된다.

퍼실리테이터는 9가지 역할을 수행하게 된다. 첫째는 동기부여로 워크숍을 왜 하는지, 무엇을 논의할 것인지, 그래서 참석자들에게 어떤 가치가 있는지를 명확하게 설명할 수 있어야 한다. 둘째는 안내로 퍼실리테이터는 워크숍이 시작해서 끝날 때까지 어떤 프로세스로 이루어지는지 안내한다. 셋째는 질문으로 참석자들의 토의 내용을 유심히 듣고 필요한 때에 적절한 질문을 던짐으로써 참석자들이 더욱 의미있는 논의를 할 수 있도록 해야 한다. 넷째는 가교로 서로 너무 다른 의견을 가지고 있는 것 같아 보일 때에는 어떤 공통점이 있는지 발견하고 이견을 좁혀 갈 수 있도록 도와야 한다. 다섯째는 투시로 참석자들이 필요 이상의 부담으로 억제되거나 피곤하고 화가 날 만한 잠재 요소가 무엇인지 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다. 여섯째는 중재로 '투시'하여 문제를 발견하였거나, 명백히 드러나는 갈등이 있다면 적절하게 대처할 수 있어야 한다. 일곱째는 감독으로 불필요한 논의를 최소화하면서 워크숍 안건을 처리할 수 있도록 진척시켜야 한다. 여덟째는 칭찬으로 참석자들의 노력, 토의 과정과 결과 등에 대해 자주, 구체적으로 칭찬해야 한다. 마지막은 기록자로 참석자들의 주요 발언 내용을 차트나 보드에 기록하여 보여줌으로써 참석자가 한 말이 정확하게 전달되었는지 확인할 수 있고, 언제든 다시 내용을 확인할 수 있기 때문에 불필요한 논쟁을 없앨 수 있다.

효과적인 회의와 창의적인 결과 도출을 위한 퍼실리테이션

오늘도 수많은 조직에서 회의가 진행되었을 것이다. 회의라는 이름의 지시로 점철된 시간도 대부분이었을 거다. 한편에서는 의견을 모으기 위해 회의를 했지만 배가 산으로 가는 과정만 겪은 체 갈등만 양산했을 수도 있을 거다. 이런 문제를 해결하기 위한 방안이 퍼실리테이션이라 할 수 있겠다. 퍼실리테이션이 전혀 새로운 회의 기법은 아니다. 그간 방법을 제대로 이해하고 적용할 수 있는 환경과 인적자원이 부족했던 게 현실이라 보여진다. 앞서 언급한 것처럼 퍼실리테이션은 참석자 전원의 의견을 수렴하는 과정을 거치기 때문에 가장 민주적인 방법이라 할 수 있을 것이다. 또한 다양한 의견을 개진하고 수렴하면서 보다 창의적인 결과를 도출할 수도 있다. 구성원 모두가 퍼실리테이션을 이해하고 각자가 퍼실리테이터의 역할을 수행할 수 있다면 보다 효과적이고 효율적인 의사결정을 할 수 있을 것이라 본다.

이 책에 언급된 다양한 퍼실리테이션 기법과 퍼실리테이터가 가져야 할 역량들을 갖춘다면 좀 더 나은 회의 문화를 만들 수 있지 않을까 싶다.