뷰티풀 비즈니스

뷰티풀 비즈니스 - 화이트 독 카페 창업자 주디윅스가 전하는 무한경쟁과 승자독식, 자연훼손으로부터 벗어나 모두가 잘 사는 방법!
주디 윅스 지음, 박여진 옮김 / 마일스톤 / 2014년 3월

화이트 독 카페의 창업자 주디 윅스. 그녀의 어린시절을 시작으로 책이 시작된다. 어렸을 때부터 '공간'에 대한 애착이 남달랐던 그녀는 남녀차별에 대해 불만을 가졌다. 그녀는 야구에 관심이 많았고 기계를 잘 다루었다. 그러나 여자라는 이유로 차별을 당한 자신의 처지로 인해 여성성을 증오했다. 그러한 차별은 성인이 되어서도 마찬가지였다. 그녀는 첫사랑과 결혼하고 환경에서 얻은 깨달음을 바탕으로 '프리 피플스 스토어'를 열었다. 가게에서 먹고 자며 때로는 생명을 위협받았지만 그녀는 행복했다. 그러나 그의 남편의 '여자는 비즈니스와 같이 중요한 일은 할 수 없다'는 차별적인 생각으로 인해 그녀는 모든 걸 포기할 수 밖에 없다.

모든 걸 버리고 나온 그녀는 우연의 기회로 '라 테라스'에서 일을 하게 되었고 그곳을 통해 '레스토랑 사업'에 첫발을 내딛게 되었다. 그녀의 재능을 마음껏 활용할 수 있었던 '라 테라스'는 점점 성장했고 누구보다도 잘나가는 레스토랑이 되었다. 그러나 그 곳에서 조차 그녀는 버림받게 된다. 작은 머핀 가게이 주어진 채..

그렇게 시작된 '화이트 독 카페'.

그곳을 통해 그녀는 무한한 가능성을 보여주었다. 무한 경쟁이 도살리는 사회에서 그녀는 모두가 잘 사는 방법을 생각했고, 지역 경제 등의 사회적인 문제를 해결하는 방법을 찾기 위해 노력하고 모든 식재료에 대해 다시 한번 생각해야한다는 걸 보여주었다. 작은 카페에서 일어난 큰 기적. 그녀의 비즈니스는 뷰티풀하다.

무엇보다 가장 흥미를 끌었던 건 그녀의 화이트 독 카페 그 자체의 성장이였다. 처음에는 테이크 아웃만 할 수 있는 정도의 작은 카페를 자신의 집과 가구까지 손님들에게 내보이면서까지 성장한 그녀의 카페. 단순하면서도 쉽지 않은 결정이였을것이다. 프라이버시 자체가 없어지는 걸 마다하지 않고 오히려 그러한 방식으로 인해 얻는 행복을 더 중요시 했던 주디 윅스. 냉철하고 차가운 대부분의 비즈니스와 달리 그녀의 비즈니스는 따뜻하고 아늑하다.

엘론 머스크 대담한 도전

엘론 머스크, 대담한 도전 - “아이언맨”의 실제 모델, 미래를 바꾸는 천재 경영자
다케우치 가즈마사 지음, 이수형 옮김 / 비즈니스북스 / 2014년 4월

머스크는 부유한 집안에서 태어나 어렸을 때부터 남달랐던 사람이다. 유난히 책을 좋아했고 머리도 남들보다 뛰어나다. 이러한 그는 청춘을 학업에 쓰기에는 아깝다는 생각에 대학을 그만두고 창업을 시작했다. 그렇게 뛰어든 인터넷 분야에서 인터넷 지도 및 주소 등에 관한 소프테웨어 회사인 'Zip2'를 통해 4년 만에 억만장자가 되었다. 그 이후 인터넷 전자상거래 서비스를 제공하는 '엑스닷컴'을 창업. 레브친의 컨피티니와의 합병으로 설립된 '페이팔'은 머스크를 쫓겨나게 했지만 이베이의 매입으로 어마어마한 돈을 손에 쥐게 했다.

인터넷 사업의 연이은 성공으로 억만장자가 된 머스크는 시도조차 하기 힘든 '우주 로켓 비즈니스'에 눈길을 돌렸다. 단지 '왜 아직까지 인간을 화성에 보내지 못한 걸까?'라는 생각에서 시작된 일이다. 이산화탄소로 인한 환경오염과 식량난, 물 부족 사태로 인해 지구에서 얼마나 살 수 있을지에 대한 의문. 인간을 화성으로 이주시키는 게 목표가 된 머스크는 NASA에서조차 하지 못했던 저가형 로켓을 개발한다. 예측이 불가능할 정도의 어마어마한 자금, 몇 년이 걸릴지 모르는 개발 기간, 정부기관의 지원. 3가지 중에 아무것도 가지고 있지 않은 머스크는 3년 만에 로켓 발사를 선언한다. 그런 그에게 사람들은 비판과 조롱을 일삼는다. 결과는 '실패'..

연이은 우주개발의 실패 속에서 머스크는 또 다른 카드인 '전기 자동차'를 꺼내든다. 온실가스와 지구 환경의 미래에 대해 고민했던 머스크는 이를 해결하기 위해선 모든 운송수단을 전기로 움직일 수 있어야 한다고 생각했다. 그런 그의 '테슬라'는 많은 상류층 사람의 구매욕을 자극했다. 그러나 그와 달리 테슬라의 '로드스터'는 예정일까지 출하되지 못하고 계속해서 적자상태에 머문다.

이러한 상황속에서도 머스크는 절망에 빠지지 않고 직원들을 격려하며 우주 산업도 '전기 자동차'도 어느 것 하나 놓치지 않으려고 노력한다.

실패 속에서 '미래'를 생각하며 꾸준히 노력했던 머스크. 그런 그의 노력이 빛을 발했는지 로켓 발사에 성공하고 테슬라는 적자 상태에서 벗어나기 시작한다. 그리고 그는 '태양광 패널'이라는 또다른 카드를 꺼내든다. 전기자동차를 제때 연료를 충전하기 위해서는 '연료 충전소'가 필요하다. 대부분의 전기자동차 충전소는 지역의 전력회사가 공급하는 전기를 사용한다. 그러나 머스크는 이러한 틀을 깨고 태양광 패널을 설치하여 태양광으로 차량에 전기를 공급하는 시스템을 고안한다.

엘론 머스크. 사실 이 책을 읽기 전까지 그가 누구인지 알지 못했다. 이 책을 통해 알게 된 그는 상상 그 이상이였다. 남들은 시도조차 생각도 못한 '우주개발', 기존의 고정관념에서 벗어난 '전기 자동차', 그리고 시작된 '태양광 발전'. 어느 것 하나 쉽지 않은 도전들이다. 더욱 놀라웠던 사실은 각각의 도전도 대단한데 이 모든 게 '인간을 화성에 보낸다'는 목표를 위한 단계일뿐이라는 거다. 앞으로가 더 기대되는 CEO 엘론 머스크. 다소 어려운 용어들로 그와 관련된 지식이 없는 나로써는 이해가 안되는 부분이 있었지만 엘론 머스크라는 사람을 알게 된 것만으로도 뜻깊은 책이다.

회의를 하면 답을 내라

회의를 하면 답을 내라 - 회의.비즈니스 미팅의 효율과 생산성을 높이려면 회의문화를 바꿔라
정경수 지음 / 미래와경영 / 2014년 2월

회의를 왜 하는 거지? 회의를 하고 나면 드는 생각이다. 답도 안 나오고 아이디어를 제시해도 들어주는 사람도 없다. Part1에서는 '회의 문화'를 바꿔야 하는 이유를 설명한다. 대부분의 회사들이 과거와 달리 적극적인 회의 참여를 돕기 위해 '회의 방법'을 바꾸고 있다. 가장 대표적으로 회의 매뉴얼에 따라 빠른 시간 내에 결론을 내게 하는 '회의 시간 줄이기'이다. 그렇지만 근본적인 문제를 해결해주지 않는다. 대부분의 사람들은 회의 시간이 길어서 보다 자신의 아이디어에 대한 부정적인 반응과 '회피'로 인해 회의를 기피하게 된다. 무슨 아이디어를 내든 부정적인 소리만 듣고, 아이디어가 채택되면 본인이 떠맡아야 한다. 이러한 상황 속에서 '아이디어'를 내고 싶어 하는 사람은 없을 것이다. 그런데 지금의 현실이 이러하다. 무엇보다 상사에게 무조건 복종하는 회사문화가 가장 큰 문제이다.

Part2는 회의의 효율성을 높이는 방법이 나와있다. '문제해결'과 '시간낭비'이다. 일반적으로 회사는 문제가 방치되는 걸 막기 위해 정기적으로 회의를 한다. 그런데 모든 '문제'를 말하지 않는데서 문제가 시작된다. 상사는 듣기 좋은 말만 듣고 싶어하고 실무자는 듣기 싫은 말을 듣고 싶어 하지 않는다. 그러나 회의는 듣기 좋은 말을 보고하는 자리가 아니다. 함께 문제 해결 방법을 찾아 나아가는 자리이다. 가장 잘못된 점은 '지적'만 할 줄 아고 '보완'은 생각도 안 한다는 거다.

대부분의 사람들이 회의 때문에 일할 시간이 없다고 불평한다. 많은 회사들이 회의 시간을 줄이고 있음에도 불구하고 말이다. 회의 준비를 하는데 많은 시간을 소비해서이다. 그런데 회의 준비는 실무자만 하고 상사는 결정만 한다. 심지어 상사가 하지 않기로 결정하면 그 회의 자료는 폐기처분이다. 이러한 상황에서 회의 준비를 제대로 하는 사람은 없을 거다.

회의는 여러 사람들이 이야기하는 시간이다. 그럼에도 말 안 하는 사람은 꼭 있다. 앞서 나온 내용이 회의 문화에 대해 얘기했다면 Part3은 회의를 하는 주체에 집중했다. 직원이 적은 회사보다 많은 회사가 더 많은 아이디어가 나올 거라 사람들은 생각한다. 그러나 직원이 적은 회사보다 상하관계가 분명한 많은 회사에서의 회의가 아이디어가 적다. 최근 들어 상사들은 자유로운 회의 방법으로 바꾸려고 노력했지만 아직까지도 상사들이 좋아할만한 말만이 나올 뿐이다. 그리고 상사에게 말 안 하고 있으면 상사에게 안 좋게 보일까 봐 끄집어내는 이야기들로 가득하다. 제대로 된 회의를 하려면 이러한 사람들을 걸러내야 한다. 또한 무조건적으로 비평하고 배제시키려는 사람도 제외해야 한다. 사전에 회의 주제를 정하고 동등한 입장에서 토론할 수 있는 사람들로만 구성되어야 제대로 된 회의가 된다.

이 책에 핵심적인 내용은 Part4에 있다고 볼 수 있다. 결론을 도출하는 회의를 만드는 7가지 단계부터 정기, 기획, 의사결정, 문제해결, 커뮤니케이션, 단합, 역량강화 회의처럼 각 회의에 따라 어떻게 회의를 하는 게 바람직한 지까지 상세하게 나와있다. 무엇보다 '리더'의 중요성이 부각된다. 리더는 자유롭게 의견을 낼 수 있는 분위기를 만들어야 하고 그럼에도 발언하지 않으면 자신의 의견을 제시할 줄도 알아야 한다. 그리고 중립적인 역할을 해야 한다.

앞서 내용에서 비평하는 사람을 배제시키라고 했다. 그러나 이건 타당한 이유도 없이 무조건적으로 비판만 하는 사람들을 가리키는 거다. 모든 사람들이 '예'라고 할때 '아니오'라 답할 수 있는 사람이 필요하다. 아무리 좋은 아이디어가 나와도 그에 따른 단점은 분명 있다. 리더는 직원들이 반대되는 의견을 제시할 수 있는 분위기도 만들어야 한다.

Part5는 듣는 것에 대해 나온다. 대부분의 회사들은 말하는 규칙은 세워도 다른 사람의 말을 듣는 규칙은 세우지 않는다. 실제로 의견이 많이 나오지 않는 회의가 많아서 이다. 오죽하면 '1인 1회 이상 발언'이라는 규칙이 나왔겠는가. 그러나 회의는 서로 토론하는 공간이 되어야 한다. 말을 해야 한다는 부담감으로 자신의 의견에만 신경쓰고 다른이의 말을 들어주지 않는 회의는 가치가 없다. 회의는 모든 사람들이 '관심'을 가져야 시작된다. 다른 사람의 의견에 관심을 가져야 새로운 생각이 떠오르고 질문도 할 수 있다.

회의의 목표는 무엇일까? 생각해보지 않고 회의의 결론만을 추구한다. Part6은 목표를 세워야 하는 이유부터 결론과 실행계획을 세워야 하는 내용이 담겨있다. 회의의 목표를 정하고 방향을 제시하는 건 '리더'이다. 결론도 '리더'가 내야하는 걸까? 그건 아니다. 결론이 나고 실행계획을 세우면 '실행'하는 건 모두가 함께이다. 즉, 결론 또한 함께 내야 나중에 문제가 생기지 않는다.

전체적인 책 구성이 마음에 들었다. 공감되는 사례들과 '대화문구'형식으로 되어있는 중요내용들은 가독성을 높여주었다. 특히 가장 마음에 들었던 건 각각의 내용이 끝날때마다 '회의 포인트'라고 내용이 요약되어 있는 부분이다. 따로 중요한 곳을 표시하지 않아도 이 책이 얘기하는 게 무엇인지 알아보기 쉽다.

스티브 잡스

스티브 잡스 (양장본) ㅣ 스티브 잡스
월터 아이작슨 지음, 안진환 옮김 / 민음사 / 2011년 10월

스티브 잡스의 이야기는 친부모에게 버림받고, '진짜 부모'에게 선택받으면서 시작된다. 그리고 특별하다. 이러한 잡스를 그의 부모와 '테디'라는 별명을 가진 선생님은 특별한 아이로 대우했다. 그런 그의 환경은 앞뒤 꽉꽉 막힌 교육을 받았던 나로서는 부러울 뿐이다. 어쩌면 그의 특별함이 우리들 어렸을 적 들어본 '우리 아이는 천재' 정도일 수도 있다. 그런데 우리가 '스티브 잡스'가 될 수 없었던 건 학교라는 체계적인 교육 속에 집어넣고 따르지 않으면 '문제아'로 낙인 하고 '모범생'이라는 공장기계를 찍어내고 있어서가 아닐까?

잡스에게서 본받을 점은 워즈니악과의 만남부터였다. 그들은 처음 만난 순간부터 말이 통했고 공통점이 많은 사이다. 둘은 무엇이 되든 간에 빠져들면 그 누구도 막을 수 없다. 특히나 잡스는 광적이다. 음악에 대한 열정, 평생에 걸쳐 진행된 채식주의의 식단, 선불교에 대한 집념 그리고 마약까지. 좋게 말하면 집념이 강하다고 볼 수 있지만 집착이라고 볼 수 있다. 그런 그의 모습은 설렁설렁 살았던 나에게는 자극이 되었다. '인생에 있어서 무언가에 미쳐본 적이 있을까?' 스스로에게 물어보게 된다.

잡스는 워즈니악과 함께 애플 I을 개발해서 내놓았지만 기능적인 면은 다른 제품에 뒤처지지 않지만 디자인이 아쉬웠다. 이후 애플 II를 성공시키기 위해 필요한 그 무언가를 위해 잡스는 함께 할 사람들을 찾아다녔다. 그중 마쿨라와의 만남은 지대한 영향을 끼쳤다. 애플 II를 공개하는 박람회에서는 마쿨라의 조언에 따라 사람들에게 강렬한 '인상'을 주기 위해 노력했고 그 결과 300대의 주문을 받아냈다. 그렇게 시작된 애플의 본격적인 이야기. 그중심에는 잡스의 변덕스럽고 독재적인 태도가 문제였다. 그러한 태도로 인해 직원들과의 충돌은 빈번히 일어난다. 그러나 그는 완벽하고 혁신적인 제품을 만들고자 하는 '열정'. 그것뿐이었다. 애플 II도 미련 없이 버리고 PARC의 아이디어를 베껴온 것도 다 이러한 이유이지 않을까?

그리고 여러 가지 충돌이 있었지만 잡스가 주도권을 가진 '맥'팀이 구성되었다. 그곳에서 중점적으로 이야기된 건 '현실 왜곡장'이다. 그럴듯하게 표현했을 뿐 잡스의 거짓말 성향을 얘기한다. 다른 사람의 아이디어를 자기가 낸 것처럼 이야기하고, 불가능한 일을 가능하다고 믿게 만든다. 그리고 사람은 '깨달은 놈'과 '멍청한 놈', 업무는 '최고'와 '완전히 쓰레기'처럼 세상을 극단적인 이분법으로 본다. 실제로 이런 상사 만나면 버틸 수 있을까 싶다. 그렇지만 자신이 '스티브 잡스'같으면 그와 함께 일하기는 쉽다. 무엇보다 결과적으로 그들은 하나의 예술작품을 만들었다.

"설탕물이나 팔면서 남은 인생을 보내고 싶습니까?" 모두가 아는 그 유명한 대사다. 스컬리와 잡스의 만남으로 '맥'은 무너졌다. 물론 맥 자체에도 문제가 있었다. 다만, 그 사이에 일어난 일들이 잡스와 맥을 무너뜨리게 되었다. 잡스는 처음에만 해도 스컬리를 존경할만한 사람이라 인식했지만 제품에 대해서 아무것도 모르고 알려고도 하지 않는 그를 '얼간이'로 생각했다. 스컬리는 자신이 잡스와 비슷하다는 착각을 하며 잡스의 애정을 갈망했다. 그러나 그 둘은 다르다. 잡스가 제품을 최우선시한다면 스컬리는 수익이 우선이다. 두 사람 모두 이해는 간다. 잡스는 엔지니어링으로 시작했고, 스컬리는 마케팅으로 시작했다. 그 둘이 우선시하는 게 다른게 당연하다. 다만 서로가 서로의 생각을 이해하고 서로의 일을 알려고라도 했더라면 더 좋은 결과가 나올 수 있지 않았을까?

그리고 결과적으로 잡스를 애플에서 내쫓았던 건 스컬리가 아닌 '이사회'였다. 스컬리도 자신이 그 회사에 남아도 되는 사람인지 의문을 가지고 있었다. 그런 그에게 잡스와 맞서싸우라고 부추긴 건 이사회다. 이사회에서 스컬리에 손을 들어주었던 건 무례하고 건방진 잡스보다 예의 바른 스컬리가 더 낫다고 생각해서일 거다. 그러나 그들의 잘못된 선택으로 애플은 무너졌다. 잡스가 애플을 운영할 준비가 되어 있지 않다면 스컬리는 애플을 이끌만한 능력이 되지 못 했다. 그는 애플의 제품들에 대해 아는 게 하나도 없는 사람이니까. 무엇보다 애플의 심장이자 영혼은 스티브 잡스다.

인생 2막이 시작되었다. 대부분의 사람들 같았으면 자신의 회사에서 쫓겨나는 일을 당하면 그 충격에서 헤어 나오질 못 했을 것이다. 그렇지만 잡스는 6개월의 방황을 끝내고 애플에서 인정받지 못하는 뛰어난 인재들을 데리고 '넥스트'를 세웠다. 그러나 다른 제품과의 호환이 안되는 제품을 만든 '넥스트'는 실패했다. 그리고 잡스는 '픽사'와 만났다. 애니메이션이나 그래픽과 같은 멋진 컨텐츠를 생산할 수 있는 컴퓨터를 내보였지만 전용 소프트웨어도 별로 없고 가격도 비싸다 보니 실패했다. 연속해서 실패를 맛보았지만 그는 성장했다. 넥스트는 실적이 부진했지만 나중에 '애플'로 돌아가는데 있어서 중요한 역할이 되었고, 픽사는 '토이 스토리'를 통해 성공적인 회사가 되었다. 무엇보다 잡스가 바뀌었다. 현실왜곡장은 변함없지만 다른 사람들을 존중할 줄 알고 겸손해졌다.

애플로 돌아간 잡스. 그건 당연한 결과였을지도 모른다. 잡스가 없던 애플은 오로지 수익만을 추구했고 잡스만큼 애플을 사랑하는 이는 하나도 없었다.

본격적으로 애플을 스티브 잡스가 관리하면서 많은 게 바뀌었다. 그중에서도 '집중'은 배울 점이 많은 부분이다. 제품에 있어서는 네 개의 영역에만 집중했고, 직원들은 A급 직원들만 남기고 A급 직원들만 뽑았다. 무엇보다 잡스가 바뀌었다. 몽상가 기질을 가진 그가 직무에 있어서는 현실주의적 자세를 취했으며, 자사 공장에서만 제조해야 한다는 통제 규정을 버리고 외부 업체에 위탁했다. 만약 애플에서 퇴출 당하는 일이 없었더라면 이렇게 만큼 훌륭한 CEO로 성장할 수 있었을까? 답은 아니라고 본다. 퇴출 이후의 경험이 그를 성숙하게 만들었고, 애플을 견고한 기업으로 만들었으니까.

이 책 처음부터 나온 혁신적인 제품들. '그렇구나' 정도이지 확 와 닿는 부분은 없었다. 그 당시 태어나지도 않았을뿐더러 'IT'에는 무지해서이다. 그런 나조차도 알만한 제품인 휴대용 뮤직 플레이어 '아이팟'과 관련된 이야기부터는 재미있게 봤다. 당연하게 사용했던 제품이 어떻게 만들어지게 되었는지, 어떠한 일이 일어났는지 모든 이야기들이 흥미로웠다. 특히나 아이팟과 아이튠스를 통해 전혀 어울리지 않을 듯한 분야의 사람들과의 만남. 뮤지션들과의 이야기는 인상 깊다.

그의 마지막 인생은 가장 찬란하면서도 고통스러웠다. 혁신적인 제품과 서비스를 연속해서 개발해내면서 한편으로는 암과 싸우고 있었다. 아이폰과 아이패드 그리고 암. 뉴스나 여러 정보를 통해서 대부분의 사람들이 알만한 내용들이 실려있다. 아마 우리가 접해본 내용 중 가장 사실적인 내용이겠지만. 한가지 사실은 알게 되었다. 그는 오로지 한 평생을 '제품'을 개발하는 데에 주력했으며, 후회 없는 삶을 살았다는 거다. 무엇보다 '스티브 잡스'를 모두가 기억하고 있고 앞으로도 기억될 것이다.

처음에는 900페이지가 넘는 이 책을 읽기가 두려웠다. 그렇지만 이 책을 다 읽은 지금은 '이 책을 왜 이제 와서 읽었을까'하는 생각이 든다. 그만큼 기억에 남는 책이다. 물론 스티브 잡스에 대해서 찬양만 했다면 실망스러운 책이었겠지만 이 책은 객관적인 사실을 토대로 써 내려갔다. 다른 스티브 잡스와 관련된 책을 읽기 전에 이 책을 읽어봤으면 한다. 광대한 페이지 양으로 인해 모든 내용을 리뷰에 담아내지 못한 게 아쉬울 뿐이다.

팔지 마라 사게 하라

팔지 마라, 사게 하라 - 기획에서 콘셉트, 마케팅에서 세일즈까지
장문정 지음 / 쌤앤파커스 / 2013년 5월

Part1은 고객의 마음을 사로잡는 18가지 기술을 소개한다. 읽으면서 느낀 것은 '고객에게는 말 잘하는 사기꾼, 업체 사람들에게는 뛰어난 마케터'이다. 전체적으로 가장 많았던 건 저자의 경험 사례이다. 쇼 호스트를 꿈꾸는 사람들에게는 이득이 될 수 있는 사례겠지만 나처럼 관련이 없는 사람에게는 공감이 되지 않는 사례들뿐이다. 그 와중에 '뒤집기'부분은 공감이 된다. 누군가에게는 '단점'이 될 수 있는 점이 다른 이게는 '장점'이 될 수 있기 때문이다. 지금 읽고 있는 이 책 또한 쓸모없는 사람에게는 별 1개짜리지만 도움이 되는 사람에게는 별 5개짜리 책일 것이다.

Part2는 전반적으로 이 책에서 가장 중요하게 봤던 부분이다. 효과적인 메시지를 전달하는 10가지 법칙으로 '리뷰'를 작성하는데 있어서 참고할만한 내용들이 있었다. 메시지를 전달하는 데에 있어서 가장 중요한 건 간단하면서도 쉽게 설명되야 한다. 있어 보이려고 어려운 단어를 쓴다고 한들 듣는 이가 알아듣지 못하면 쓸데없는 글이 되고 말이 된다. 그러면서 핵심적이면서 중요한 내용은 반드시 들어가야 한다.

Part3, 4는 읽긴 읽었지만 전반적으로 안 읽힌다. 제목과 부제목만 봐도 무슨 내용을 이야기하는지 훤히 보일 뿐 아니라 Part1에서도 얘기했듯이 저자의 사례가 남발하고 있다. 그의 사례들을 읽다 보면 현실적으로 도움이 되는 점이 하나도 없다. 마케팅을 하는 입장으로 생각해봐도 '홈쇼핑'이라는 한정된 상황에서나 적용된 이야기들뿐이다. 그나마 '몸의 언어를 읽는 법'은 홈쇼핑 사례에서 벗어나 얘기하는 듯하지만 결국은 억지로 끼워 맞추어 놓은 듯하다. 그리고 '여성 심리 마케팅'에서 나온 한국 여성에 대한 저자의 글은 한국 여자 모두를 '된장녀'로 바라보고 있구나 싶다. 참고만 하라고 되어있지만 '일반화'라는 핑계를 대면서 모든 여자를 '충동구매 잘하고, 체면만을 중시하면서 욕심 많은 사람'으로 구별하고 있는 것으로 보인다.