고객을 감동시키는 기업, #책, < #아마존혁신의법칙16 > - #다니도시유키 저

아마존 혁신의 법칙 16 - 모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘
다니 도시유키 지음, 송태욱 옮김 / 동아엠앤비 / 2023년 5월

고객을 감동시키는 기업,
#책, < #아마존혁신의법칙16 > - #다니도시유키 저
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'모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘 16가지가 담겨 있다.

아마존은 경쟁에 주력하지 않는다.
고객을 감동시키는 것에 주력한다.

고객에게 집착한다
주인의식
발명과 단순화
대체로 올바른 판단
늘 배우고 호기심을 갖는다
최고의 인재를 채용하고 성장시킨다
최고의 기준을 고집한다
크게 사고한다
행동을 우선한다
절약
신뢰를 얻는다
깊이 파고든다
줏대를 가지고 반대하며 헌신한다
결과를 낸다
지구 최고의 고용주를 목표로 한다
성공과 규모에는 광범위한 책임이 따른다

아마존처럼 생각하고 창업가처럼 행동하라.

• '일반 사원'을 '창업가 집단'으로 변화시키는 시스템
• 대기업의 '함정'을 피하는 시스템
• 혁신에 적합한 환경을 조성하는 시스템
• 사원에게 대기업의 스케일을 부여하는 시스템
• 메커니즘에 혼을 불어넣는 시스템

이 모든 게 아마존의 시스템이다.
시스템을 만들면 결과를 낼 수 있다.
모두가 리더인 아마존, 모두가 리더가 될 수 있는 시스템이 있었기 때문이다.

아마존 창업가, 제프 베이조스가 고안한 혁신을 창출하는 메커니즘의 모든 것, <아마존 혁신의 법칙 16>이다.'

💬
이 책에서 전하고 싶은 것은 아마존의 경영 매뉴얼이 아니라 아마존이 앞으로도 사업을 계속 성장시키기 위해 만들어낸 시스템이자 '체계화된 메커니즘'입니다.

아마존에서 혁신을 창출하는 사원은 '천재가 아닙니다.
다양한 능력을 가진 보통 사람'들이 서로를 보완함으로써 특수한 능력을 가진 한 사람의 창업가에게 뒤지지 않는 성과를 올리도록 만들어 주는 것이 아마존의 시스템입니다.

만약 우리가 고객이 아니라 우리 자신에게 주력하기 시작하면 그것은 종말의 시작일 것입니다. 우리는 종말의 날을 가능한 한 늦추지 않으면 안 됩니다.
- 아마존 창업자, 제프 베이조스

아마존이 고객을 소중하게 여기는 행위의 기준을 끌어올리고 다른 기업도 이에 호응해서 같이 따라오기를 바랍니다.
- 아마존 창업자, 제프 베이조스

정말 이 제품이나 서비스를 '고객이 필요로 하는가'라는 것에 집중하는 것이 본질적인 논의가 된다는 것이 아마존의 사고입니다.

아마존에는 우리의 리더십 원칙'이라는 14항목으로 이뤄진 계열사 공통 신조가 있습니다. 팀을 가진 매니저인지 아닌지를 불문하고 아마존에서는 전원이 리더라는 사고로, 사원 한 사람 한 사람이 하루하루의 모든 활동에서 항상 이 원칙에 따라 행동하려고 항상 주의합니다.

우리의 리더십 원칙(OLP)
• 고객에게 집착한다
• 주인의식
• 발명과 단순화
• 대체로 올바른 판단
• 늘 배우고 호기심을 갖는다
• 최고의 인재를 채용하고 성장시킨다
• 최고의 기준을 고집한다
• 크게 사고한다
• 행동을 우선한다
• 절약
• 신뢰를 얻는다
• 깊이 파고든다
• 콧대를 가지고 반대하며 헌신한다
• 결과를 낸다
• 지구 최고의 고용주를 목표로 한다
• 성공과 규모에는 광범위한 책임이 따른다

제작했던 6여 년 동안 아마존에서 회사 이익을 위해 고객의 만족을 뒤로 물리는 경영 판단이 내려지는 것을 단 한 번도 본 적이 없었습니다.

수많은 실패로부터 얼마 안 되는 성공이 나온다면 그 분야에 대한 투자를 가속적으로 늘린다는 것이 아마존의 방식입니다. 제1세대 에코가 성공을 거두자 에코닷, 에코 쇼, 에코 스팟, 에코 스튜디오, 에코 오토 등 후속 기종을 연달아 시장에 도입했습니다. 잘나가기 시작한 것에 집중 투자하는 '더블다운 베팅'의 전형적인 예입니다.

실패와 발명은 분리할 수 없는 쌍둥이입니다. 발명하기 위해서는 실험하지 않으면 안 됩니다. 성공할 거라는 사실을 사전에 알고 있다면 그것은 실험이 아닙니다.
- 아마존 창업자, 제프 베이조스

사원은 자기 자리에서 일할 필요가 없습니다. 사무실에는 다양한 타입의 공유 공간이 있어 기분에 따라 장소를 골라 일할 수 있습니다. 쾌적한 공유 공간은 다른 부서 사람과의 만남이나 의견 교환을 촉진하는 효과도 있습니다. 이런 다양하고 독특한 사무실 환경이 스트레스를 낮추고 창의적인 아이디어를 떠올리기 쉽게 하며 결과적으로 그것이 혁신 촉진으로 이어진다고 느꼈습니다.

처음부터 큰 투자를 하는 게 아니라 작은 투자부터 시작합니다. 인원수도 처음에는 적게 하고, 실현 가능성을 조사하여 프로젝트 계획을 세웁니다. 벤처기업이 성장의 보조에 맞춰 자금을 조달하고 채용을 해 나가는 것과 같습니다. 아무리 기대되고 있는 새로운 사업이라고 해도 자원은 단계적으로 투입해 나갑니다.

실패 위험을 무릅쓰고 단기적 이익을 희생하며 장기적인 큰 수익을 지향하는 의사 결정은 인간의 본능적인 판단 경향을 거스르는 결단입니다. 사람은 아무래도 단기적인 수익에 중점을 두는 '현재 편향' 경향이 있습니다. 또한 큰 수익이 나올 가능성이 있어도, 수익이 확실하지 않고 위험이 남는 선택을 싫어하는 '위험 회피' 경향도 있습니다. 이러한 경향은 인간이 본능적으로 가지고 있는 것입니다.
다시 말해 파괴적 혁신의 싹을 놓치지 않는 감식의 최종 판단에서는 인간의 본능에 반하는 결단을 내리는 것이 요구됩니다.

대기업이 이렇게까지 단명하게 된 것은 기술 혁신 속도가 빨라짐에 따라 파괴적 혁신의 발생 빈도가 높아져 기존 사업을 점점 쇠퇴시켰기 때문입니다. 대기업은 점점 몰락하고 GAFAM(구글. 애플, 페이스북_현 메타, 아마촌. 마이크로소프트)이나 테슬라 등이 기술 혁신을 통해 혁신을 창출하고 급성장하고 있는 것이 그 증거입니다.

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베이조스 레터, 혁신기업의 딜레마, 혁신과 창업가 정신, 픽사류-창조하는 힘, THE GOAL, 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로, 성공하는 기업들의 8가지 습관