아내와 나는 CEO를 Cheif Executive Officer에서 Crisis Energetic Observer라고 바꾸곤 했다. Chief 라는 단어에 그다지 매력을 느끼지 못한 이유가 한 몫했다. 까닭은 Chief라는 개념에서 적지 않은 모순을 느껴서였다. 지금은 예술문화연구회에서 문헌을 담당하고, 개인적으로 아내와 철학과 사진을 지속적으로 공부하고 가끔 비평을 쓰기도 한다. 이전에는 최적제어에 관한 프로그램을 개발하던 엔지니어였고, 기술이사였다. 그런 일을 해왔기에, <CEO 특강2>는 경험과 이론의 차이를 조금 볼 수 있다. 서문에
성공한 CEO는 두 가지로 요약된다고 한다. 기업가 정신과 개척정신, 그리고 사회적 책임을 다하는 노블리스 오블리주이다. 라고 글을 펼친다. Executive와 Energetic의 차이이지 않겠는가.
책은 1부에 하이퍼포먼스 경영, 2부에는 변화와 혁신경영, 3부에 휴먼 캐피탈 경영을 배치했다. 여기에 나오는 회사는 유한킴벌리, 삼양사, 한미파슨스, 구글코리아, 인텔코리아, 시스코 시스템즈, Fedex 코리아, ADT 캡스, S-Oil--모두 9개로 굵직하고, 나름대로 그들만의 암묵지가 존재한다고 믿어지는 곳이다.
- 직원을 Worker가 아닌 Lover로 만들어라/유한킴벌리
- 인사는 군림하는 것이 아니라 봉사다/삼양사
- 직장인의 천국을 만들어라/한미파슨스
- 즐거운 이노베이션을 일으켜라/구글코리아
- 과감하게 생각을 바꾸어라/인텔코리아
- 세계는 빛의 속도로 변하고 있다/시스코 시스템즈
- 직원이 최고의 브랜드다/Fedex 코리아
- 행복한 글로벌 리더를 꿈꾸어라/ADT 캡스
- 리더십의 핵심은 사람과 미래이다/S-Oil
라는 부제는 직원 곧 사람과 관계에 대한 집중 조명을 하고 있다.
그 중 유한킴벌리를 집중적으로 읽게 됐다. 유한양행과 직간접 영향을 받은 까닭도 있어서며, 그 내용을 간추리면 아래와 같다.
경영문화가 관리에서 리더로 바뀌어가고 있다는 것을 반증하는 소제목들이다. 일을 Work와 Job으로 표현하는데 둘 다 지배적인 속성이 스며있다. 일을 하지 않는 사람은 없는데, 어찌하여 일이 능동이 아닌 수동으로 바뀌어가고 있을까. <일>을 하는 입장은 수동적일 수밖에 없는 시스템의 문제는 책에서는 드러나지 않았다. 책은 단순한 경영서가 아니라 위기를 어떻게 슬기롭게 극복했는가 하는 프리젠테이션이다. 절대절명에서 그들은 수많은 길 중 하나를 골라야만 했다. 스트레스는 뇌량(腦量)를 감소시키는 데, 특히 결정을 내려하는 입장에서는 더더욱 그렇다. 물론 극복하면 이전의 병도 씻은 듯 낫는 경우도 있으나, 실패한 경우는 참담해져 우울증은 물론 자살로 이어지거나 대인기피까지 올 수 있다. 인간 누구나 장애를 겪는다. 자칫 무용담이 될 수 있는 소지가 있어, 책을 두어번 더 읽게 되었던 이유는 객관적으로 어떻게 다가갔는지를 살펴보려해서였다.
이덕진/직원을 Worker가 아닌 Lover로 만들어라/유한킴벌리
유한킴벌리는 3S를 실천하는 조직으로 Say, Stay, Strive 으로 최고의 직장을 이렇게 정의했다. 유한킴벌리에게도 위기가 왔는데, 주력업종이 여성용품으로 경쟁자가 초기에는 없었다. 1990년도에 추격을 당하기 시작했는데, 점유율이 계속 떨어져 1995년도에는 20%로 뚝 떨어졌고, 경쟁사는 60%였기에, 사업을 포기할 지경에 이르렀다고 한다. 2009년 현재, 유한킴벌리의 시장점유율은 55.8%이고, 경쟁사는 20.5%로 역전에 성공했다. 이 대개혁의 핵심을 요약하면 아래와 같다.
- 투명하고 윤리적인 경영
- 환경친화적 경영
- 평생학습 경영
지식반감주기에 관심을 갖게 된 것은 기업환경이 계속 지식을 요구하고, 인간존중을 위한 방침이기에 개개인이 재충전을 할 수 있도록 협조해야 한다고 밝혔다. 이런 결과는 High Performance Organization을 구현할 수 있는데, 매우 참여적인 조직이며 자율경영팀이라 불리기도 한다. 따라서 평생학습은 매우 중요한 데, 그 결과를 밝히자면
- 1인당 평균 제안활동 건수가 많아졌다.
- 평생학습으로 안전(산재)사고가 감소했다.
- 유아용품의 생산성이 2배 이상 증가했다.
- 소비자 불반 최적, 세계 최고 품질 수준을 인정받게 되었다.
이런 과정들을 통해 실질적으로 우리 회사의 사원들이, 회사가, 문화가 많이 달라졌다. 과거에 혁신이 일어나기 전에는 직원들이 일에 치여서 기부나 봉사, 여가 같은 것은 엄두도 못 내는 상황이었다. 하지만 이제는 일을 기본으로 하되 '삶의 질'도 함께 누릴 수 있게 되었다. 기부와 봉사, 여가활동이 가능해졌고 교양교육, 해외연수, 가사, 육아, 자기개발 등 이 모든 것을 함께 즐기며 재충전할 수 있는 문화로 바뀐 것이다.
pp33
혁신은 공즉시색이다. 이를 이해하지 못하면 혁신은 공염불에 그칠 공산이 크다. 근로자 또는 노동자는 일을 하지 않으면 생계가 곤란해지는 자본사회에 살고 있다. 그들은 기생물이거나 애완동물이 아닌데도, 착취한 역사에서는 전태일도 보인다. 가치형태론, 이동론, 역사적 반복론은 단단한 매듭이라 잘 풀리지 않는다. 기수奇數처럼 나누어 1이 떨어지는 게 있는 것이 포지티브 게임이라 생각해왔다. 네거티브나 제로섬 게임에 익숙해서 타자를 제대로 살피지 못한 역사가 동서양 즐비하다.
귀족 자신이 본질적으로 부르조아화했다. 신의信義, 사랑, 그리고 믿음이라는 덕목 대신 이제 귀족은 주로 사탕무우, 브랜디, 양모를 거래했다. 귀족의 으뜸가는 시합종목(토너먼트)는 양모 판매가 되어 있었던 것이다.
-Karl Max, 1848/12/10, 신新 라인신문, 맑스·엥겔스 전집 제6권 pp104
라는 브루조아의 변형이 자본이라고 언급한 내용이 나온다. 동질화 과정과 사회화 과정은 맥락이 비슷하지만 전혀 다른 결과를 예측할 수 있다. 위험을 이겨내자고 아무리 강조하더라도 근로자가 따르지 않으면 노동분쟁이 일어날 수밖에 없다. 그런 내외의 문제를 터닝포인트로 삼은 유한킴벌리의 시간이 어느 정도 경과한 후에도 실패에 대한 가책을 받지 않는 시스템이라고 보여주고 있다.
그들의 노동은 3H로 나뉘는 데, Hand·Head·Heart 라고 하며 이를 참여경영이라 하는 듯 했다. 내가 왜 이 일을 하는가, 일의 목적과 의미가 주요하다. 여기에는 소비자와 사회와 환경에 대한 책임도 포함된다(pp35) 라고 Heart를 소개하며 사람들에게 사랑의 감정을 이끌어내는 이가 진정한 성공이라 정의를 내렸다. 그것의 운동방향은 비전경영(Visionary), 감동경영(Inspirational), 혁신경영(Innovation), 팀조직경영(Collaboration), 그리고 가장 중요한 인재육성경영(Building Talent)라 소개했다. 인재가 가장 중요한 자산이며 덕목이라는 것을 유한킴벌리는 확고하게 믿고 있다고 할까. 혁신의 관점을 구조주의나 자유주의에 맞추는 게 아니라 사람의 가치에 맞추고 있는 경영을 말하고 있다. 특이한 용어, 휴먼 캐피탈(Human Capital)이라는 개념을 체화하려 노력하는 모습이 선하다.
책 한 권에 9개의 경영방침이 있어 할당된 페이지는 적다. 그래서 난독이 생길 수 있는 위기 대처법은 인간중심주의로 자본주의가 이동하고 있다는 것을 보고, 나름대로 미래가 밝아질 수 있다고 조금 더 믿게 되었다.