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북마크하기 일(work) 관점 서평 : 매니지먼트 - 피터 드러커ｌ마이리뷰

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elfston l 2020-02-23 17:36

https://blog.aladin.co.kr/793718156/11523819

피터 드러커·매니지먼트
피터 드러커 지음, 남상진 옮김 / 청림출판 / 2007년 8월
평점 :
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이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.


https://hong30.tistory.com/195




 



■■■ 한줄평

 

압도적인 경영 대작.




■■■ 평점

 

10.3 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

반복해서 언급하다시피, 나는 국내 출판된 피터 드러커 관련 도서를 60권 가까이 구매하였다.

 

핵심 저작 가운데 하나로 알고 있었기에 비교적 먼저 읽게 되었다.








■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.



■■■ 피터 드러커의 저작 전체(한국어판, 원서) / 연보 (업데이트 20.02.23)




https://hong30.tistory.com/년도나이월일드러커 연보
드러커 저작
(한국어 출판명)		1909.11월 19일합스부르크 왕가가 지배하는 대국 오스트리아-헝가리 제국의 수도 빈에서 태어남.
정부의 요직에 있던 아버지 아돌프는 1876년생으로 33세, 여성으로서는 드물게 의학을 전공한 어머니 캐롤라인은 1885년생으로 24세
.19111~2세-동생 게르하르트 태어남
.19133~4세-책을 읽기 시작한 이래 책벌래가 되었으며 95세로 생애를 마칠 때까지 계획적이며 집중적으로 독서하는 습관을 유지했음.
.19144~5세6월일가족이 함께 아드리해를 여행하던 중 제국의 황위 계승자인 프란츠 페르디난트 황태자 암살 소식을 들음.
아버지 아돌프는 빈으로 호출되어 전쟁 방지를 위해 측근을 통해 황자에게 직소함.
...7월제1차 세계대전 발발.
아돌프는 전시경제를 지휘하는 정부고관 세명 중 한 사람이 되어 공업생산을 담당함.
.19155~6세9월빈 시내에 있는 사립초등학교로 전학.
그곳에서 생애 최고의 교사인 미스 엘자와 미스 조피(소피) 두 사람을 만나게 됨.
..5~6세11월제1차 세계대전이 끝남.
.19199~10세-글씨 이외에는 수준에 도달했다고 간주되어 5년간 다녀야할 초등학교를 월반하여 4년만에 마침.
...9월라틴어를 중심으로 가르치는 진학 예비교인 김나지움에 입학함.
28명의 학생 중 최연소로 1학년이 됨.
...-부모님이 매주 집에서 개최한 정치가, 은행가, 지식인이 참가하는 파티에 얼굴을 내밀게 됨.
.192010~11세-아버지 아돌프가 잘츠부르크음악제를 공동으로 창설하여 회장에 취임함.
.192313~14세11월 19일사회주의자가 지배하는 빈 시민이 매년 축일로 삼는 '공화국의 날' 데모 행진에 참가하여 붉은 깃발 대열의 선두에 섬.
...-오스트리아의 유력한 잡지인 <오스트리아 이코노미스트>를 읽기 시작함.
.192515~16세-부모님의 친구가 주최하고 저명인사들이 출입하는 살롱에도 출입하게 되었으며 후에 노벨상을 수상하는 작가인 토마스 만을 만남.
.192717~18세-김나지움 졸엄.
함부르크에서 무역상사 견습사원이 됨.
...9월함부르크 대학 법학부에 입학.
...-대학 입학을 위한 논문 <세계 무역에 있어서 파나마운하의 역할>이 독일의 경제 계간지에 실림.
...-<오스트리아 이코노미스트>의 편집회의에 초빙되어 부편집장인 경제인류학자 칼 폴라니에 매료됨.
.192919~20세1월독일의 금융 중심지인 프랑크프루트로 이사함.
그곳에서 미국계 투자 은행의 증권분석가로 취직하여 최초로 제대로 된 일을 하게 됨.
...-프랑크프루트 대학 법학부에 편입함.
독일의 철학자 프리드리히 슈탈을 연구대상으로 선정함.
...-독일의 경제 계간지 9월호에 계량경제학적인 논문을 두 가지 발표.
...10월 24일뉴욕 주식시장의 대폭락, '암흑의 목요일'을 맞게 됨.
...10월 25일암흑의 목요일'에 관해 쓴 기사가 프랑크프루트 최대의 부수를 자랑하는 지역 석간 신문인 <프랑크프루트 게네럴 안차이거>에 게제됨.
신문기사로서는 처녀작임.
...-연말까지 암흑의 목요일의 영향으로 미국게 투자은행이 파산하여 실직.
<프랑크프루트 게네럴 안차이거> 기자로 곧 취직함.
.193020~21세1월 2일석간 신문 <프랑크프루트 게네럴 안차이거로 첫 출근함.
.193121~22세-프랑크프루트 대학에서 조교를 하면서 국제법박사 학위를 취득함.
...-장래의 아내인 도리스를 알게 됨.
...-<프랑크프루트 게네럴 안차이거> 세 명의 부편집장 중 한 사람으로 발탁됨.
부편집장으로 매주 몇 편의 논설을 쓰는 한편 해외면이나 경제면의 편집도 담당함.
동료가 병가로 쉬고 있을 때는 여성면의 편집도 담당함.
.193222~23세-아돌프 히틀러나 요제프 괴벨스 등을 단독 취대함.
...-프랑크프루트 대학에서 조교에서 강사로 승진을 타진받음.
...-쾰른의 명문 신문인 <쾰르니쉐 차이퉁>으로부터 해외뉴스 전반의 편집책임자 자리를 타진받음.
쾰른 대학의 강사자리를 제안 받음.
둘 모두 받아들이지 않음.
프리드리히 슈탈 : 보수주의적 정치이론과 역사적 전개.193323~24세1월나치스가 정권을 장악 후 독일 탈출을 계획함.
그 무렵 저널리스트로서 자리잡기 위해 유대계 철학자인 프리드리히 슈탈에 관한 책을 집필, 독일에서는 정치 분야에서 가장 권위있는 출판사인 모아Mohr에 보냄.
...2월 하순프랑크프루트 대학에서 나치스의 새로운 지배자가 소집한 교직원 회의에 최초로 출석함.
...4월런던으로 이주.
보험회사의 증권분석 일을 얻게 됨.
.193424~25세-영국 투자은행인 프리트베르크사에서 일하게 됨.
...-케임브리지 대학에서 '케인스 경제학'의 아버지인 존 메이나드 케인스의 강의를 청강하기 시작함.
...-외국 은행 기관의 이코노미스트로 구성되는 클럽에 가입.
...-영국 최초의 일본회화전을 우연히 보게 되어 일본화에 매료됨.
.193525~26세-런던에서 경제인류학자인 칼 폴라니와의 교제를 돈독히 함.
...-미국신문이나 잡지에 기고하기 시작함.
독일의 유대인 문제193626~27세-빈의 출판사를 통하여 독일시대의 체험을 살린 <독일의 유대인문제>를 독일어로 출판.
훗날 <경제인의 종말>을 예고하는 듯한 내용.
경제인의 종말..-빈 대학에서 의학박사 학위를 취득한 아우 게르하르트가 미국으로 이주하여 의사로 일하기 시작함.
.193727~28세1월도리스 슈미트와 결혼.
...2~3월호화여객선으로 지중해로부터 미국으로 향하는 수주일간의 신혼여행.
베니스나 그리스, 시칠리아 섬, 알제리아, 리스본 등을 경유하여 마지막으로 대서양 한복판에 떠 있는 아조레스 섬에 들림.
...4월 하순뉴욕에 도착.
뉴욕 교외의 아파트를 빌려 미국에서의 생활을 시작함.
...-<파이낸셜 뉴스>(현재의 파이낸셜 타임스) 등의 영국신문사 미국특파원으로서 출발함.
...-도리스도 영국 대형소매회사의 뉴욕대리인으로 일하기 시작함.
.193828~29세3월나치스 독일이 오스트리아를 합병.
유럽으로 출장하여 미국의 유력 신문인 <워싱턴 포스트>에 유럽 정세에 관한 글을 처음으로 기고함.
...-미국 중서부로 출장했을 때 지역 유력 신문의 1면 기사로 소개됨.
'미국에 관해 영국 신문에 기고하는 미국 주제 특파원'이 특이하다고 생각되었기 때문임.
드러커를 소개한 기자는 기자로서 최고의 영예인 퓰리처를 수상한 사람이었음.
...-런던에서 쓰기 시작한 <경제인의 종말>을 탈고, 뉴욕의 출판사인 존 데이와 출판계약함.
...-<경제인의 종말>의 출판이 결정됨으로써 미국에서 가장 권위 있는 월간지인 <하퍼스 매거진>에 기사를 선전하여 기사를 쓰도록 권유받음.
...-부모님이 미국으로 이주함.
아버지 아돌프는 노스캐롤라이나 대학 채플힐 캠퍼스에서 국제 경제를 가르치기 시작함.
...-장녀 캐슬린이 태어남.
.193929~30세연초취재를 위해 인종차별이 남아 있던 조지아 등 미국 남부를 방문.
...4월처녀작인 <경제인의 종말> 출간.
나치스 독일은 유대인의 말살에 나서는 동시에 소련과 손을 잡을 것이라고 예상.
...5월영국 수상이 되기 전의 윈스턴 처칠이 <경제인의 종말>을 영국 고급 잡지인 <런던 타임스>의 서평에서 높게 평가함.
그 영향으로 영미에서 베스트셀러가 되어 문필가로서 경력의 토대가 됨.
...8월<경제인의 종말>에서의 예상대로 나치스와 소련은 독소불가침조약을 체결하여 세계를 놀라게함.
일주일 후 독일군은 폴란드를 침공하여 제 2차 세계대전이 발발함.
...-잡지왕인 헨리 루스로부터 주간지 <타임>의 편집자 자리를 제안받음.
...-뉴욕 근교의 사라 로렌스 대학에서 비상근 강사로 취임.
경제학과 통계학을 주 1회 가르침.
.194030~31세-잡지왕 헨리 루스가 창간한 경제지인 <포춘>의 창간 10주년 기념호의 편집에 참가.
...-경제지 <포춘>의 편집을 하고 있던 시기, 편집부 내에서 후일 '현대의 레오나르도 다빈치'로 불리우는 천재건축가인 백민스터 프러를 만남.
...-학회 모임에서 후일 <미디어의 이해> 등을 발표 일세를 풍미한 캐나다의 저명한 미디어연구가 마셜 맥루언과 알게 됨.
...-유력지인 <하퍼스 매거진>에 정기적으로 기고하기 시작함.
그로부터 4반세기에 걸쳐 정치나 경제, 국제 문제 등을 폭넓은 주제에 관하여 1년에 6~8편의 기사를 씀.
.194131~32세-베닝턴 대학으로부터 정치학과 경제학 분야의 학자를 소개해달라는 요청을 받고 경제인류학자인 칼 폴라니를 소개함.
...-부모님이 노스캐롤라이나에서 워싱턴으로 이사함.
아버지 아돌프는 아메리칸 대학에서 가르치는 한편 미 관세위원회에서 일하기 시작함.
...가을장남인 빈센트가 태어남.
...12월일본의 진주만 공격으로 태평양전쟁이 발발함.
이를 계기로 워싱턴에서 불려가 정부에서 일하게 됨.
피터 드러커의 산업사회의 미래194232~33세-워싱턴을 떠나 육군성 컨설턴트로서 디트로이트 등 중서부에서 군수품을 생산하는 기업의 경영을 재건하는 일을 맡고 후일 품질관리의 권위자가 되는 에드워드 데밍을 스카우트함.
...여름뉴욕에서 버몬트로 이사하고 여자대학인 베닝턴 대학의 교수에 취임.
정치나 경제, 역사, 철학 등 폭넓은 주제를 취급함.
...-아내 도리스는 베닝턴 대학에서 수학과 물리학의 연구를 시작함.
...-나치스 독일의 패배를 전제로 제2차 세계대전 후의 산업사회를 그린 두 번째 저작 <산업인의 미래>를 출간.
.194333~34세-<산업인의 미래>를 읽은 GM의 부회장으로부터 GM의 경영 방침이나 구조에 관해 조사하도록 의뢰받음.
GM의 조사 의뢰를 쾌히 승락함.
..-미국시민권을 취득함.
.194434~35세-GM의 주요 간부를 대부분 인터뷰하는 것 외에 주요 공장도 방문.
'미스터 GM'인 앨프래드 슬론을 만남으로써 '경영의 프로'란 어떠해야 하는가에 관해서 귀중한 발견을 함.
.194535~36세-제2차 세계대전이 끝나 육군성의 컨설턴트 일도 끝남.
...-18개월간의 GM조사를 바탕으로 작성한 3부작 <기업의 개념>을 탈고함.
기업의 개념194636~37세-<기업의 개념> 출간.
GM식 분권제 등을 제창한 이 책은 당초의 예상을 뒤엎고 발매와 동시에 베스트셀러가 됨.
GM의 경영진으로부터는 '좌익의 공격'이라고 통열한 비판을 받음.
...-부모님이 캘리포니아 버클리로 이사함.
아버지 아돌프는 70세로 캘리포니아 버클리대에서 가르치기 시작함.
.194737~38세-GM에서 미국 산업 역사상 최초가 될 대규모 종업원 의식조사를 실시.
이 결과를 바탕으로 품질관리의 도입을 시도하지만 전미자동차 노동조합의 반대에 부딪쳐서 좌절함.
...-미 국무장관 마셜이 제창한 '마셜플랜(유럽부흥 계획)'의 실시를 지도하기 위해 유럽 주요 국가를 시찰.
물자조달을 담당하면서 군인 출신인 마셜의 지도력을 보게 됨.
...-<하퍼스 매거진>에 '핸리 포드의 성공과 실패'를 기고함.
.194838~39세-조지아 애틀란타에 있는 에모리 대학으로부터 학부장 자리를 제안받음.
아직 흑인 차별이 있던 남부로 이주하는 것을 주저하여 거절함.
...-빈 시대의 지인으로 당시 체코슬로바키아의 외무부 장관이던 얀 마시리크가 자택 앞에서 시체로 발견됨.
.194939~40세-뉴욕으로 이사하여 뉴욕 대학의 교수로 취임.(~1970까지 경영학부 교수 역임)
동대학 대학원에 매니지먼트 학과를 창설.
뉴 소사이어티 NEW SOCIETY195040~41세1월아버지 아돌프와 하버드대학을 은퇴하려고 했던 저명한 경제학자 조지프 슘페터를 방문.
그로부터 1주일 후 슘페터는 숨을 거둠.
...2월<하퍼스 매거진>에 '연금의 신기루' 기고.
...10월GM의 최고경영책임자, 찰스 윌슨과 협력하여 GM에서 세계 최초의 근대적 기업연금제도를 창설함.
...-GE의 컨설턴트가 됨.
...-근대적인 경영컨설턴트업의 창시자로 불리우는 마빈 바우어로부터 맥킨지에서 일하지 않겠느냐는 권유를 받지만 거절함.
그래도 바우어와 함께 많은 일을 수행하였으며 '경영컨설턴트'라는 용어를 만들어냄.
...-<새로운 사회> 출간.
.195141~42세-매니지먼트 연수활동을 하는 비영리단체인 미국경영협회와 접점을 갖기 시작함.
창설자인 앨빈 댓과 만남.
...-매니지먼트 분야의 선구자인 여성철학자, 메리 파커 풀렛의 존재를 알게됨.
.195343~44세-소니의 공동창업자인 모리타를 뉴욕에서 만남.
...-1947년에 GM이 실시한 대규모의 종업원 의식조사 결과를 도요타자동차에 가져감.
...-GM의 회장인 엘프레드 슬론으로부터 MIT의 슬론경영대학원에서 가르쳐주지 않겠느냐는 권유를 받았지만 거절함.
경영의 실제195444~45세11월다섯 번째 저작 <경영의 실제> 출간.
GE등 대기업에서의 컨설턴트 경험을 살려서 최초로 매니지먼트를 하나의 기능으로서 파악하여 체계화하는데 성공함.
이를 통해 '매니지먼트의 발명자'로 일컬어지게 됨.
...-어머니 캐롤라인이 60대 후반으로 별세.
'어머니는 미국에서 온 시점에 이미 병약했다. 
어머니에게 미국은 줄곧 외국이었으며 미국에서의 생활에는 끝까지 익숙치 못했다고 생각한다.'고 회고함.
.....
.....
직역 : 미국의 다음 20년195545~46세-<미국의 다음 20년> 출간.
.195646~47세-민주화의 움직임에서 소련의 군사개입을 초래한 헝가리동란이 발생함.
국제구조위원의 지원자로서 헝가리 난민 인드류 그로브를 도움.
그로브는 후일 미국 반도체 제조업체인 인텔의 창업에 가담함.
직역 : 내일의 이정표195949~50세7월일본사무능률협회(현 일본경영협회)의 초대로 하코네 세미나에 참가하기 위해 처음으로 일반을 방문.
...-<내일의 이정표> 출간
.196050~51세-가족과 함께 두 번째 방일.
.196151~52세-허둥대는 일본의 젊은이들'이란 제목으로 일본에 관해 <하퍼스 매거진>에 기고함.
...-<GM과 함께한 나날들>에 관한 서평을 씀.
.196353~54세-일본은 두 번째 기적을 지향한다'라는 제목으로 일본에 관해 <하퍼스 매거진>에 기고함.
피터 드러커 창조하는 경영자 / 이재규
(불확실함.) 성과를 향한 도전 / 간디서원		196454~55세-<결과를 위한 경영> 출간
피터 드러커 자기경영노트196656~57세6월산업경영의 근대화와 일미친선에 기여한 공로가 인정되어 일본 정부로부터 훈 3등서옥장을 수여받음.
...-<목표를 달성하는 경영자> 출간.
.196757~58세-아버지 아돌프가 향년 91세의 나이로 별세함.
드러커는 "아버지는 어머니와는 달리 미국에 곧 적응해서 대학에서도 일했다.
아주 행복한 여생을 보냈다고 생각한다."고 회고함.
단절의 시대196959~60세-<단절의 시대> 출간.
이 책에서 '민영화'라는 조어가 등장함.
미국 대통령에 취임한지 얼마 되지 않은 리처드 닉슨은 <단절의 시대>의 내용을 언급하면서 "드러커 교수에 따르면 정부가 할 수 있는 일은 전쟁의 수행과 통화의 증발일뿐이라고 하는데 그것이 잘못되었다는 것을 증명해 보이겠다"고 연설중 발언함.
직역 : 내일의 비즈니스 리더....
인간과 시스템의 경영197060~61세-영국 보수당은 드러커의 저작에서 인용했다고 밝히면서 당의 기본 정책에 '민영화'를 도입함.
후일 대처 정권 하에서 수많은 국영사업을 민영화하는 형태로 실행하게 됨.
일과 기술의 경영....
.....
.....
직역 : 새로운 시장과 에세이197161~62세-미국을 대표하는 경영 전문지인 <하버드 비즈니스 리뷰>에 논문 '일본식 경영에서 배울 수 있는 점'을 발표함.
...-뉴욕에서 남캘리포니아주로 이주.
피터 드러커 - 매니지먼트 / 남상진197363~64세-<매니지먼트 출간>.
그때까지의 매니지먼트 연구를 집대성한 대저작.
경영대학원의 교과서로서 정평이 나있음.
피터 드러커의 매니지먼트 세트 / 이재규....
.197565~66세-미국 최대의 경제 전문 신문인 <월스트리트 저널>에 기고하기 시작함.
이후 20년에 걸쳐 이 잡지의 경영과 경제문제를 중점적으로 다루는 칼럼니스트로 활약함.
직역 : 보이지 않는 혁명197666~67세-<보이지 않는 혁명 출간.
GM의 컨설턴트로서 세계 최초의 근대적 연금제도의 창설에 일조함.
그 당시 예상한 대로 '연기금사회주의'가 미국에 도래하고 있다는 것을 이 책에서 나타냄.
피터 드러커 리더의 도전197766~67세..
직역 : 매니지먼트 입문적 관점....
직역 : 사람과 성과 : 피터 드러커 매니지먼트 논문선집....
피터 드러커 자서전
(직역 : 방관자의 시대)		197969~70세-<방관자의 시대> 출간.
1940년대까지 만난 사람들에 관해서 쓴 자서전적인 요소를 포함한 이색적인 저작.
...-클레어몬트 대학에서 동양미술 강사에 취임함.
이후 일본 회화에 관해 5년간 가르침.
혼란기의 경영198070~71세-<격변기의 경영> 출간.
새로운 경제 사회의 경영198171~72세-<새로운 경제학을 위하여> 출간.
...-GE의 최고경영자 잭 웰치의 컨설턴트를 맡게 됨.
이후 5년간 '웰치혁명'의 방향 설정자로 활약하고 '시장점유율이 1위 혹은 2위 이외의 사업에서는 손을 뗀다'는 경영 방침을 만들어냄.
변모하는 경영자의 세계198272~73세-최초의 소설 <가능한 세계들의 최후> 출간.
...-<변모하는 경영자의 세계> 출간.
(소설) 가능한 세상의 마지막....
.198373~74세-저명한 경제학자인 조지프 슘페터와 존 메이나드 케인스 두 사람의 탄생 100주년을 기념하여 <포춘>에 '슘페터와 케인스'를 기고함.
(소설) 선행으로부터의 유혹198474~75세-두 번째 소설 <선에의 유혹> 출간.
기업가 정신 (직역 : 혁신과 기업가 정신)198575~76세-<혁신과 기업가정신> 출간.
프런티어의 조건198676~77세-9월부터 이듬해에 걸쳐 동경, 오사카, 나고야에서 '수묵명화작전'을 개최함.
직접 수집한 일본화 컬랙센열 공개함.
...-<경영의 최전선> 출간.
직역 : 새로운 현실198979~80세-<월스트리트 저널>에 기고한 기사 '우편과를 팔라!'로 세계 최초로 아웃소싱의 개념을 보임.
'이 잡지에 기고한 기사 중에서 가장 주목을 받은 기사일지 모르겠다'고 회고함.
...-소련의 붕괴 등을 예상한 <새로운 현실> 출간.
비영리단체의 경영199080~81세-<GM과 함께한 나날들>의 재판 서문을 씀.
...-오랜 비영리단체NPO 분야에서의 컨설팅 경험 등을 살려 <비영리단체의 경영> 출간.
직역 : 하버드 비즈니스 리뷰 속에 나타난 드러커199182~83세-<월스트리트 저널>에 '빅3는 일본의 중대한 교훈을 배우지 않는다'를 기고.
직역 : 우리들의 변모하는 경제사회....
직역 : 미래 기업199283~84세-<미래 기업> 출간.
생태학적 비전199383~84세-국제 문제 전문 잡지 <포린어페어>에 '일본주식회사는 끝인가?'를 기고함.
...-자본주의사회 이후에 지식사회가 도래할 것을 설파한 '자본주의 이후의 사회'를 간행.
...-과거의 저작활동 중에 쓴 기사나 논문을 뽑아 정리한 <생태학적 비전> 출간.
자본주의 이후의 사회....
대변화 시대의 경영199585~86세-스스로 높이 평가하는 메리 파커 풀렛의 저작을 모은 <메리 파커 폴렛 관리의 예언자>의 서문을 집필.
...-<미래의 결단> 출간.
직역 : 보이지 않는 혁명(개정판)199686~87세-1976년 발간한 <보이지 않는 혁명>을 <연금기금혁명>으로 재출간.
...-열일곱 번째 방일. '격변기의 경영'을 주제로 강연함.
드러커 온 아시아199787~88세3월<포춘> 표지를 장식. 타이틀은 '지금도 마음은 가장 젊다.'
...가을국제 문제 전문지 <포린어페어>에 논문 <세계경제와 국민국가>를 발표하여 큰 반향을 불러일으킴.
...-<드러커 온 아시아> 출간.
자본주의 이후 사회의 지식 경영자199888~89세-<하버드 비즈니스 리뷰>에 게재한 논문을 정리한 <자본주의 이후 사회의 지식경영자> 출간.
21세기 지식경영199989~90세-비즈니스의 전체가 변했다는 것을 나타낸 <21세기 지식경영> 출간.
드러커 3부작 - 프로페셔널의조건200191~92세-드러커를 처음으로 읽는 사람들을 위해 과거의 저작들로부터 주요 부분을 추출하여 에센셜 드러커 <프로페셔널의 조건> <변화 리더의 조건> <이노베이터의 조건> 출간.
드러커 3부작 - 변화 리더의 조건....
드러커 3부작 - 이노베이터의 조건....
넥스트 소사이어티200292~93세7월 9일미국 대통령이 민간인에게 수여하는 최고의 훈장인 '자유메달'을 수상함.
...12월 24일미국방송사인 CNB가 제작한 1시간 다큐멘터리방송 '피터드러커 지적거인'이 방영됨.
경영의 지배200392~93세..
피터 드러커 경영 바이블
피터 드러커 일의 철학		200494~95세-과거의 저작을 토대로 366개의 읽기 쉽게 편집한 <데일리 드러커> 출간.
테크놀로지스트의 조건200595세. 별세.-<피터 드러커, 나의 이력서> 출간
...-기술계의 독자를 위한 경영서 <테크놀로지스트의 조건> 출간.
출처....
나의 이력서 / 남상진....
매니지먼트 / 남상진....
피터 드러커 자서전 / 이동현....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
https://hong30.tistory.com/....




더 자세한 정보


https://docs.google.com/spreadsheets/d/1NjhW_SP7THWL3GWL75zFu6TCcwpTgN6e8zKFkj2rM5k/edit#gid=0





■■■ 자주 사용되는 단어와 그 개념



01. 매니지먼트

   - 조직을 효과적으로 만들기 위한 조직의 기관.

   - 경영자, 경영업무 등을 포괄하는 단어이다.

   - 단순히 현상을 유지하는 차원의 관리와는 다르게 기본적으로 이노베이션(혁신)과 경제적 성과에 대한 책임을 지는 것이 특징이다.

     - 이 단어를 경영, 관리, 경영자 등으로 나눠 쓰지 않은 이유는 그렇게 할 경우 본래의 의미와 미묘하게 다른 뉘앙스를 풍기기 때문이다.

 

02. 매니저

  크든 작은 성과에 책임을 지는 사람을 의미한다.

 

03. 탑매니지먼트

  조직의 최고경영자로, 지식의 적용과 조직의 최종 성과에 대해 책임을 지는 사람.

 

04. 지식근로자

  육체근로자와 대비되는 개념. 체계화된 지식을 학습하고 이로써 기업에 공헌하는 근로자.

  성과를 측정하기가 어렵거나 불가능할 수도 있다.

 

05. 육체근로자

  지식근로자와 대비되는, 주로 육체와 숙련을 이용하는 근로자.

  성과를 시간과 결과물로 측정하기 쉽다.

 

06. 조직

  구체적인 목적을 달성하기 위해 사람들이 모인 실체.

  기업, 비영리기관, 정부기관 등 다양한 형태를 포함한다.


 

 





■■■ 피터 드러커가 처음 사용하거나 정립한 단어 또는 개념



01. 경영 컨설턴트

   맥킨지의 수장 마빈 바우어와 함께 단어 및 개념을 만듦.(매니지먼트 / 남상진)

 

02. 민영화

   단어 및 개념 창조 - 단절의 시대(1967)

 

03. GM에서 최초의 근대적 연금제도의 창설에 일조함.

   보이지 않는 혁명(1976)

 

04. 최초의 아웃소싱 개념

   <월스트리트 저널>에 기고한 기사 ‘우편과를 팔라!’로 세계 최초의 아웃소싱 개념을 선보임.

 

05. 지식근로자

  단어 및 개념을 만듦.

 

06. 이노베이션(혁신)을 천재적 인물에 의존하는 갑작스러운 것에서, 체계적으로 추구해야 할 대상으로 만듦.

 

07. 매니지먼트

  하나의 총체이자 기능으로서 매니지먼트 전체를 체계화함.









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이 책 <매니지먼트 : 과제, 책임, 실제>는 1973년에 출간되었다.


 

피터 드러커가 63세일 때이다.




2차 세계대전이 끝나고 30년 이상 지난 시점이다.

 

그때는 이미 피터 드러커에게 GM, GE, 맥킨지, 시어스 로벅, AT&T 등 굴지의 대기업들에 대한 컨설팅 경험이 많이 쌓인 시점이다.





최초의 경영학 책으로 불리는 피터 드러커의 저작 <기업의 개념>, 총체로서의 경영을 저술한 <경영의 실제> 이후에 나온 저작이다.



매니지먼트에서 피터 드러커는 <경영의 실제>에서 언급되고 조명된 다양한 과제와 문제들을 구체적으로 언급하면서 심화, 분석한다.





이 책은 별다른 배경 없이 보더라도 가치가 높다는 것을 쉽게 알 수 있다.





하지만 더 깊이 이해하기 위해서는 다음을 이해해야 한다.







왜 피터 드러커가 경제(economic)이 아니라 매니지먼트(management, 경영)를 선택했을까?










피터 드러커가 매니지먼트를 선택한 것은 필연적이었다.




<경제인의 종말> (1936, 당시 피터드러커 26세)에서 언급한 것처럼, 피터 드러커가 보기에는 경제적인 것만으로는 자유로운 사회를 유지할 수 없었을게 확실했기 때문이다.




환경의 변화 때문에 기존의 방법으로는 도저히 넘쳐나는 ‘사회에 통합되지 못한 인간’을 처리할 수 없다는 것이 피터 드러커의 문제의식이었다.

 

환경의 변화에는 기술의 발전, 전 세계가 하나의 정보권화, 장인 생산 방식에서 대량생산 방식 산업의 중심 이동 등 다양한 요소가 작용했다.







경제학은 경제적인 인간만을 가정한다.

 

하지만 인간은 반드시 여러 차원을 가진다.

 

인간은 단수가 아니다.






인간은 반드시 기능과 지위가 주어져야만 사회에 통합될 수 있다.

 

반드시 이성적이거나 합리적이지는 않아도 되지만 그 사회 안에서 정당성을 가진 기능과 지위여야만 한다.




경제적은 부분과 함께 기능과 지위를 주지 않는 사회는 한 개인에게는 이해할 수도 없고 불합리하고, 의미 없는 강요에 지나지 않는다.




즉, 사회가 인간에게 쓸모 있게 살 수 있는 기회를 효과적으로 제공할 때만 인간은 반사회적인 행동을 하지 않는다.




만약 이를 제대로 처리하지 못하면 통합되지 못한 인간들이 전체주의의 망령을 불러오는 자원이 된다.

 

통합되지 못한 인간들의 불만과 불안이 임계점에 이르면 이를 자극하여 권력을 잡는 전체주의 망령이 되살아나게 된다.

 

그 결과 히틀러, 스탈린, 모택동 같은 인물들이 출현하고 전쟁과 파괴가 시작된다.








피터 드러커는 이처럼 사회의 실패가 전체주의에게 권력을 넘겨주는 패턴을 인식했다.




특히 그는 1932년 22세 무렵 ‘프랑크프루트 게네럴 인차이거’의 부편집장으로 일하면서 아돌프 히틀러와 요제프 괴벨스를 직접 인터뷰하고 관찰할 때 이를 확실히 느꼈다.

 

불안을 자극하는 아돌프 히틀러와 비논리적이지만 극렬하게 반응하는 대중을 보고 피터 드러커는 전체주의의 냄새를 맡게 되었다.

 


당시 아돌프 히틀러는 그저 존재감 없는 정치인이었지만 피터 드러커만은 그를 예의 주시했다.

 

결국 사회의 실패가 대중에게 드러나자 아돌프 히틀러는 이를 계기로 권력을 잡게 되었고, 피터 드러커는 독일을 탈출하게 되었다.

 




피터 드러커가 보기엔, 변화하는 환경 속에서 사회가 제대로 돌아기가 위해서 시도되었던 다양한 방법들은 모두 실패했다.

 

기존 왕권이나 공화정도 실패했고, 비대한 정부도 실패했다.

 

계속된 전쟁으로 기능과 지위만은 효과적으로 제공했던 나치도 경제적인 성과를 이루지 못하여 결국 실패했다.





그 결과 2차 세계대전이 끝나고 사회의 기능부전으로 인한 통합되지 못한 인간과 경제적 성과에 대한 책임이 진공상태가 되었다.




결국 종전 이후 유일한 사회의 리더로 인정받던 조직에 제대로 기능하는 사회에 대한 과제와 책임이 떠넘겨진 것이다.







피터 드러커는 사회 유지를 위한 경제적 성과에 대한 책임과 개인에게 기능과 지위를 제공하는 사회에 대한 가능성을 보았다.



그것은 다원적 조직의 효과적인 매니지먼트였다.




피터 드러커가 다원화된 조직의 효과적인 운영 즉 매니지먼트에 대한 필요성을 느꼈을 때 전체로서의 매니지먼트는 없었다.

 

각 부분에 대해서는 방대한 서적이 있었다

 

하지만 경영을 폭넓게 다루고 다양한 목표와 그 사이의 균형에 대해 정리한 사람은 없었다.




그래서 피터 드러커는 GM의 경영구조를 분석한 <기업의 개념>.

 

경영자, 기업, 근로자, 사회, 정부의 균형을 논의한 <뉴 소사이어티>.

 

총체적인 매니지먼트를 체계화한 <경영의 실제>.

 


그리고 체계화된 매니지먼트를 더욱 구체적으로 심화한 본 서 <매니지먼트 : 과제, 책임, 실제>를 출간하게 된 것이다.









본 서에서 피터 드러커는 조직과 매니지먼트의 과제이자 책임을 크게 3가지로 분류하였다.




가장 먼저 경제적 책임이다.

 

과거의 기업들은 경제적 성과를 목적으로 삼았다.



하지만 피터 드러커는 경제적 성과를 칼로리에 비유하였다.



경제적 성과는 필수적이지만, 기업을 제한하는 요소이고, 목적이 아니라는 것이다.



사람에게 칼로리가 목적일 수 없는 것처럼, 피터 드러커의 세계에서 경제적 성과는 기업의 목적일 수 없다.




피터 드러커에게 조직은 사회의 어떤 기능을 해야 하는 책임을 수행하기 위해 탄생한 것이다.



조직은 사회 안에 속한 기관이고, 그만의 특별한 공헌을 목적으로 한다.

 

조직은 반드시 구체적인 기능, 기여, 공헌을 목적으로 해야 한다.





두 번째로는 경영적 책임을 들 수 있다.




피터 드러커는 경영적 책임을 다양한 방식으로 묘사하였다.

 

내가 이해한 것은 경영적 책임이란 사람과 업무를 효과적으로 조직하는 것이다.




사람을 조직한다는 것은 사람의 강점을 생산적으로 활용할 수 있도록 하는 것이다.

 

업무를 조직한다는 것은 업무 자체를 사람이 잘 수행할 수 있도록 만들어야 한다는 것이다.




그렇다면, 왜 기업이 경영적 책임까지 조직이 감당해야 하는가?





조직이 경제적 책임을 지기 위해서는 반드시 인간을 고용해야 한다.



인간은 잠재력이 무한하지만 아직 개발되지 않고, 들어간 노력 대비 결과물이 더 나올 수 있는 유일한 자원이다.

 

하지만 동시에 인간은 반복적인 일을 계속해서 잘 수행하도록 설계된 기계가 아니다.




인간은 자원처럼 취급될 수 있지만, 감정과 욕구를 가지고 스스로 일을 하는 것에 대해 완전한 선택권을 가진다.



총을 들고 위협한다 해도, 최저 기준 이상을 만족시킬 수 있을지는 몰라도, 일을 뛰어나게 성취하도록 강요할 수는 없다.

 

이는 특히 산업의 중심이 지식, 지식근로자로 넘어가게 되면서 더욱 심화되었다.




이처럼 기업은 경제적 성과 달성을 위해 반드시 사람을 고용해야 하는데, 그렇기 때문에 때문에 조직이 사람에게 대단히 큰 영향을 미치는 것은 필연이다.




조직 구조, 업무의 구성, 경영방법, 관행, 제도에 따라 사람을 최고로 창조적이고 행복하게 만들 수도 있고, 완전히 파괴해버릴 수도 있다.



조직은 구체적인 기여를 하기 위해 창조되었지만, 그러기 위해 불가피한 영향력이 생겼고, 그 영향력을 의식하든 의식하지 못하든 책임을 회피할 수 없게 되었다.





사람과 업무의 조직을 통한 기능과 지위의 제공의 중요성을 확인할 수 있는 예로 나치의 전쟁수행 능력과 지속기간을 언급한다.



나치의 경우 계속되는 전쟁에도 불구하고 인간에게 기능과 지위를 제공해줄 수 있었기 때문에 그렇게 오래 유지할 수 있었다.

 

실패한 사회에서 통합되지 못한 개인으로 살아가느니, 비록 전쟁을 해야 하지만 자신을 쓸모 있다고 느끼게 해주는 나치를 선택한 사람도 적지 않았다.



이것이 첫 번째 경제적 책임 못지않게 경영적 책임이 중요한 이유이다.





드러커가 세 번째로 언급한 것은 사회적 책임이다.



조직에 있어서 사회적 책임은 거부할 수 없기 때문에 활용하거나 그럴 수 없다면 피하거나 최소화해야 하는 것이다.




사회는 기능적으로 다양한 부분에서 문제가 발생한다.

 

기존에는 큰 정부를 통해 이 문제를 해결하려고 하였으나, 비교적 신뢰도가 높은 독일과 같은 국가에서조차 시민들은 정부의 문제 해결 능력에 대해 불신한다.



따라서 조직은 다음 사회의 리더로 사회적 문제 해결에 대한 과도한 기대를 떠안게 되었다.




조직으로서는 사회적 책임이 불공정하다고 느낄 것이지만 이를 거부할 수 없다.

 

왜냐하면 기업은 반드시 사회 안에 존재하고, 사회는 언제든지 얼마나 강한 기업이라도 쉽게 소멸시킬 수 있기 때문이다.




사회적 책임에 대한 경영자들의 반발심은 이해할만하다.



이것은 특히, GM의 최고경영자로서 1세대 전문경영인의 역량을 유감없이 보여준 앨프래드 슬론을 보면 알 수 있다.

 

<피터 드러커 자서전 adventures of a bystander> 과 다른 저작에서 앨프래드 슬론은 매우 특이하고 강렬한 인간으로 묘사된다.

 

그는 피터 드러커를 신뢰하지 않으면서도 다른 임원들의 요구에 못 이겨 GM의 조직구조에 대한 분석을 맡기면서도 피터 드러커에게 적극 협조했다.

 




특이한 것은 피터 드러커가 저술한 <기업의 개념>에 대한 앨프래드 슬론의 태도다.



 

거의 모든 임원들이 <기업의 개념>에서 피터 드러커가 말한 GM의 문제점과 경영 구조에 대한 분권화 요구를 ‘좌익의 공격’이라고 비난했다.

 



하지만 앨프래드 슬론은 죽을 때까지 ‘기업의 개념’을 아예 언급도 하지 않았다.

 

앨프래드 슬론은 뛰어난 전문경영인이 어떠해야 하는가에 대해서 당시 애송이였던 피터 드러커에게 분명한 비전을 제시했다.



그럼에도 불구하고 앨프래드 슬론이 <기업의 개념>을 의식적으로 언급하지 않고 이에 대항하는 <GM과 함께한 나날들>을 심혈을 기울여 저술한 것을 보면 약간의 추측이 가능하다고 생각한다.

 

내게는, 앨프래드 슬론은 기업이 사회적 책임까지 떠맡아야 하는 게 불공정하고 불가능하다고 주장하는 것과 다름없게 느껴진다.








어쨌든, 피터 드러커의 세계에서는 이렇다.





기업을 언제든 소멸시킬 수 있는 사회는 지금까지 누구도 효과적으로 해결하지 못한 문제를 기업에게 해결하라고 요구하고 있다.



이런 불가피한 사회적 책임은 통상 그 책임의 범위와 무게가 기업이 감당할 수 있는 범위를 넘어선다.




이에 피터 드러커는 기업이 강요된 사회적 책임을 슬기롭게 헤쳐나가야 한다고 제안한다.




먼저 필요한 것은 책임과 권리를 기반으로 하여 기업 자신이 감당해야 할 범위를 한정하는 것이다.




어떤 기업도 모든 문제를 다 해결할 수는 없다.

 

또한 아무리 사회적 책임을 잘 감당한다고 해도 기업의 생존조건인 경제적 성과를 달성하지 못한다면 조직은 실패한 것이다.




따라서 기업이 생존할 수 있는 최저 수익률을 파악해야 한다.

 

책임과 권리의 한정하고 최저 수익률의 제한을 이용하여 사회적 책임을 자신이 감당할 수 있는 범위로 한정해야만 한다.




그다음에 할 일은, 가능한 사회적 책임을 사업적 기회로 활용하는 것이다.

 

예를 들어 세계적인 화학회사인 듀폰이 있다.

 

이들은 플라스틱 사업을 하던 중 오염에 대해 인식했고 오염을 줄이는 방법을 의식적으로 수익사업화하여 탁월하게 해결하였다.

 

다른 예로는 대형 호텔 체인이, 자사에게 일정 이상 품질의 세탁 서비스를 제공할 업체를 찾을 수 없자 그것을 수익사업화한 것이다.




그러나 대부분의 문제들은 수익사업화 할 수 없다.

 

수익사업화 할 수 없는 문제는 이에 정직하게 대응하는 기업들에게 피해를 줄 수도 있다.

 

만약 어떤 기업은 오염에 대해 먼저 비용을 들여 예방하는 공정을 사용하는데 다른 기업들은 오염에 신경 쓰지 않는다면 당연히 앞선 기업이 피해를 볼 것이다.



따라서 수익사업화 할 수 없는 문제를 인식했다면, 이를 먼저 공론화하여 정부가 적절한 규제를 만들도록 유도하고 업계의 리더로서 입지를 다지는 것이 현명하다.

 

정부도 이에 협조해야 한다.




사회적 책임을 악화되기 전에 처리하지 않는다면, 의식했건 그렇지 못했건 조직은 사회로부터 큰 타격을 받게 된다.

 

예로, 포드가 자동차의 안전문제를 인식하고 안전벨트를 포함한 자동차를 먼저 출시했으나, 인기가 좋지 않았다.

 

포드는 시장이 반응하지 않자 안전벨트를 제거한 채 사업을 계속해왔다.

 

시간이 흘러 자동차의 안정성에 대한 요구가 증가하자 포드는 그 좋았던 의도와 실행에도 불구하고 업계의 리더로서 사회적 책임을 다하지 않았다는 이유로 신랄한 비평을 받았다.

 

이로 인해 ‘죽음의 상인’이라는 오명을 얻음과 동시에 정부의 다양한 규제들이 생겼다.

 

이런 규제들은 포드는 물론 자동차 업계를 계속 어렵게 하는 요인으로 작용하고 있다.

 



만약 포드가 먼저 안전에 대한 공론화에 힘쓰고 사회적 책임을 강요당하기 전에 이를 활용했다면 분명히 다른 결과가 나왔을 것이다.









이상 본 서 매니지먼트 : 과업, 책임, 실제가 피터 드러커 전체적인 저작에서 차지하는 위치를 논하고, 초반 부분인 기업과 매니지먼트의 3가지 책임에 대해 정리해보았다.

 


위 내용은 본서의 일부에 지나지 않고 지나치게 단순화되거나 오류가 있을 수 있다.



하지만 본서의 느낌을 표현하려고 노력하였다.





결론적으로 피터 드러커는 인간이 인간답게 살 수 있는 유일한 사회로 기능적인 사회를 선택했다.





역사적으로, 사회의 실패는 전체주의의 기회가 되어왔다.

 

때문에 사회는 반드시 기능해야 한다.

 

사회가 기능하기 위해서는 개인과 사회를 통합해야 한다.

 

이전의 방법은 모두 실패했다.

 

현대에 경제적 성과를 내어 개인에 대한 기능과 지위를 제공할 가능성이 있는 유일한 주체는 조직이다.

 

조직은 경제적 책임, 경영적 책임, 사회적 책임을 동시에 해결해야 한다.

 

이런 조직의 목표를 달성하게 하는 유일한 방법은 효과적인 매니지먼트다.






어렵지만 가능한 일이다.

 

또 도전해야만 하는 일이다.


 

만약 조직도 실패한다면 다시 전체주의에게 기회를 주게 될 것이다.






다른 사람이 숙련한 것은 배우기 어렵다.

 

하지만 체계화된 것은 분명히 배울 수 있다.



드러커는 매니지먼트를 체계화하는 데 성공했다.

 

따라서 매니지먼트는 배울 수 있고 또 배워야만 한다.






당신이 경영자나 임원이 아니라고 해도 상관없다.




어떤 것의 성과에 최종 책임을 지는 사람이 매니저이다.



 

직급이 아무리 높아도 그저 유지하려고만 한다면 관리자다.

 

하지만 아무리 직급이 낮아도 자신이 맡은 부분의 성과에 책임을 진다면 매니저다.








당신은 자신의 성장에 대한 책임을 지고 있는가?





당신은 자신을 매니지먼트하고 있는가?











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■■■아쉬운 점

 

없다.










■■■마무리

 



속된 말로 빡쎘다.

 



그러나 중도에 대충 할 수가 없었다.

 


연보와 저작을 정리하고, 국내에서 구매할 수 있는 것들과 관련 정보를 검색하는 것만 해도 상당한 시간이 걸렸다.

 

각각 출처별로 상반되거나 모순되는 내용들이 있어 완벽하게 정리하지는 못했지만 어느 정도 만족할 정도는 정리하였다.





드러커의 정보들은 노력해 정리할만한 가치가 있다.



더욱이 이 책은 드러커의 여러 책 가운데 유일하게 완전히 흡수하기 위한 문제를 만든 책이기도 하다.

 

나 스스로 테스트하기 위해 만든 것으로 약 340여 문제인데 아직 정리 중이다.



누가 매니지먼트에 대해 물을 때 이 책의 내용 그대로를 말할 수 있다면, 경영에 대해 전문가로 인정받을 수 있을 거라고 생각한다.

 

오래되었지만 그 개념만큼은 현재성이 살아있다.



만약 피터 드러커에 조금이라도 관심이 있고, 관련 저작을 몇 권 읽어보았다면 반드시 도전해보기 바란다.

 

구체적이고 심화적인 내용 때문에 압박을 느낄 수 있다.

 

따라서 경영의 실제를 먼저 보아도 좋다.

 

어쨌든 이 책은 매우 가치 있고 수준이 높은 책인데, 그만큼 초심자라면 먼저 쉽게 설명해놓은 책들을 읽기 바란다.

 

강력하게 추천한다.



by 홍트리버





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관련서평



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elfston l 2020-02-22 10:44

https://blog.aladin.co.kr/793718156/11521088

원칙으로 승부하라 - 성공을 부르는 리더의 비밀
존 M. 헌츠먼 지음, 이선영 옮김 / 럭스미디어 / 2011년 6월
평점 :
절판


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 


https://hong30.tistory.com/194








■■■ 한줄평

 

눈으로 보는 정직한 성공법




■■■ 평점

 

9.3 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

내가 읽은 다수의 경영, 경제 관련 서적에서 정직의 화신처럼 불리며 여러 번 언급된 사람이 있다.



그 사람이 바로 존 헌츠먼이다.



그는 자신의 약속을 목숨처럼 여긴 사람이다.

 

불가능하다고 생각된 회생도 여러번 성공하였다.

 

편법과 꼼수가 넘치는 비즈니스 세계에서 그의 가치는 남다르다.



나도 정당하게 승부하여 크게 성공하고 싶기 때문에, 이 책을 구매하고 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 존 헌츠먼 Jon M. Huntsman

출처 : 구글




헌츠먼사의 회장이자 창립자이다. 



1970년 그는 동생 블레인과 함께 화학 회사인 헌츠먼 사를 창립했다. 



2000년 헌츠먼사는 전 세계에서 가장 큰 비상장 화학 회사 그리고 미국에서 가장 큰 가족회사로 매출이 120억 달러에 이르게 되었으며 2005년 주식회사로 상장되었다. 



헌츠먼은 닉슨 대통령의 참모였으며, 구 소련연방에서 미국인으로는 처음으로 비즈니스의 경영권을 획득하기도 했다. 



여러 공기업과 비영리기관(레드크로스와 미국 상공회의소 등)의 이사를 역임했으며, 현재는 펜실베이니아 대학 워튼스쿨의 이사로 있다. 



유타 주립대학의 비즈니스스쿨과 유타 주 최고의 농구 경기장은 ‘헌츠먼’이라는 이름이 붙여졌을 정도이다. 



그는 아내인 캐런과 솔트레이크시티에 살고 있으며 헌츠먼 암 재단 및 연구센터를 설립하여 지원을 아끼지 않고 있다. 



큰아들인 존 헌츠먼 Jr.는 2005년 유타 주의 주지사를 역임했고 오바마 대통령이 2009년 미국 정부의 중국 대사로 파견했던 인물로 현재는 유력한 차기 대권주자로 거론되고 있다.








갈수록 더 경쟁이 치열해지는 현대사회에는 암묵적인 전제가 있다.




1. 무슨 수를 써도 이겨야 한다.


2. 정정당당히 승부했더라도 지면 패배자다.


3. 패배는 사회적 사망이다.





그러나 반대의 증거가 바로여기 살아있다.




이 책의 저자 존 헌츠먼이다.




이 에피소드가 존 헌츠먼이 어떤 사람인지 제대로 설명해줄 것이다.



1986년 헌츠먼 회장은 그레이트 레이크스 케미컬이라는 화학회사의 캄펜과 협상을 통해 헌츠먼사의 지분 40%를 5400만 달러에 넘겨주기로 의견 일치를 봤다. 

 

그러나 캄펜 측은 시간을 끌었고 구매 동의가 문서화되기까지 반년이 흘렀다. 

 

그 기간 천연자원 가격이 떨어지면서 헌츠먼사의 영업이익률은 세 배 올라 최고치를 기록했다. 

 

헌츠먼사의 지분 40%의 가치가 2억 5000만달러로 뛰었다. 

 

그러자 캄펜에게서 연락이 왔다. 




차액의 절반만 지불하겠다는 것이었다.



헌츠먼의 대답은 'NO'였다. 

 

“시장이 임의로 정하는 기준을 이미 약속된 거래에 적용하는 것은 공정하지 않다.

악수로써 동의한 액수만 내라.”

 

캄펜은 믿을 수 없다는 눈치였다. 

 

헌츠먼은 말했다.

 

“내 양심과 씨름하느라 진을 빼고 싶지 않다.”

 









헌츠먼은 암센터 건립 등 많은 기부에도 불구하고 세계적인 부자이다.

 

그는 포브스 잡지의 세계 부자 20위에 자주 랭크된다.




존 헌츠먼은 정직하고 양심적으로 사업을 해도 크게 성공할 수 있다는 살아있는 증거이다.





 



우리는 누구나 양심을 가지고 있다.


그러나 우리 대부분이 스스로의 양심을 마취시키고 있다.



 

관행이고 불가피하다는 이유로 거짓말, 사실 숨기기, 오해 유도하기, 이익 빼앗기 등 가치관에 어긋나는 행동을 서슴없이 한다.




그러나, 양심은 쉬는 법이 없다.

 

양심은 언제나 경종을 울린다.



 

‘당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가’ 에서 클레이튼 M 크리스텐슨 교수가 언급한 총비용 이론에 의하면 다음과 같다.

 



우리는 결국 전체 비용을 지불한다.




부패의 대명사가 되어버린 엔론의 회계부정이 처음부터 거대한 사기를 쳐야겠다는 의도로 시작된 것은 아니다.

 

한번 선을 넘고나니, 그저 앞으로 달릴 수밖에 없었던 것이다.






‘이번 한번만’의 유혹은 강하다.





일단 선을 넘어가는 순간, 다시 돌아오기란 매우 어렵다.





거짓말을 하고 나서 공개적으로 사과하고 책임지는 일이 얼마나 자주 일어나는가?

 

아니면 거짓말에 거짓말을 더하다가 문제가 심각해지는 일이 더 자주 일어나는가?



 


원칙이 강력한 이유는 한번도 어기지 않았기 때문이다.



분명히 신뢰, 정직, 배려, 존중, 용기 같은 보편적 가치들은 지키기 힘들다.

 

그러나 그 이상의 가치가 있기 때문에 보편적 가치로 인정받는 것이다.

 

생각해보니, 내가 위대한 인물로 생각하는 인물들에게는 공통점이 있다.




위대한 인물들은 가치관을 공과 사로 분리하지 않았다.




그들은 하나의 통합된 가치관으로 온전한 삶을 살았다.






그들은 사람을 존중해야 한다고 생각하면, 사생활에서나 조직에서나 그것을 지켰다.

 

그들은 가족이 가장 중요하다고 생각하면서, 조직에서는 가정사보다 업무를 우선시하는 일을 하지 않았다.



위대한 인물들은 이득일때는 원칙을 지키고, 손해 볼 때는 회피하지 않았다.

 

그들은 결국 전체 비용을 지킨다는 사실을 몸으로 알고 있었기 때문이다.





피터 드러커는 본질적으로 사람에 대한 관심과 사랑 때문에 평생에 걸쳐 기능적 사회를 경영이라는 도구로 구현하려고 노력했다.

 

이나모리 가즈오, 이순신, 이종욱 박사(전who 사무총장)도 각자 자신의 신념을 삶으로 지킨 위인들이다.



그야말로, 진정한 자신으로 산 것이다.





생각을 확장하면서 나는 정말 부끄러웠다.





솔직하게 말하자면, ‘지금까지의 나’는 내 가치관대로 살기가 두렵다.






‘지금까지의 나’는 상황에 따라 가치관을 지키기도 하고, 애써 무시하기도 하고 또 그것으로 괴로워한다.

 

양심이 옳고 바른 행동을 알려주지만, 비현실적이며 위험하다는 생각이 가치관의 실행을 막는다.

 



부끄러움을 느끼다 보면 그럴싸해 보이는 무수한 변명들이 만들어진다.

 

내가 이렇게 창조적이었나...



정말 부끄러운 일이다.

 






그러나, 진실은 이렇다.

 



1. 자신의 양심을 단단히 지켜도 충분히 성공할 수 있다.


2. 옳은 것과 옳지 않은 것은 다르다.


3. 언젠가 자신의 결정에 따른 결과를 모두 받는다.






드러커 박사의 질문이 마무리로 적절해 보인다.





당신은 어떤 사람으로 기억되길 바랍니까?






■■■일의 관점



조직과 개인의 가치관 충돌은 심각한 갈등을 가져온다.



이것은 근로자가 일에 집중하지 못하게 하고 잠재능력을 발휘하지 못하게 하는 큰 장애물이다.



근로자 입장에서 가장 좋은 선택은 자신의 가치관과 양립할 수 있는 직장과 직업을 선택하는 일이다.




선택은 반드시 의식적으로 행해질 필요가 있다.

 

이것은 운에만 맞기기에는 개인과 사회에 너무 중요하기 때문이다.





직장 분위기는 개인에게 매우 강력한 압박을 준다.

 


누구나 편법을 당연하게 쓰는 곳에서 정직하게 일하기란, 불가능하지는 않아도 고달프고 어려운 일이다.

 

자신에게 맞는 물을 찾아가는 것이 현명한 일이다.






한편, 직장이 어떤 곳이 되느냐를 결정하는 가장 중요한 요소는 그 회사의 최고경영자다.






이제, 취직에 관해 넓은 관점을 취해보자.




내 모든 것을 부을만한 가치 있는 회사이며 리더의 깜냥이 되는지 반드시 확인하라.

 

누구를 따를지 결정할 때 제대로 확인하지 않는 사람은 스스로에게 무책임한 사람이다.




물론, 리더의 자질에 대해 진지하게 하기 위해서는 스스로에 대한 자신감과 확신이 있어야 한다.

 

자신의 공헌에 대한 확신이 없는 사람은, 좋은 리더를 판별할 자격이 없다.






기업은 최고경영자의 확장이다.





피터 드러커에 의하면, 기업의 토대는 가장 위에 있다.

 

단단한 토대인지 확인해라.





아무리 완벽한 제도가 있더라도 최고경영자가 그것을 무시하면 유명무실이다.




결국 어떤 리더가 좋은 리더인지 판별해야 하는 것이 개인의 과제이다.







리더는 팔로워를 선택한다.


하지만 팔로워도 리더를 의식적으로 선택해야 한다.









■■■삶의 적용점

 

좋은 리더에 대한 생각을 간간히 적어놓은 것이 있다.

 

다양한 것들을 늘어놓고 어떤 리더를 선택해야 할지 정리한다.

 

그리고 그것을 나 자신의 목표이자 척도로도 활용한다.





■■■아쉬운 점

 


이 책 ‘원칙으로 승부하라’는 글의 중후반에는 조금 집중력이 떨어지는 느낌이 있다.

 

구조를 조금 더 단단하게 짰으면 더 좋았었겠다는 생각이 든다.










■■■마무리

 


이 책 ‘원칙으로 승부하라’는 “사업상의 정직이 가능하다”라는 특별한 의미를 포함하고 있다.

 


그가 2억 달러(2300억 원)를 약속했기 때문에 포기한 일은 감동스럽다.

 


안타깝게도 헌츠먼의 존재가 그렇게 감동스러운 이유는 그만큼 비즈니스 계에서 정직을 찾기가 어렵기 때문인가 하는 생각이 든다.

 



역사를 보면 욕심 앞에 초연해지는데 도움을 받을 수 있다.

 

그 누구도 혼자 성공할 수는 없고 성공한 사람은 나눠야 할 의무를 져야 한다.



한편, 책은 구조면에서는 부족해 보인다.

 

하지만 실제적인 사건들과 의미, 적절한 인용문구는 책을 각별하게 만든다.



이 책에는 자신을 돌아보게 하는 힘이 있다.

 

누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.




by 홍트리버

 

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북마크하기 일(work) 관점 서평 : 나의 이력서 - 피터 드러커ｌ마이리뷰

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elfston l 2020-02-16 14:14

https://blog.aladin.co.kr/793718156/11507106

피터 드러커 나의 이력서
피터 드러커 지음, 남상진 옮김 / 청림출판 / 2006년 2월
평점 :
절판


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 



https://hong30.tistory.com/193






■■■ 한줄평

 

입체적인 피터 드러커를 만나다.




■■■ 평점

 

9.4 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

반복해서 언급하다시피, 나는 국내 출판된 피터 드러커 관련 도서를 40권 이상 구매하였다.

 

제목을 보고 먼저 읽고 싶어 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


나는 운이 좋다.

 



피터 드러커를 발견하고, 그에 대한 다양한 저작까지 남아있으니까.

 

이 책 ‘나의 이력서’는 드러커의 다른 저작과 다른 특별한 의미가 있다.



드러커의 새로운 면모가 드러나기 때문이다.




드러커는 평범한 사람이었지만 위대함을 달성하였다.




누구나 드러커처럼 될 수는 없을 것이다.

 

하지만 드러커와 같은 원리로 행동한다면, 드러커만큼 위대해질 수도 있을 것이다.

 

최소한 떳떳하고 현명한 사람이 될 수는 있을 것이다.











■■■■■■ 본문 1



그와 인터뷰를 하며 나는 별 생각 없이 “한가할 때는 무엇을 하며 지내세요?”라고 질문했다.

 

그러자 그는 신중한 얼굴로 다시 질문했다.



“한가한 때란 도대체 어떤 것을 의미하는가?”

 

“한가한 때란 말하자면… 그러니까…”



그런데 진지하게 대답하려고 한 내가 잘못 판단한 것이었다.

 

그것은 드러커식 유머인데 진지하게 대답할 수 있을 리가 만무했다.

 

예상대로 대답이 궁해진 나를 보고는 씩 웃으면서 다음과 같이 설명해주었다.



“한가한 때란 존재하지 않는다네. 

내 경우 일을 하지 않으면 많은 책을 읽지. 

확실한 계획을 세워서 집중적으로 말이야.”






■■■홍트리버 생각



매니지먼트나 경영의 실제 같은 대표 저작으로 드러커를 처음 접한 사람이라면, 책에서 느껴지는 엄밀함 때문에 드러커의 성격이 아주 완고하게 느껴질 것이다.

 


그러나 자세히 이해하며 읽다보면 드러커는 소신이 확실하지만, 그렇다고 꽉 막힌 사람은 아니다.

 


더 자세히 읽어보면 드러커는 자신만의 유머를 간직한 사람이다.






본문을 쓸 당시 드러커는 95세였는데, 그럼에도 불구하고 어린아이 같은 면을 잃지 않았다.



lifelong learning makes body and mind young.

 

그의 말처럼 계속되는 학습을 통해 몸과 마음을 젊게 만들어왔기 때문이리라.




이것의 그의 태도이다.

 


드러커는 짧은 시간도 허투루 쓰는 법이 없고, 유익한 행동만을 골라서 하는 데다, 계획적으로 한다.

 


어떻게 성장하지 않을 수 있을까?







■■■일의 관점



일에서 한가한 시즌이란 없다.




대부분의 일은 길든 짧든 주기를 가지고 있다.



통상 1년을 주기로 하는 일들이 많은데 이것들은 보통 2월쯤 시작해서 11월쯤 마무리되고 12~1월까지는 구체적인 업무가 적거나 없다.

 



하지만 구체적인 업무가 줄어드는 때가 성장에 특히 중요하다.

 

예를 들면 12월 ~ 1월까지의 기간동안에 하는 행동이 그 사람의 성장 정도를 결정하게 된다.



이렇게 구체적 업무가 적어지는 시기에는 1주기 동안 한 것들을 돌아보며 스스로 개선할 부분, 그만해야 할 부분, 집중해야 할 부분, 개발해야 할 부분 등을 심사숙고해야 한다.



스스로 피드백해야 한다는 말이다.




오히려 이때가 더 의도적으로 부지런해야 하는 시기이다.



실제 업무를 많이 진행해야 하는 2~11월까지는 마감이 있기 때문에 부지런하게 할 수밖에 없으면서도 큰 방향을 보기란 쉽지 않다.



하지만 12월~1월까지의 비수기는 아무런 제약도 보탬도 없고 스스로 준비해야 하는 시기이다.




이때를 놓치고 구체적인 업무가 몰아치면 반성의 시간은 물 건너간다.




안타깝지만 타성에 젖어 스스로를 되돌아보지 않은 채 오랜 시간을 보낸 사람은 통상 2~3년 차인 사람보다 더 나쁜 성과를 내고 안주한다.

 

2~3년 차에 비해 경험이 쌓여있지만 의욕은 더 없다.




어떤 업무를 할 때 새로운 경험에 따라 자동적으로 배워지는 시기는 2~3년이면 끝난다.



의식적으로 열심히 하는 사람은 1~2년이면 이미 다른 사람의 2~3배 이상을 배울 수도 있다.




무심히 시간을 흘려보낸 사람은 경험은 5년 10년 15년 쌓였지만, 결코 성장하지 못한다.



흘려 보낸 시간만큼 꼼수와 변명만 늘기도 한다.

 

그러다 꼰대가 돼버릴 수도 있다.






따라서 우리는, 바쁠 때는 침착하고 여유있을 때는 부지런을 떨어야 한다.




바쁠때는 침착하게 배운 것을 적용하여 하나씩 처리해 나가면 된다.

 

급하게 여러 가지를 동시에 진행한다면 무엇하나 제대로 되는 일이 없다는 것을 알 것이다.




여유가 있을 때는 오히려 다음 주기를 준비하고 자신을 부지런히 성장시켜야 한다.

 

새로운 자극과 기존 방법에 대한 회의적인 시각, 성장에 대한 긍정적인 욕망을 키워야 한다.





주의해야 할 점은 균형이다.



 

항상 눈앞의 일만 하다 보면 장기적으로 방향을 잃거나 의욕이 상실될 수 있다.

 

그렇다고 항상 멀리만 내다보면 너무 막연하고 목표 실현 가능성이 떨어진다고 느끼며 하루하루를 헛되이 보낼 수 있다.

 



참고할 점은, 피터 드러커와 같이 경험이 많은 사람들에 의하면 6개월 ~ 1년 의 주기로 자신의 방향을 점검하는 것이 좋다.

 

그것이 현실과 목표의 괴리를 최소화하는 작은 팁이다.








■■■■■■ 본문 2

 

GM을 조사하면서 얻은 결론 중 가장 자신감을 갖게 된 것은 ‘책임 있는 노동자가 운영하는 자치적인 공장 공동체를 만드는 것’이었다.

 

전시이기 때문에 관리자가 부족했지만 노동자가 책임감을 가지고 연대하여 품질 개선을 위해 노력하는 상황을 보고 감명을 받았던 것이었다.



그리고 ‘책임 있는 노동자’라는 개념은 그 후 ‘지식노동자’로 바뀌어 내 일생의 중요한 화두가 되었다.








■■■홍트리버 생각



드러커의 저작 전체를 관통하는 것 중에 ‘지식근로자’를 빼놓을 수는 없다.

 

지식근로자는 육체 노동자와 달리 생산 자원으로서의 지식을 가진 근로자이다.



육체 노동자와 비교해서 지식근로자가 특별한 점은, 다른 사람이 지식근로자를 관리하는 것이 사실상 불가능하다는 것이다.

 

지식근로자는 오직 스스로만 관리할 수 있다.



따라서 매니지먼트는 지식근로자의 마케팅 책임자로서 여러 전문 지식의 기능을 이해하고 이것들을 생산성 있는 결과물이 되도록 조직해야 한다.

 

반대로 지식근로자는 전문가로서 자신의 분야의 선생이 되어 매니지먼트 즉, 마케팅 책임자를 이해시키는데 최선을 다해야 한다.




■■■일의 관점

 

(적어도 아직까지는) 드러커는 지식근로자를 관리할 수 없다는 것은 매니지먼트로서는 새로운 도전이라고 말한다.

 

나는 이 말에 진심으로 동의한다.





지식근로자는 타인이 관리할 수 없다.

 

스스로 어떤 수준으로, 태도로, 품질로 일하고 있는지는 자신만이 안다.

 

같은 업종의 경력자라면 업무 품질에 대해 판단이 가능하겠지만 그렇게 한 사람 한사람 일일이 판단해서는 시간과 에너지가 심하게 낭비되며 생산성이 오르지 않는다.

 

결국 세세하게 지시하면 시키는 것만 하는 사람이 되기 때문에 바람직하지도 않다.




지식근로자의 생산성을 높이려면 스스로 관리하도록 해야 한다.

 

지식근로자는 육체노동자와 달리 일방적인 지시를 할 수 없다.




따라서 조직을 효율적으로 만드는 기관인 매니지먼트는 지식근로자들을 쓸모 있게 조직하고 각각의 목표와 기여를 이해시켜야 한다.



이것은 과거의 보스와 육체노동자 간의 지시와 이행의 관계가 아니다.

 


매니지먼트의 목표에 대한 설명과 지식근로자의 전문 지식으로 기여하는 관계인 것이다.

 

매니지먼트는 지식근로자에게 그가 고생해서 배운 전문지식을 생산성 있게 활용하고 도전해볼 수 있는 기회의 제공해야 한다.

 

이것은 어떻게 보면 보상보다 중요하다.



뛰어난 지식근로자일수록 진실로 생산성있게 기여하는 곳을 선호하고 그곳에서 더 큰 보상을 바랄 수 있다는 것을 알기 때문이다.

 

 



■■■■■■ 본문 3



책을 읽다 보니 피터 드러커는 많은 것을 거절했다.

 

그래서 거절한 내용을 추려보았다.




나치를 거절함.

 - 나치를 폭로하고 미국으로 건너가 계속 싸웠다.

 

은퇴를 거절함.

- 피터 드러커는 향년인 95세가 되어서도 집필활동을 멈추지 않고 계속 배우고 가르쳤다.

 

한가함을 거절함.

- 그는 한가함을 제거하고 언제나 일을 하거나 책을 읽었다.

 

경제학자가 되기를 거절함.

- 케인스와 조지프 슘페터 사이에서 유능한 경제학자로서 길이 열려있었지만, 자신의 관심이 경제가 아니라 사람에 있다는 것을 알고 기업에 관심을 돌렸다.

 

타임지의 수장 헨리 루스의 스카우트 제의를 거절함.

- 타임지의 수장 헨리 루스는 자신의 사단의 일원으로 집요하게 피터 드러커를 영입하려 했으나, 그의 방식을 배우는 한편 가치관이 달랐다고 생각한 드러커는 거절하였다.

 

GE 수장 잭 웰치가 팀의 일원이라고 공언하자 GE와 결별함.

- 피터 드러커는 컨설턴트가 조직의 일원이 되면 해로울 뿐이라며, 20년의 관계를 끊어버렸다.

 

하버드대 교수직 4번 거절함.

- 컨설턴트는 반드시 실무가 있어야 하는데, 하버드 교수직은 컨설턴트 일을 동시에 수행하지 못한다는 이유로 4번이나 거절하였다.





■■■홍트리버 생각

 


드러커가 거절한 목록을 보면 대단한 기회들이 많다.




쟁쟁한 인물들이 그를 포섭하려 했지만 그는 자신의 소신을 지켰다.




피터 드러커는 50년 넘는 피드백으로 자신의 기준을 단단하게 세웠다.

 

그 결과 장기적 결과가 좋지 않을 것으로 예상되는 유혹을 거절해온 것이다.




피터 드러커는 왜 좋아 보이는 기회를 거절했을까?



그는 50년간의 피드백 결과 자신에게 필요한 것과 아닌 것을 구분한 것이다.

 

자신을 행복하게 하고 성장하게 하는 것들은 소박하기 때문에, 자신의 미래를 결국 망칠 결정을 하지 않게 된 것이다.




나치에 복종하게 되면 얼마나 달콤한 과실을 빠르게 맛볼 수 있을까?

 

타임지의 헨리 루스 휘하에 들어가 그의 말대로 한다면, 얼마나 돈을 많이 벌까?

 

잭 웰치라는 기라성과 계속 팀을 이뤄서 행동한다면 얼마나 큰 명성이 따를까?



그러나 그것은 빠르고 돈을 많이 벌 지언정 바람직하지 않은 일이다.



자신의 가치에 반하는 일을 하지 말라고 피터 드러커는 말한다.

 

그는 자신의 말을 인생에 걸쳐 지킨 위인이다.






■■■일의 관점

 

일에서도 반드시 거절이 필요하다.




생각보다 많은 사람들이 동료에게 별생각 없이 요청한다.




적절한 사람 인지 아닌지, 그것을 꼭 해야 하는지, 아니면 그냥 타성에 젖어하는 것인지, 무슨 의미인지 생각하지 않는다.

 

그 결과에 모두 yes라고 대응하다 보면 대체 내가 뭐하는 사람인지 정체성에 혼란이 오게 된다.




더욱이 다양한 일을 하면 할수록 자신에게 주어진 책임을 다할 수는 없다.

 

해볼 수 있는 일은 언제나 시간보다 많기 때문이다.



우리는 다양한 이유로 자신이 하지 않아도 될, 해서는 안될 일들을 하면서 합리화한다.



누가 하라고 하니까.

나는 다른 사람을 돕는 사람이니까.

다른 사람을 돕는 게 좋은 일이니까.

다방면의 일을 할 수 있으니까.

딱히 할만한 다른 사람이 없으니까.

기분전환 삼아.




그러나 그것은 자신을 속이는 일이다.

 

경영자가 아무리 사회적, 도덕적 책임을 잘 수행한다고 해도, 제1의 책임 즉 조직의 경제적 성과를 달성하는 책임을 다하지 못했다면, 그는 실패한 것이다.




해야 하는 일이 아니라 좋아보이는, 긴급한, 칭찬받는 일을 하려는 유혹은 대단히 강렬하다.



보통 해야하는 일은 지루하고 기분이 좋지 않다.

 

반복해서 해야 하고 싫은 말도 해야 하며 중압감이 크다.




하지만 지루하거나 유쾌하지 않더라도 해야 할 일을 해야 한다.

 

조직은 가족이 아니고, 책임 없는 관계는 지속될 수 없기 때문이다.




■■■삶의 적용점

 

구체적으로 활용해볼 수 있는 ‘드러커 박사의 집필 방법’에 대해서 정리해두려고 한다.

 

1. 글의 전체 구조를 수기로 묘사한다.

2. 구조를 토대로 자신의 생각을 녹음한다.

3. 녹음된 파일을 보조원에게 주어 원고화 한다.

4. 원고를 가지고 초고를 쓴다.

5. 초고, 2고를 쓰고 3고까지 쓰고 최종 원고를 완성시킨다.



이것을 서평 쓰는데 활용해보려고 한다.





■■■아쉬운 점

 

분량이 200p 정도로 짧다는 것.










■■■마무리

 


이 책 ‘나의 이력서’는 확실히 다른 가치를 지니고 있다.




먼저, 보기 어려운 피터 드러커와 도리스 여사, 이외 중요 인물들의 흑백 사진이 다수 포함되어 있다는 점이다.




두 번째는 드러커의 에피소드 이후에 나오는 번역가 남상진 님의 배경 설명이 상당히 흥미롭다.

 

본래 서평에 남상진님의 배경 설명을 위주로 할까 하다가, 피터 드러커의 책이므로 피터 드러커를 중심으로 서술하였다.




그리고 피터 드러커의 집필 방법이나 사소한 습관들은 다른 책에서 발견할 수 없는 것들이다.




피터 드러커의 연보와 저작 일람도 다른 책들보다 자세하게 정리되어 있어서 가치가 있다.

 

피터 드러커 자서전(방관자의 시대)과 비교하면서 읽으면 그 맛이 더 살아날 것이다.




피터 드러커를 조금 더 입체적으로 느껴보고 싶은 사람이라면 반드시 봐야 할 책이다.

 

그 외에 피터 드러커의 사상이 궁금한 사람이라면 다른 책들을 먼저 읽기를 권한다.(매니지먼트, 경영의 실제, 자기 경영노트, 기업가정신 등)




by 홍트리버




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북마크하기 일(work) 관점 서평 : 어떻게 읽을 것인가 - 고영성ｌ마이리뷰

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elfston l 2020-02-09 17:07

https://blog.aladin.co.kr/793718156/11491914

어떻게 읽을 것인가 - '모든 읽기'에 최고의 지침서
고영성 지음 / 스마트북스 / 2015년 12월
평점 :
절판


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 



https://hong30.tistory.com/192







■■■ 한줄평

 

독서법 끝판왕




■■■ 평점

 

9.6 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 


나는 개인적으로 고영성 작가를 좋아한다.

 


고영성 작가 때문에 내가 인생의 모든 문제를 해결하는 도구로서 독서를 선택한 것은 아니다.

 



하지만 독서에 충분히 집중하게 동기부여해주고 실전 지침을 제공한 것은 고영성 작가와 신영준 박사가 확실하다.




이 둘에게 영향을 받은 이후 두 사람의 책을 미리 사두었고, 조금 늦었지만 읽게 되었다.

 

더 빨리 읽었으면 더 좋았었겠다는 생각이 들었다.






■■■저자 소개



 


독서 전문가, 인문사회과학 전문 작가. 심리학, 뇌과학, 행동경제학 등을 중심으로 인간의 마음과 행동 그리고 인간이 만든 시스템에 대한 책을 집필하고 있다. 

 

현재 [체인지그라운드] 고문을 맡고 있다. 

 

대표저서로는 『완벽한 공부법』, 『일취월장』, 『뼈 있는 아무 말 대잔치』, 『어떻게 읽을 것인가』, 『부모공부』, 『우리아이 명시낭독』, 『우리아이 낭독혁명』, 『명저 비즈니스에 답하다』, 『고영성의 뒤죽박죽 경영상식』, 『누구나 처음엔 걷지도 못했다』, 『지금 당장 경제기사 공부하라』, 『경제를 읽는 기술 HIT』 등이 있다.







■■■ 저자에 대한 생각



고영성 작가는 현재 시점에서 자기계발의 최전선에 있는 사람이 아닐까?



국내의 최전선은 확실하다고 생각되고, 세계적으로도 그럴 것 같다.




그들은 책을 단 하나의 컨텐츠로서 끝내는 것이 아니다.

 

고영성 작가와 신영준 박사는 책과 SNS(페북, 인스타, 유튜브), 오프라인을 연결한다.

 

책을 쓰고 관련 강의를 수십편 제작한다.

 

동기부여 컨텐츠를 줄기차게 생성하며 이를 자신들의 역량으로 만들고 있다.

 

좋은 책을 발굴하여 번역하고 국내 독자와 세계의 작가들을 연결한다.

 

그들은 네트워크를 만들고 있고 이를 강화하고 있다.



그들은 자가 강화 의지를 가진 독서 네트워크를 만들고 있는 셈이다.




그런 의미에서 독서 전문가인 고영성 작가가 쓴 독서법은 확실히 의미가 있다.








독서는 어렵다.

 

하지만 어디에서 어렵고, 어디에서 장애물이 나올 줄 알고, 어떻게 극복해야 하는 지가 이 책에 나와있다.

 

따라서 누구나 할 수 있다.

 

단지 그것을 하느냐 마느냐는 독자의 몫이다.














■■■■■■ 본문 1



1990년대 영국의 연구자들은 인간 뇌의 변화에 대한 탁월한 연구 결과를 발표했다.

 

런던의 택시 운전자 열여섯 명의 뇌를 MRI로 촬영했더니 뇌에서 해마의 두쪽, 즉 환경에 대한 공간적 표현을 저장하고 조직하는 기능을 담당하는 부분이 평범한 사람에 비해 훨씬 컸다.

 

이 부분의 신경세포가 두드러지게 많았던 것이다.

 

이후 계속된 연구를 통해 인간의 뇌는 고정되지 않고 변한다는 사실이 널리 받아들여지게 된다.

 

이러한 뇌의 변화를 전문용어로 ‘뇌의 가소성(plasticity)’라고 한다.

 

뇌가 변한다는 것은 바로 뉴런 간의 연결이 강화되고 많아진다는 것이다.







■■■홍트리버 생각



뇌는 변한다.

 

중요한 전제이자 연구로 증명된 사실이다.

 

실제로 뇌는 해부학적으로도 변한다.

 

어떻게 사용하느냐에 따라 연결과 구조가 바뀐다는 것이다.




뇌가 변하지 않는다면, 생각도 행동도 어떤 것도 노력할 이유가 없다.

 

뇌가 고정되어 있다면 노력이 성과를 향상시킬 수도 없는 것이고, 성장도 없을 것이다.




하지만 여전히 대세는 유전자와 타고난 성향, 특질, 특성 등 변하지 않는 부분이 성공과 행복의 거의 대부분을 결정한다는 내용이다.

 

안타깝다.





물론, 거의 또는 절대 변하지 않는 부분도 있다.

 

하지만 아닌 부분도 많다.



 

인식의 초점을 변하는 부분에 두느냐, 변하지 않는 부분에 두느냐는 장기적으로 심각한 차이를 만든다.

 

성과는 물론이고 자기 인식, 행복에도 큰 영향을 준다.




그래서 고영성 작가는 책의 극초반에 핸리포드의 명언을 넣은 것이다.



“당신이 할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든 생각하는 대로 될 것이다. - 핸리포드”






■■■일의 관점



변하는 것과 변하지 않는 것에 대한 접근방식은 일에서도 매우 중요하다.



누구나 모든 것을 하기에 충분한 자원을 가지고 있지는 않기 때문이다.

 

다른 사람의 성향처럼 바꾸기 힘든 것에 자원을 집중하면서 내가 원하는 결과를 바라는 것은 참으로 어려운 일이다.




따라서 변하는 것과 변하지 않는 것을 구분하는 일로 시작해야 한다.





피터 드러커는 ‘매니지먼트’에서 매니지먼트의 과제중 하나인 커뮤니케이션에 대해 언급했다.



 

피터 드러커가 강조한 점은, 커뮤니케이션의 시작은 발신자의 요구이지만, 커뮤니케이션의 완성은 수신자의 인지에 달려 있다는 것이다.



즉 수신자가 그 정보를 인식할 수 없거나, 인정하길 거부하면 커뮤니케이션은 실패로 끝난다.

 

결국 성공적인 커뮤니케이션을 하기 위해서는 나의 요구를 타인이 기대하고 있으며 인지할 수 있는 내용으로 전해야 한다.

 

경험에 의하면, 다양한 방법을 통해 상대에게 충격과 압력을 주어 완전한 항복을 얻어낼수도 있지만 그것은 어디까지나 예외이고 어려운 일이다.




업무상의 관점에 다시 집중하자면, 상대가 읽는 사람인지 듣는 사람인지를 구분하는 일이 상당히 중요하다.




즉 상대가 정보를 취득하는 방법에 전달 방식을 맞추기만해도 성공률이 대폭 상승하는 것이다.



상대가 듣는 사람이라면 먼저 구두로 설명하고, 서면은 확인차원으로 제출하라.



상대가 읽는 사람이라면 먼저 서면을 제출하고 상대가 읽기를 기다려라.

 

이후 세부적인 사항을 말함으로써 커뮤니케이션을 완성시켜라.



해보면 분명히 효과가 있을 것이다.



 





 



■■■■■■ 본문 2

 



초보 독서가, 숙련된 독서가의 뇌는 어떻게 다를까?

 

초보 독서가인 아이들이 책을 읽을 때 뇌를 촬영해 보았더니, 뇌가 활성화되는 정도도 높고 활성화 영역도 넓게 나왔다.

 

아이들은 문자와 단어를 식별하고, 그 의미를 이해하기 위해 뇌의 많은 영역들을 사용하고 있었다.

 



하지만 숙련된 독서가의 뇌는 시각정보, 음운론적 정보, 의미론적 정보를 눈 깜빡할 사이에 인출하는 방법을 이미 터득하고 있었다.

 

이를 ‘복측 경로’라고 한다.

 



독서에 능숙해지면 보통 양쪽 뇌를 활성화하는 체계가 아니라좀 더 효율적인 좌뇌 시스템만을 이용하게 된다.








■■■홍트리버 생각



다시 말하지만, 책읽기는 어렵다.

 

뇌는 처음부터 책을 읽게 만들어져 있지 않다.

 

하지만 책을 잘 읽게 될 수는 있다.

 

뇌의 연결과 구조는 변하기 때문이다.





오랜 시간에 걸쳐 진화한 인간의 뇌는 현재 환경에 완전히 적합하지는 않다.

 

예를 들어, 과거에는 먹을 것이 없었으므로 고칼로리, 지방질, 고기 등을 무엇보다 우선해서 많이 먹어두어야만 생존에 유리했다. 

 

그래서 우리는 먹을 것에 약하다.



하지만 지금은 대다수의 사람은 살을 뺄 걱정을 하고 있다.




오래 발달한 생존 본능이 지금은 적절하지 않게 되어 통제해야 할 지경에 이른 것이다.




독서도 마찬가지다.

 

문자와 독서가 제대로 발달한 기간은 인류 전체의 역사에서 보면 매우 짧다.

 

그래서 인간의 뇌는 독서에 최적화되어 있지 않은 상태로 태어난다.



하지만 더 잘 살고 싶다면, 선택권을 가지고 싶다면, 신념을 가지고 또 지키고 싶다면, 우리는 더 많이 읽어야 한다.




정보가 힘이고 권력인 세상에서 독서를 잘 하는 사람은 분명히 엄청난 이점을 가진다.

 

갈수록 지식의 빈익빈 부익부 현상은 심화될 것이다.

 

모르는 사람은 시키는 대로만 해야 할 것이며, 아는 사람은 지배적인 위치에 더 가까워 질 수 밖에 없다.

 

아는 사람은 최소한 더 주도적이길 선택할 수 있게된다.




독서라는 삶을 경영하는 강력한 도구를 선택할 것인가?

 

이것은 당신의 권한이다.




■■■일의 관점



독서를 학습으로 조금 확장해보자.




조금 과장하면, 업무상 모든 문제는 학습능력에 관계되어 있다.



왜 나이 많고 경험이 많은 상사가 웹마케터의 좋은 기안서를 거부할까?



이해하지 못하기 때문이다.



기안서를 해석할 정보가 없기 때문이며, 정보를 얻을 의사와 정보 습득에 필요한 기술, 시간, 자원, 변화에 대한 인식이 부족하기 때문이다.



세상이 바뀌고, 시장이 바뀌고, 업종간 경계가 무너지며, 시류가 변하고, 고객의 요구와 최고의 도구들이 변하고, 각 분야는 점점 더 심화되고 있기 때문이다.

 

변화가 확장하고 동시에 가속하고 있기 때문이다.




모든 것이 다 변하는데 그에 맞춰 정보를 습득하지 못하기 때문이다.



내가 파악한, 변화의 가속화에 따른 전제는 다음과 같다.

 

1. 거의 모든 사람은 1~2개 분야의 변화를 따라가는 것도 쉽지않다.

2. 변화는 계속 확장되고 가속화 될 것이다.

3. 그럴수록 커뮤니케이션 문제는 더 커질 것이다.

 



결국 갈수록 업무의 문제는 심화된 지식근로자들의 기능과 능력을 어떻게 균형있게 조직하느냐에 달려있다.

 

이런 상황에서 제대로 일하기 위해서는 무엇보다 필요한 핵심 분야에 대한 기본적인 정보습득이 필수적이다.

 



매니지먼트는 어떤 분야가 어떤 구조로 작동하는지는 몰라도 된다.

 

하지만 최소한 무엇이며, 무엇에 활용할 수 있고, 무엇을 기대할 수 있는지는 반드시 알아야 한다.



진정 성장하고 싶다면, 자신이 속한 조직의 전체적인 모습과 자신의 위치를 동시에 보며, 자신이 해야 할 공헌에 대해 깊게 생각해야 한다.



 





■■■■■■ 본문 3



남독 : 다양하게 읽다.



창의성은 낯선 것들의 연결이다.

 

결국 창의적 인간이란 그 뇌 안에 낯선 것들이 들끓고 있고, 그 혼돈 속에서 새로운 것을 탄생시키는 인간이다.

 

제레드 다이아몬드는 그 누구보다도 넓은 관심사를 보였다.

 

그가 만약 다양한 지식에 대한욕구가 없었더라면 결코 ‘총, 균, 쇠’라는 대작은 나오지 못했을 것이다.

 

그는 다양성을 연결하는 것이 중요하다는 것을 알기에 공동 작업이 아니라 홀로 작업할 수 밖에 없다고 했다.

 

남독은 창의적인 인간이 되기 위한 가장 보편적인 방법이다.





■■■홍트리버 생각

 



다양한 낯선 것들을 연결하는 것이 창의성이다.




하지만 중요한 것은 이러한 창의성, 낯선것들의 연결을 하려면 기본재료가 있어야 한다.

 

그것은 다양한 경험으로 공급되는 것이 가장 좋으나 경험은 매우 비싸다.



그래서 다양하게 읽기 : 남독이 창의적 인간이 되는 가장 보편적인 방법이라는 말은 옳다.




하지만, 다양성은 한단계 더 나아가야 한다.



사실상 다양하기만 한 것은 별 의미가 없다.



일관성도 분명히 필요하다.



T자형 인재에 대한 언급이 늘어나고 있다.

 

T자형 인재의 조건은 다음과 같다.

1) 다양한 교양 지식을 가지고 있다.

2) 자신의 분야에 정통하다.




T자형 인재는 다양성과 일관성의 균형을 가진 사람이다.



만약 잡다하고 얄팍한 지식만을 가지고 있다면 그것으로 의미있는 결과를 내지못할 것이다.

 

기껏해야 피상적인 대화의 즐거움 정도로 끝날 것이다.



하지만 다양한 교양을 보유하고 있으면서도, 자신의 분야에서만큼은 정통하다면 다양한 낯선 것을 자신의 전문 분야에 접목할 수 있을 것이다.

 

한마디로 창의적이 되며 그것을 결과로 만들어 낼 수 있을 것이다.




■■■일의 관점

 


업무를 할때 ‘말이 통하는 사람’은 환영받는다.



상대와 말이 통한다는 말은 상대가 나의 입장을 어느정도 감안하고 대화한다는 의미이다.

 

즉 상대의 교양에 내 업무가 포함되어 있다는 의미이다.

 

아니면 최소한 상대 자신이 모르는 것이 있을 수 있다고 생각하기 때문에, 들을 준비가 되어 있다는 의미이다.





교양이 부족하면서 쌀농사에 대해 아무것도 모르는 사람은 왜 1달만에 벼를 수확할 수 없냐고 화를 내기 쉽다.

 

하지만 교양이 있는 사람은 쌀농사에 대해 아무것도 모르더라도, 상대에게 설명을 요청하며 그것을 이해하고 확인하고 협력해서 다른 방법을 찾는다.




업무를 할때 ‘쌀농사’와 같은 일들이 많이 일어난다.

 



전체의 입장을 고려하는 사람은 드물다.

 

또한 각자 상대의 입장을 잘 모르거나 무시한다.

 



그저 자신의 입장만 주장하고, 정치력과 영향력, 막무가내식 돌진으로 승기를 가져간다.

 

이것의 결과는 정말 좋지 않다.

 



전체의 성과를 내기 위해서는 누가 옳으냐가 아니라, 무엇이 옳으냐가 중요하기 때문이다.




특히 이런 정치적인 힘으로 승리하는 일이 반복될수록 사람들은 실질적인 성과보다 눈치보기에 집중하게 된다.

 

성과보다 정치에 집중하는 나쁜 문화가 형성된 곳에서 일을 제대로 하기란 요원해진다.





■■■삶의 적용점

 


일단 나에게 기본적인 사고방식은 이미 체화되었다.

 


다양한 실전 팁들도 나름 응용을 하고 발전시키고 있다.

 

예를 들어, 어딘가에 가야할 때 의식적으로 미리 30분 ~ 60분 전에 가서 기다리는 동안 집중해서 책을 읽는다.

 

요즘은 기다리는 시간이 기다려진다.



과거 2년간 총 250권 정도의 책을 읽었으니, 초보 다독가 정도는 되는 수준이다.

 

분야도 어느정도 다양하게 읽으려고 하고 있다.



현재는 하나의 인물인 피터 드러커에 집중해서 읽으면서, 책의 내용을 가지고 문제를 만드는 방식을 테스트 하고 있다.

 

그냥 읽는 것 보다 시간이 2~3배 걸리는 작업이기때문에 아마 더 오래 남을 것이다.

 

문제가 완성되면 다듬어서 주기적으로 테스트 할 것이다.

 

인출이 강력한 학습방법이기 때문에 응용하는 것이다.





■■■아쉬운 점

 

없다.










■■■마무리

 

이 책 ‘어떻게 읽을 것인가는’ 독서의 필요성과 방식에 대한 실질적인 근거를 제시한다.

 


더욱이 책 전체에 묻어나는 타인을 돕고자 하는 마음, 가족적인 향기가 유익하다.

 


이 책을 읽게 되면 다양한 독서법을 알게되고, 자신에게 맞는 독서법을 선택함으로서 더 효과적으로 책을 읽고 인생을 관리할 수 있게 될 것이다.

 


다양한 분야의 많은 연구와 사례와 격언들이 제시되어 있어 읽는 맛이 난다.

 


더군다나 고영성 작가 스스로가 책을 수십년 안 읽다가 다독가가 된 사람이기 때문에 그 의미가 크다.

 

책의 문체도 어렵거나 난해하지 않고 간혹 쓰인 문장 중에 매우 뛰어난 것도 보인다.

 


이 책은 초보 독서가부터 상급 독서가까지 누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.



by 홍트리버

 

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elfston l 2020-02-08 20:40

https://blog.aladin.co.kr/793718156/11490346

인생이 내게 준 선물 - 살아 있는 것은 축복이다
유진 오켈리 지음, 박상은 옮김 / 꽃삽 / 2006년 9월
평점 :
품절


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

 

https://hong30.tistory.com/191





■■■ 한줄평

 

죽음을 경영하는 방법




■■■ 평점

 

9.5 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 



성공적으로 50세까지 세계적인 기업을 경영하다 돌연 3개월만에 사망한 사람.

 

공포스러운 죽음을 마주한 그가 죽음에 성공하기 위해 노력한 이야기.

 



그 이야기가 궁금하지 않을 사람이 있을까?




유진 오 켈리의 이름을 어디에서 봤는지는 정확치 않으나, 밥 버포드의 책이었던 것 같다.

 

그의 이름을 적어두었고, 검색해서 책을 찾아 구매해 읽었다.






■■■저자 소개



 

유진 오켈리는 뉴욕에서 태어나 성장했다.

 

1972년 KPMG에서 회계 업무를 시작하였고, 2002년 4월부터 2005년 6월까지는 CEO를 지냈다. 

 

세계적으로 명성 있는 회사이며 미국 최고의 회계법인으로 꼽을 수 있는 KPMG그룹의 CEO로 53세의 화려하고 짧은 생을 마치기까지 그는 계속 성공가도를 달렸다. 

 

회사에서는 회장 겸 CEO로서 성공적인 커리어를 쌓았고, 개인적으로는 아내와 아이들, 가족 및 친구들과 더불어 행복한 삶을 살고 있었다. 

 

그러나 2005년 5월, 유진 오켈리는 말기암 선고를 받는다. 

 

당시 그는 자신의 미래에 대해 계획 중이었다. 

 

다음 출장과 사업 경영, 아내와의 주말 계획, 딸아이의 8학년 진급 등을 생각하던 중이었다. 

 

이 책은 뇌종양 진단을 받은 때로부터 세 달 뒤 사망에 이르기까지의 오켈리의 마지막 여정을 담았다.






■■■ 저자에 대한 생각

 



하필이면 왜 내게, 지금!

 



승승장구 하던 50세 CEO에게 말기암 선고란 어떤 느낌일까.

 


당신이

많은 것을 미뤄두고 버거운 일과 소중한 가족들 사이에서 균형을 맞추다가

갑자기 3개월만에 삶을 정리해야한다면

어떻게 할 것인가?



피하고만 싶은 상황이다.




하지만 때는 언젠간 온다.

 

멀수도 가까울수도 있으나 이별은 반드시 온다.




저자는 오직 자신만이 할 수 있는 일을 찾았다.




바로 죽음에 성공하는 것이다.




그의 경험, 자질, 능력, 사고방식, 상황이 그것을 가능하게 했다.



나는 저자 유진 오 켈리가 인생에서 가장 소중한 시간을 가치있게 써 준것에 대해 감사한다.














■■■■■■ 본문 1



나는 축복 받은 사람이다.

 

앞으로 내게 남은 생이 3개월이라고 한다.





간단히 말해서 나는 스스로에게 다음과 같은 두 가지 질문을 던졌다.

 

죽음이 인생에서 최악의 부분이어야 하는가?

 

그것을 건설적인 경험으로, 아니 최상의 경험으로 끌어올릴 수는 없는 것일까?



성공적인 사업가가 조직적이고 체계적으로 매사를 준비하듯 나도 남은 100일을 가능한 한 체계적으로 관리하기로 했다.



반면 평범히 오래 사는것이 꼭 좋다고만도 할 수 없는 것이, 나는 현재 내가처한 상황 덕분에 새로운 의식 수준에 도달했기 때문이다.



새롭게 각성된 이러한 의식이 나의 내면을 몹시 풍요롭게 해주어서 예전의 사유 방식으로 돌아간다는 것은 상상조차 할 수 없었다.

 

나는 소중한 것을 잃었지만 또한 소중한 무언가를 얻었다.







■■■홍트리버 생각



삶이란 얻기 위해 잃어가는 것이다. - 플라톤




저자는 사회적으로 성공하던 찰나에 갑작스런 종료를 맞이하게 되었다.

 


가장 소중한, 자신의 생명이 금방 꺼질 것임을 선고받았음에도 그는 무엇인가를 얻었다고 한다.

 


오히려 가장 소중한 것을 잃었기에 그만큼 소중한 것을 얻은 것으로 보인다.




저자에게 3개월이라는 시한부 인생은 최악의 일이 아니다.

 

최악의 일이란, 시한부 인생을 선고 받았음에도 얻는 것 없이 그저 무기력하게 죽음 당하는 것이다.





저자 유진 오 켈리는 능동적인 태도로, 죽음을 매니지먼트하기로 결심했다.



저자는 철저한 검토 끝에 죽음을 피할수 없는 사실로 받아들이고, 그 안에서 성과(최선의 경험)을 이끌어 내기로 한 것이다.

 

이는 진실로 뛰어난 경영자의 태도이다.


 

유진 오 켈리는 피할 수 없는 죽음으로 부터 도피하지 않기로 판단 했다.

 


피터 드러커에 의하면, 이처럼 위험을 부담하는 의사결정, 판단, 현재의 노력을 미래의 불확실성에 투자하는 일이야 말로 기업과 경영의 본질이다.



이 책은 유진 오 켈리 본인에게나 갑작스런 죽음을 경험할 수 없는 다른 사람들에게나 가장 성공적인 경험을 공유한다.

 


결과적으로 유진 오 켈리는 죽음을 매니지먼트하는데 성공했다.





■■■일의 관점



저자는 죽음에서 성과를 얻었다.

 

죽음에서조차 성과를 얻어낼 수 있다면, 우리는 상정할 수 있는 최악의 상황도 최선의 결과로 만들 수 있다.



최선의 결과가 최고의 결과나 승리를 의미하지는 않는다.

 

하지만 궁극적으로 그 상황이 허락하는 한에서 가장 나은 결과일 것은 확실하다.




일의 결과는 수많은 변수에 영향을 받는다.

 

그 중 대부분은 통제 불가능하며 변화무쌍하다.

 



엄청난 심혈을 기울였지만, 심사위원이 부부싸움을 해서 무엇을 해도 안되는 날도 있는 것이다.

 

수년간 준비해온 일이 날씨나 자연재해 때문에 허사가 될 수도 있다.




그렇다면 개인이 통제할 수 있다고 확신할 수 있는 부분은 무엇인가?



그것은 자신의 태도뿐이다.

 



태도는 접근방식이다.




나는 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 수시로 생각해 봤지만, 답은 같았다.





어떤 사건은 누구에게 해석되고 규정되어만 사실이 된다.

 

해석하거나 규정할 주체가 없다면, 사건은 없는 것과 다름 없다.

 

사건에 반드시 해석이 동반되어야 한다는 사실은 결국 객관적인 사실이란 없다는 것을 의미한다.



객관적 사실이 없고, 모든 것이 해석과 규정이라는 것은 일면 불합리해 보인다.


하지만 희망적이기도 하다.



최악의 절망도 희망으로 해석할 수 있는 사람만은 좌절시킬 수 없기 때문이다.






 


 


■■■■■■ 본문 2

 

잠재적 고객을 경쟁사에 빼앗기는 등의일로 사업상의 손실이 발생하면 나는 곧바로 팀원들과 나 자신에게 다음과 같은 몇가지 질문을 하곤 했다.




고객이 우리를 선택하지 않은 이유는 무엇일까?

 

그들은 왜 다른 회사를 선택했을까?

 

우리는 최선을 다했는가?

 

진정으로?

 

노력이 부족했던 것은 아닐까?

 

만약 다시 도전하게 된다면 바꿔야 할 점이 있을까?

 

있다면 그것은 무엇인가?




최선을 다한 이상 우리는 당당할 수 있었고, 위의 질문에 정직하게 대답하는 한 다음번에는 더 잘할 수 있었다.

 

곧 다음 목표를 향해 나아가야 했으므로 사후 분석 및 평가는 되도록 빨리 끝냈다.





리더로서의 역할을 제대로 수행하기 위해서는 평화와 고요 속에서 올바른 답을 찾아야 했다.

 

늘 바쁘게 움직이면서 중요한 결정을 내릴 수는 없다.

 

그런 경우 분노나 두려움 또는 조급증으로 인해 잘못된 결정을 내리기 십상이다.




나는 늘 목표의 수립과 완수를 강조했다.

 

의사들에게 자세한 설명을 듣고 난 지금 나는 다음과 같은 세 가지 일을 하기로 결심했다.

 

1. 직장을 그만둔다.

2. 내게 가장 적합한 치료법을 선택한다.

3. 남은 기간을 내 생애 최고의 날들로 만들고, 가능한 한 가족들에게도 좋은 시간이 되도록 한다.

 

나는 신속하게 이런 결정을 내렸지만, 이 결정을 분명히 해두는 것은 나 자신과 다른 사람들 모두를 위해 더욱 중요한 일이었다.








■■■홍트리버 생각



이 책의 곳곳에서 유진 오 켈리의 성공한 매니지먼트적 면모가 드러난다.



 

피터 드러커는 50년 넘는 피드백 활동을 통해 스스로의 업적을 달성했다.



 

성공한 사업가인 유진 오 켈리도 사업상의 실패에서 교훈을 얻는 피드백 작업을 신속하고 정확하게 실행했다.

 

그런 그가 사업에 성공한것은 당연한 것이다.




또 유진 오 켈리는 GM의 최고경영자였던 알프레드 슬론 주니어와 비슷한 면모도 보인다.

 

슬론은 공과 사를 기이할 정도로 철저히 구분한 원칙주의자였다.


저자 유진 오 켈리 또한 자신의 감정적 상태 때문에 잘못된 결정을 내리는 것을 경계하고 있다.



마지막으로 유진 오 켈리는 죽음을 성공적으로 경영하기 위해 명확한 목표를 수립했고 나아가 주변 사람들에게 공유했다.

 

명확한 목표를 수립하고 관련된 사람들에게 확실히 이해시키는 것은 성패를 가를만큼 중요한 일이다.

 

많은 문제의 근본적 이유인 전제와 이해에 대한 오해를 없애기 때문이다.





■■■일의 관점



지속적인 성과를 거두고 싶다면 피드백은 절대적이다.





피터 드러커는 반드시 ‘실행하기 전에’ 피드백을 구조화해야 한다고 조언한다.

 

그것은 실행의 과정에 피드백을 중요한 부분으로서 삽입하고, 최초의 실행에서부터 피드백을 염두해둔다는 의미이다.




피드백을 염두한다면, 반드시 무엇을 측정할 것인가 하는 문제에 부딪치게 된다.


무엇을 측정할 것인가 하는 것은 언뜻 간단해 보이는 질문이지만 정답이 없는 문제이다.



 

무엇을 측정할 것인가 하는 것 그 자체가, 가치관을 포함하며, 위험부담을 지는 판단의 문제이기 때문이다.


동시에 객관적일 수 없는 치우침을 갖는 일이기 때문이다.



성과를 내는 치우침을 가지기 위해서는, 즉 성공적으로 trade off 하기 위해서는, 자신의 강점과 강점을 기반한 목적을 명확히 하지 않을 수 없다.

 

성과에 대한 갈망은 결국 돌고돌아 “우리의 사업은 무엇인가” 또는 “나는 왜 이 일을 하는가” 와 같은 근본적인 문제에 성실히 답할 것을 강요한다.





단언하건데, 이유와 목적에 대한 깊은 생각 없이 성과는 절대적으로 불가능하다.



명확한 목적이 없는데도 성과를 내길 바라는 것은, 앞으로 가기만 하면서 원하는 곳에 도착하길 바라는 것과 같다.





 

■■■■■■ 본문 3



내게는 아직 기력이 남아 있는 동안에 해야 할 다른 일들도 있었다.

 

그중에서도 가장 중요한 것은 친지들에게 작별인사를 하는 것이다.





다음은 내가 작별 의식을 하기로 한 네가지 이유다.

 


1. 작별 의식은 나와 상대방에게 슬픔보다는 기쁨을 더 많이 가져다준다.(그러나 실제로는 또 얼마나 많은 슬픔을 가져다주었던지!)

 

2. 작별 의식은 나를 포함한 대부분의 사람들이 생각해보아야 할 문제들을 깊이 생각하게 한다.

 

3. 나는 기질적으로도 그렇지만 끝마무리를 잘하도록 배워왔다.

 

4. 나는 이일을 할 수있다.




나는 연락할 사람들의 명단을 작성하면서 그 한사람 한 사람의 이름 앞에서 그와 함께했던 모든 순간들을 아주 세밀한 부분까지 돌이켜보았다.

 

그들은 자신들이 내게 얼마나 소중한 존재인지를 알고 감동했으며, 나는 그들이 내 삶에 개입해준 데 대해, 그들의 선한 인격과 재능을 나눠준 데 대해 감사했다.

 



그 모든 눈물과 절제된 감정과 죽음의 그림자에도 불구하고 우리는 이별은 주로 미소와 웃음 속에서 이루어졌다.

 

직접 만났을 경우에는 상대방의 눈빛에서 이것을 확인할 수 있었고, 전화통화를 했을 경우에는 상대방의 목소리에서 감지할 수있었다.

 

편지나 이메일의 경우에는 행간에서 읽을 수 있었다.

 

작별 의식은 바람직한 방향으로이루어지는 한 두 사람 모두에게 커다란 위안을 준다.





■■■홍트리버 생각

 

우리 모두는 언젠가 헤어진다.

우리는 그것을 알지만, 실제로는 모르고, 받아들이지도 못한다.

이별을 잘 하는 사람은 드물며, 준비하는 사람은 더 적다.

그래도 언젠간 이별하게 된다.



나를 알고 만났던 그들의 존재, 내 삶에 개입함으로써 주고 받은 많은 영향들, 생각의 파편들과 그들이 없었다면 없었을 여러가지 변화들…

 


이런 모든 것들이 모여 관계를 이룬다.

 


관계는 서로에 대한 점유의 교환으로 이루어져 있으며, 이는 일방적일 수 없다.



나도 저자 유진 오 켈리처럼 생각해보았다.

 

이름들을 떠올리며 그들과 주고 받은 영향, 그것들의 의미에 대해서 생각해보았다.





나는 생각하면서 감동하지 않을 수 없었다.



 

내가 싫어하는 사람들조차 나에게 큰 의미가 있었다. 

 

화가 나지는 않았다.

 

거슬렸던 그들의 표정과 말투 하나하나가 각별하게 느껴졌다.




다시 현실로 돌아오고 나니 후련한 느낌이 들었다.

 

나의 고통과 불평과 고민과 문제들이 한없이 작게 느껴졌다.


물론 이는 일시적일 것이다.


다시 소용돌이 안으로 들어가면 어지러워질 것이 뻔하다.




그래도 나는 이별을 준비하는 것을 기록해야겠다고 결심했다.




나는 가끔은 소용돌이 밖으로 나오기로 했다.






■■■일의 관점

 



일에도 이별이 필요하다.

 


확실한 마무리가 필요하다는 말이다.




거의 모든 경우 애매하게 양다리 걸치는 일은 최악이 결과를 만든다.

 

시간과 자원을 최대로 소비하면서도 성과가 나오지 않는다.




나는 명확하게 정의되지 않은 일을 질질 끄는 경향이 있다.

 

그런 일이 제대로 끝난 경우는 드물다.



때문에 제대로 끝내지 못할 것 같은 일은 상사에게 보고하여 책임을 위임하고 있다.



물론 그것이 항상 좋게 끝나는 것은 아니지만, 최소한 그 일을 질질끄느라 에너지를 낭비하는일은 줄어들고 있다.

 

일을 질질 끌게되는 성향이 나올때도 최소한 마감일(한계일)은 정해놓는다.

 



나의 경우는, 마감일이라도 정해놔야 최악의 경우를 피할 수 있었다.





■■■삶의 적용점

 

나는 매년 이별준비를 기록하기로 결심했다.

 

나에게 소중한 사람들의 목록과 그들이 내 삶에 주었던 영향들, 그들의 인격과 그들이 나누었던 재능들, 교훈들을 세부적으로 기록하기로 했다.

 

나는 체계적으로 하는 능력이 있으므로, 프레임을 만들어 기록하면 될 것이다.

 

사람별로 매년 기록을 늘려가는 것도 재미있어 보인다.



물론, 이것은 삶을 더 잘 살고 유사시를 대비하며, 죽음에 성공하기 위한 일이다.

 

내가 유진 오 켈리처럼 운이 좋을지는 모르기 때문이다.





■■■아쉬운 점

 

없다.


나는 체계적이거나 시각적인 자료가 풍부한 책을 좋아하는데, 이 책에서는 그런 것이 없어도 충만한 느낌을 받았다.







■■■마무리

 


이 책 “인생이 내게 준 선물은” 유니크한 내용이다.

 

나는 죽음에 관련된 다른 책은 단 하나, “인생의 마지막 순간에서 - 죽음과 죽어감에 대한 실질적 조언”를 읽었을 뿐인데 둘의 느낌은 많이 다르다.

 

“인생의 마지막 순간에서”가 죽음에 대한 실질 지침을 제공해 공포를 줄이고 위안과 편안함을 제공했다.

 

그에 비해 “인생이 내게 준 선물”은 죽음에 대해 다시 생각하게 하고 대비하게 하며 한차원 높은 삶에 대한 태도를 권유한다.

 



특히 자신을 아는 사람들과 동료들, 친지들에게 하는 이별의식 부분에서 감동적이었다.

 



이 책은 나에게 이별에 대한 준비를 기록하겠다는 결심을 하게 만들었다.

 

 “당신이 내 인생에 개입해 준것에 대해 감사합니다. 

나는 좋은 영향을 받았고 성장했으며 교훈을 얻었습니다. 

마찬가지로 나도 당신에게 좋은 영향을 끼쳤기를 바랍니다. 

감사합니다.”

 

라고 말하고, 또 듣는 것이 내가 이별 준비를 기록할 이유이다.

 

이 책은 누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.



by 홍트리버



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