[서평] 전략을 보는 생각

전략을 보는 생각 - 하버드가 묻는 7개의 질문에 자신 있게 답할 수 있는가?
로버트 사이먼스 지음, 김은경 옮김, 조철선 감수 / 전략시티 / 2015년 9월

[서평] 전략을 보는 생각 [로버트 사이먼스 저 / 김은경 역 / 전략시티]

이 책의 저자 로버트 사이먼스는 하버드 경영대학원의 찰스 윌리엄스 경영학 교수로, 하버드 최고경영자 과정의 의장이자 기업 성과 향상 프로그램의 공동의장이기도 하다. 지난 30여 년 동안 하버드 경영대학원과 최고경영자 과정에서 전략 실행과 경영 관리, 회계를 가르쳤다. 특히 하버드 최고경영자 과정을 이끌며 이론적인 전략 개발을 넘어 효과적인 전략 실행에 집중하고 있다.

저자는 자신의 30년 연구 성과를 집약해 누구나 성공 전략을 도출하고 효과적으로 실행할 수 있도록 7개의 전략 질문을 중심으로 날카로운 질문들을 던지고 그에 대한 답으로 세계적인 기업들의 다양한 경영 사례들을 보여주며 경영 전략에 대해 이야기한다. 규모가 크건 작건 기업을 경영한다는 것은 어렵고 힘든 길이다. 알아야 할 것들도 많고 지켜야 할 것들도 많기 때문이다. 그렇다고 무조건 성공한다는 보장도 없다.

여기서 던지는 7개의 질문은 경영을 하는 리더들이 한 번쯤은 고뇌해봤을 만한 질문들이다. 저자는 제대로 된 전략인지를 가늠하기 위해 스스로에게 던지는 질문 자체가 잘못된 것을 인지하지 못하면서, 잘못된 그 질문에 대한 대답을 내리며 대답이 잘된 것이라 스스로 판단하면 결국 실패는 예정되어 있는 거라고 이야기한다. 그만큼 옳은 질문, 정확한 질문을 던져야 하는데 여기서 다루는 7가지 질문은 핵심 고객은 누구인지, 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는지, 주요 성과 변수는 무엇인지, 전략적 통제 경계를 어디까지로 정하는 것이 좋을지, 창의적 긴장감은 어떻게 조성해야 하는지, 조직 구성원들은 서로를 위해 얼마나 헌신하고 있는지, 전략적 불확실성은 무엇인가 하는 질문들이다.

핵심 가치에 따라 우선순위를 둘 때 가능한 선택지는 3가지가 있다. 고객과 직원, 주주가 그것이다. 어려운 선택을 해야 하는 상황에 처했을 때 우선순위를 고객에 두는 기업이 있는가 하면, 직원에 두는 기업도 있고 주주에 두는 기업도 있다. 무엇이 옳고 그르다고 말할 수는 없다. 선택하는 것은 자유이지만, 무엇이든 한 가지를 선택한 후 이를 전사적으로 공유해야 한다. (P.76)

무분별한 창의력과 초점 없는 진취성은 전략의 방향성을 잃게 만든다. 방향이 정해지지 않으면 사람들은 방향이 제각각인 상태에서 일하게 되며, 전략을 실행하는 데 써야 할 귀중한 자원을 낭비하게 된다. 전략적 경계가 명료하게 정해져 있으면 시간 및 자원의 낭비와 좌절감을 수반하는 무분별한 성장을 피할 수 있다. 전략적 경계가 정해져 있다면 관리자들은 기업 전략에 초점을 맞출 수 있어 노력이 낭비되는 상황을 피할 수 있을 것이다. 그러므로 경영자는 관리자들에게 해야 할 일을 말해주는 대신 전략상 하지 말아야 할 일을 미리 말해주어야 한다. (P.143~144)

* 부서 벽을 넘는 혁신을 만드는 4가지 방식 *

1. 통제 범위보다 폭이 넓은 책임 범위를 설정한다 - 직원들이 기업가처럼 행동하기를 바란다면, 혁신을 이루기 위해 다른 부서의 사람들과 협동하기를 바란다면, 그들의 통제 범위보다 폭이 넓은 책임 범위를 설정한다.

2. 모든 비용을 부서별로 할당한다 - 원래 다른 부서들이 하던 지출 결정에 대해 신중하게 생각하게 되고 이전에는 신경 쓰지 않았던 서비스 가치 평가에 관심을 가질 것이다. 그리고 그들은 일을 더 훌륭하게, 더 신속하게, 더 저렴하게 하기 위해 부서간 협력을 어떻게 이끌어낼지 숙고하게 된다. 비용 할당이라는 압력이 없다면 아무도 이런 혁신을 고려하지 않을 것이다.

3. 여러 부서를 아우르는 통합팀이나 프로젝트팀을 만든다 - 조직 구성원들이 틀을 벗어나 사고하도록 만드는 또 다른 방법은 새로운 조직 틀을 제시하는 것이다. 여러 부서를 아우르는 통합팀이나 프로젝트팀을 만들면 두 가지 이점이 있는데 첫째, 사람들은 다른 지역이나 다른 부서 사람들과의 상호 교류를 통해 일상의 일에서 벗어날 수 있다. 새로운 사람들의 말을 경청하고 배움으로써 지금까지와는 다른 기회를 포착하고 새로운 아이디어를 떠올릴 수 있고, 둘째, 직원들은 통합팀의 회의 자리에 자기 부서의 대표로 참가할 뿐만 아니라, 새롭게 보고 배운 다양한 아이디어와 혁신을 자기 부서에 전파할 수 있다.

4. 매트릭스 조직을 만든다 - 때론 조직 구성원들에게 두 명의 상사를 배치하는 매트릭스 조직 방식도 유용하다. 두 명의 상사를 모시게 되면 서로 상충되는 우선순위 사이에서 규녕을 맞출 줄 알아야 한다. 매트릭스 조직 방식은 서로 교류가 없었을 여러 부서 사이에 새로운 아이디어들이 창출하도록 유도할 수 있다. 이를 통해 문제를 해결하는 새로운 방식과 새로운 기회들이 생겨나기도 한다.

조직 구성원들에게 건전하고 생산적인 걱정을 하게 함으로써 변화를 촉구하는 것은 리더가 해야 할 일이다. 여기서 구성원들의 걱정은 현재 전략을 무력화시킬 수 있는 것들에 초점이 맞추어져야 한다. 리더라면 전략적 불확실성 즉, 현재 전략의 바탕이 된 가정을 무효화시킬 수 있는 위험과 만일의 비상 사태를 늘 점검해야 한다. 그렇게 해야만 정말 필요한 시기에 단호하게 행동함으로써 변화에 적응할 수 있다. (P.216)

맥도날드나 도요타, 아마존, P&G, 존슨앤존슨, 사우스웨스트 항공, 애플, 홈디포, 스타벅스, 골드만삭스, 리먼 브라더스 등 세계적인 기업들의 성공 사례와 실패 사례들을 통해 위기를 돌파하거나 직원들을 관리하는 방법 등을 제시하는데 유익한 내용들이 많아서 전략적 사고를 하도록 하는 흥미진진한 내용들이었다. 경영을 하는데 어려움을 느끼거나 막힌 부분에 관해서 혁신이 필요하다 느끼는 경영인들이 현재 기업이 가지고 있는 문제점에 대한 개선 방향을 정하는데 도움이 될 내용들이라 생각된다.