만시간의 법칙이라고 해서 어떤 분야의 전문가가 되려면 최소한 1만 시간 정도의 훈련이 필요하다는 법칙입니다.
1만 시간은 하루에 3시간씩만 해도 약 10년이라는 기간이 필요합니다. 한 가지 일을 10년 동안 하면 전문가가 됩니다.
그러면 한 분야에 40년간 일한다면 전문가 중에서도 전문가라고 할 수 있을 것입니다.
이 책 《사람을 움직이는 1%의 차이》의 저자는 한 분야에 40년을 일한 사람입니다.
약 40년간 직장생활을 했고 특히 인사 현장에서 한 우울을 파듯 일했습니다. 이런 전문가가 쉽게 될 수 있을까요?
책 《사람을 움직이는 1%의 차이》에서 40년 전문가의 노하우에 대해 알아봅니다.
사람 마음은 알다가도 모른다고 합니다. 사람을 선발하면서 숱한 실패를 경험합니다. 그 실패보다 많은 성공을 하기도 했습니다.
회사에서 사람을 선발하는 잣대는 성과와 직무 적합성, 조직 적합성을 봅니다. 기업은 성과를 기대하고 사람을 선발합니다.
성과를 낼 수 있는가 없는가를 가늠해보는 것이 직무 적합성입니다. 조직이 지향하는 가치를 잘 따르면 됩니다.
직무 적합성과 조직 접학성 두 가지를 확인하려고 구조화된 선발 시스템을 갖추고 구조화된 면접을 진행합니다.
잘 훈련된 면접 위원을 투입하고 레퍼런스를 체크합니다. 여러 채널을 통해 호들갑을 떨어도 여지없이 실패는 나오고 망연자실하기도 합니다.
팀원의 역량은 어떻게 판단할 수 있을까요? 팀원들마다 필요한 것과 원하는 것이 다르고 리더가 팀원에게 요구하는 역량과 성과의 크기도 다릅니다.
역량과 성과를 기준으로 일꾼, 스타, 쓸모없는 사람, 문제직원과 수습사원의 4면에 팀원들을 넣어보면 의외로 심플하게 조직관리도 할 수 있습니다.
이런 직원들을 이끌어 갈 리더는 어때야 할까요? 업무 말고 업무 외적으로도 리더는 수다스러워야 합니다.
팀원들의 수다의 양을 늘리고 거기에는 사적인 수다도 꼭 필요합니다. 사적인 수다는 감정적 인연을 만들어주기 때문입니다.
그 수다는 일정량 이상 유지되어야 합니다. 사람을 사귀려면 대화를 많이 나누어야 합니다. 같이 담배를 피우면서 떠들고 술을 마시면서 떠듭니다.
리더십에도 반감기가 있습니다. 하지만 리더십의 특성상 반감기까지 가면 조직은 멍듭니다.
리더는 혼자 일하는 것이 아니라 경험과 역량, 태도가 각각 다른 팀원들과 일을 해야 합니다. 리더도 처음 겪는 인재 관리는 어렵습니다.