성장을 이끄는 팀장들

성장을 이끄는 팀장들 - 최고의 리더는 어떻게 팀의 성과를 끌어올리는가 ㅣ 성장의 모멘텀 시리즈 2
다니엘 골먼.린다 A. 힐 외 지음, 신예용 옮김 / 세종(세종서적) / 2024년 6월

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시대를 초월한 자기경영의 지혜를 전해주는 성장의 모멘텀 시리즈 2권에서는 세계적인 대가와 멘토들이 팀장으로서 최고의 성과를 내는 방법을 알려준다. 세계적인 심리학자로서 행동과학을 연구하는 대니얼 골먼, 조직행동론의 대가로 혁신적인 조직의 비밀을 밝혀낸 린다 힐, 인재 관리 및 여성 경력 분야에서 최고의 비즈니스 사상가로 인정받는 허미니아 아이바라, 세계 최고의 협상 전문가로 손꼽히는 마이클 왓킨스를 비롯해 세계적인 석학과 멘토들의 핵심만을 모아 정리했다. 시간이 증명한 자기경영의 고전을 한 권으로 만나볼 수 있다.

뛰어난 리더의 성공을 다문 책은 즐비하지만 리더십을 배우는 과정의 어려움 특허 처음 팀장이 되어 겪는 어려움을 다문 채은 많지 않다 지난 15년여 동안 평사원에서 팀장으로 승진한 사람들을연 구해오며 특히 스타급 성과를 내던 직원들이 팀장으로 승진렸 을 때 어떤 결과를 내는지 살퍼봤다. 새로 팀장이 된 사람들이 왜 경영을 배워야 하는지 그 이유를 찾기 위해서였다.

새로 팀장이 되면 어떤 점이 가장 어려울까?
팀장이 되어서 반드 시 배워야 하는 일은 무엇일까?
그 일을 어떻게 배워야 할까?
팀장으로의 업무 전환에 익숙해지기 위해 무엇이 필요할까?

1992년에 출간한 <관리자가 되는 법Becoming a Manager> 초판 에서 초기 연구 결과를 발표한 이후로도 이제 막 상사로 승진한 사람이 겪는 개인적 변화를 계속 연구해왔다. 다양한 기능 및 산 업 분야에서 새로 팀장이 된 사례를 연구하고 기업과 비영리 조 직의 신임 팀장을 대상으로 한 리더십 프로그랩음 설계해왔다 재로 팀장이 된 사람들은 팀장으로의 승진에 따르는 전환 과정 이 접점 힘들어진다고 설명했다. 서로 다른 부서가 하나의 제품 과 서비스를 제공하기 위해 협력해야 하는데다,

처음 팀장이 된 사람들이 겪는 어려움은 일반적인 현상이다. 조직이나 이들에게 결함이 있기 때문이 아니라, 적웅 과정에 따 르는 평범한 문제다. 이제 갓 팀장이 된 사람 대부분은 이 전환 기를 보내면서 새로운 역할에 적응해낸다. 하지만 이 전환기의 충격이 덜하다면 새로 팀장이 된 사람들이 방황하는 일 없이 더 효율적으로 업무를 수행할 수 있지 않을까?

새로운 팀장들이 첫번째 리더십 관문을 제대로 통과하려면 재로 맡은 역할의 본질적인 특성,
즉 책임자가 된다는 것의 의미 를 먼저 이해해야 한다. 많은 이들이 스스로를 팀장이자 리더라고 생각하며, 리더십에 관해서도 그럴듯하게 설명한다.
리더십의 무게도 절감하고 있을 것이다. 그러나 문제는 누구도 제대로 감을 잡지 못한다는 데 있다.

팀을 관리하는 법은 왜 배우기 어려울까?
새로 팀장이 된 사람이 가장 먼저 직면하는 문제는 말 그대로 팀장 역할이 예상보다 휠씬 더 까다롭다는 점이다. 개인 기여자 로서 성공하는 데 필요한 기술 및 방법과 팀장으로서 성공하는 데 필요한 기술은 완전히 다르다.

이제 처음으로 팀장이 되어 막막함을 느끼고 있거나, 팀장으로서 더 높은 수준으로 발전하고 싶거나, 다른 사람들과 원활히 소통하며 협업하는 법을 알고 싶은 이들이라면 이 책을 통해 더 넓은 시야를 갖추고 최고의 리더가 되는 방법을 알 수 있을 것이다.

1. 팀장이 빠지기 쉬운 함정에 주의하라 ― 린다 힐
2. 인계받은 팀을 최적의 상태로 재구성하라 ― 마이클 왓킨스
3. 위기에 빠진 팀장을 구하라 ― 캐럴 워커
4. 강도 높은 업무 환경을 건강하게 관리하는 법 ― 에린 리드 외
5. 무엇이 진정한 리더를 만드는가 ― 대니얼 골먼
6. 리더의 진정성에는 시행착오가 필요하다 ― 허미니아 아이바라
7. 상사를 관리해서 내 편으로 만들어라 ― 존 가바로 외
8. 의견을 관철하고 상사의 동의를 얻는 법 ― 수전 애슈퍼드 외
9. 리더는 어떻게 네크워크를 형성하고 활용하는가 ― 허미니아 아이바라 외
10. 부하직원의 업무를 떠맡아 시간을 낭비하지 마라 ― 윌리엄 온켄 주니어 외
11. 팀장은 어떻게 조직을 이끄는 리더가 되는가 ― 마이클 왓킨스


신임 팀장은 두 가지 질문에 대해 고민할 수밖에 없다. '내가 관리직을 좋아할 수 있을까?'와 과연 내가 관리를 잘할 수 있을까?'이다. 물론 답은 금방 나오 지는 않는다. 이 질문에는 오로지 경험을 통해서만 대답할 수 있 다. 그리고 여기에는 종종 휠씬 더 불안한 질문이 뒤따른다. '나 는 어떤 사람이 되어가고 있을까

물려받은 팀과 잘 해나가는 방법 무엇이 문제인가?
팀 구축 논의에서는 대체로 첫날부터 팀원을 선발하고 방향과 분위기를 정할 수 있다고 가정한다. 하지만 리더는 일반적으로 그런 사치를 누릴 수 없다. 인계받은 사람들과 함께 일해야 한다

무엇이 필요한가? 팀을 인수해 변화시켜야 하는 리더에게는 전환을 탐색하고 성 과를 개선하는 방법에 대한 지침이 필요하다.

효과적인 방법 효과적인 3단계 모델이 있다.
첫째, 현재 팀원들과 팀의 역학 관 계를 평가한다.
둘째, 당면한 사업상 과제에 따라 팀의 구성원과 목적의식 및 방향성, 운영 모밀과 행통 방식을 재구성한다.
셋째, 초기에 몇 번 승리를 거뒤 팀의 발전을 앞당긴다

원숭이를 처리하기 위한 약속을 잡는다 복도에서 부하직원을 지나칠 때처럼 즉홍적으로 원숭이에 관해 이야기하지 않는다. 그렇게 하면 진지한 대화를 하지 못할 것이 다. 약속을 잡아 문제를 제대로 논의한다.

주도성 수준을 구체적으로 정한다 직원은 업무상 문제를 처리할 때 5가지 수준의 주도권을 행사할 수 있다.

가장 낮은 수준부터 가장 높은 수준까지 정리하면
1. 어떻게 해야 하는지 말할 때까지 기다린다
2. 어떻게 해야 하는지 물어본다
3. 조치를 제안하고 상사의 승인을 받은 후 실행한다.
4. 독립적인 조치를 하되, 즉시 팀장에게 알린다.
5. 독립적인 조치를 하고 장기적인 절차를 통해 업데이트한다

부하직원이 문제를 제기할 때는1 또는 2 수준의 방법을 사 용하지 못하게 하고 3, 4, 5 수준에 따라 원숭이를 다루게 한다. 문제를 논의하는 데 15분 이상 사용하지 않는다. 처리 상황 업데이트 방식을 정한다. 일의 진행 방법을 결정한 뒤에는 직원이 진행 상황을 보고할 시간과 장소를 정한다.

자신의 동기를 점검한다. 어떤 팀장은 부하직원에게 더 많은 주도권이 생기면 약하고 취약하며 유용하지 않게 보일까 봐 걱정한다. 하지만 이러한 문제 를 걱정하는 대신 내적 안정감을 길러 자유로워져야 한다.
부하 직원들에 대한 직접적 통제권을 포기하고 직원들의 성장을 도모하는 데 힘쓴다

처음으로 팀장이 되어 막막함을 느끼고 있거나, 팀장으로서 더 높은 수준으로 발전하고 싶거나, 다른 사람들과 원활히 소통하며 협업하는 법을 알고 싶은 이들이라면 이 책을 통해 더 넓은 시야를 갖추고 최고의 리더가 되는 방법을 알 수 있을 것이다.

*이책은 출판사로부터 도서를 제공받아 리뷰를 작성하였습니다 *감사합니다