A : 이번달 목표는 45억인데 현재 추정 43억으로 95.6% 달성률 예상합니다. 전년대비 신장율 -5%이지만, 지역 업체 특판을 통해 목표 달성할 수 있도록 준비하고 있…
B : 지금, 장난하냐? 전점 평균 달성율이 101%인데 니네만 헤매고 있는거 알아? 특판 준비는 지금부터해서 어쩌자는거야?
일상적인 임원과 관리자 대화.
부진한 실적을 보충하기 위해 머리를 쥐어짜지만 마땅한 답이 안나온다.
인근 아파트 1,000세대가 재건축을 위해 이주해버린 상황에서 전년대비 역신장 5% 정도면 선방했다고 평가할 수 있지만, 전사의 달성율과 비교하면 차이가 나기 때문에 혼나도 싸다.
기업들은 살아남기 위해 어제도, 오늘도 내일도 죽을 힘을 다해 싸운다.
경쟁자를 물리치고 내 상품, 내 서비스가 가진 장점을 극대화한다.
직원들에게 심리적 압박을 최고조로 이끌어낸다면 그나마 목표숫자에 가까와 진다. 욕설도 때로는 폭력도 용인된다. 책임은 각자 감수한다.
“세상 좋아졌네. 상사를 직장내 괴롭힘으로 신고를 해? 니가 감히?”
부당한 대우를 받고 회사의 도움을 요청하고 국가의 바람막이도 기대해보지만, 알고 있다. 밀고한 자의 말로는 “배신자”라는 붉은 표지가 이마에 붙여진채 나가 떨어지게 된다.
일본식 기업운영을 제대로 배낀 덕에 아직도 한국기업문화에는 “까라면 까라.”는 군인정신이 근저에 깔려있다.
새롭게 등장한 젊은 기업들이 직장 문화를 혁신하고 효율적인 일자리 창출을 위해 앞장서왔지만, 언론에 등장하는 직장내 괴롭힘과 상사의 부당한 대우는 기존 기업들 못지 않아 안타깝다.
직장인들에게 설문조사를 해보면 어떤 결과가 나올까?
“퇴사한 지금 당신이 다니던 회사의 상품/서비스를 지속적으로 구매하겠습니까?”
회사마다 개인마다 이에 대한 대답은 천차만별이겠지만, “인피니티 게임”에서 유한경쟁 속에서 헤매고 있는 기업을 떠난 이들의 대답은 이렇지 않을까?
“미쳤어요? 더 좋은 상품도 많은데, 그리고 그 놈의 회사 상품이 더 좋아도 안쓸래요. 정 내미 떨어져서.”
실제 기업 커뮤니티 블라인드에도 이런 내용의 글들은 자주 목격된다.
안타깝다.
오죽하면 자신이 오랜 기간 동안 몸 담았던 직장에 이런 냉혹한 평가를 하게 될까?
그게 과연 상품의 본질적인 문제일까?
유한 게임의 굴레에서 무한게임의 시대로 인식 전환이 필요한 이유에 대한 좋은 예시다.
정해진 기간과 공간에서 순위 싸움을 하고 있는 유한경쟁은 아무도 정해주지 않은 룰을 스스로 지켜가며 오랫동안 버티겠다고 개싸움을 하고 있는 셈이다.
축구나 야구 같이 정해진 시간, 룰, 승패가 결정되는 유한경쟁의 방식과 사고로 기업을 운영하니 승자가 나와야만 하고, 스코어가 숫자로 나와줘야 한다.
회사경영자의 마인드가 어떤 게임을 선택하고 인지하고 있느냐는 기업의 성패는 물론 생존을 좌우한다.
장기적인 관점에서 회사,근로자,고객이 모두 win-win할 수 있는 방안을 현실화시키기 위한 노력을 실행하는 과정은 단기적인 실패와 저성장이 나타날 수 있지만, 결국은 고객이 원하는 결과물을 내놓을 수 있다.
반대로 유한게임의 생각으로 일을 추진해간다면 단기적인 성과와 눈 앞에 보이는 수익적인 유혹을 벗어나기 힘들다. CEO라면 후임자의 성과나 회사의 미래보다는 내가 오래버틸 전략으로 팔이 굽는 기적을 맞이한다.
그리고, 결과는 굴지의 마이크로소프트가 야심차게 내놓은 MP3플레이어인 “쥰”이 지금은 흔적도 없이 사라지는 비극을 목격하게 되었고, 그 이후 내놓은 스마트폰 디바이스/OS 시장에서도 죽을 쓰는 뼈아픈 결과를 몰고 왔다. 스티브 발머가 퇴임식 때 연설한 자신 통치기간의 성과에 대해 자랑스러워한 이후의 디스토피아적인 결말이 얼마든지 가능했다. 다행히도 후임 CEO는 새로운 발견을 하게 되었지만.
무한게임 시대에 우리에게 필요한 5가지 원칙이 소개되는 책에서는 다양한 기업의 사례를 통해 흥망성쇠에 숨겨진 태도와 관점의 차이에 대해 직장인이라면 누구나 거시적인던 미시적이던 성찰을 해볼 수 있는 기회를 제공한다.
개념을 전환시키는 주요 요소들을 나의 무기로 바꾸는데 주저할 시간이 없다.
야구게임에서 이기기 위해 상대방의 전적과 타자듣의 타율과 현재 컨디션, 투수의 데이터 등을 게임 시작전에 완벽히 분석한 후, 실제 게임이 시작되었을 때 이닝별 상황을 기존 수집한 자료와 비교하여 예측을 한다.
릴레이 투수로 기용된 A는 100타석 30안타의 좌타자에게 약한 면모를 보이고 있으므로 대타를 내보낸다. 오늘 축적된 자료는 다음 게임에 유용한 판단의 근거가 되어 준다.
정해진 룰에 의해 진행되는 게임이므로 과거의 자료는 현재의 전략을 수립하고 실행하는데 무엇보다 믿음직한 근거가 된다. 실제 게임에서도 확률의 룰을 벗어나기 쉽지 않다는 결정의 승리감에 도취될 수 있다.
물론 우리가 지향하는 무한게임의 세계에서는 작동되지 않지만.
책에서는 애플이 자주 언급된다.
세계 시총 1위의 기업이고 4차 산업혁명을 이끌어낸 주역이었고 누구나 그들의 제품을 갖고 싶어한다.
이익에 눈이 멀어 많은 이들의 호주머니를 텅텅 비게 만들지만 부정할 수 없는 사실이다.
어떤 기업도 소비자가 필요로 하지 않는 상품을 만들려고 노력하지도 않지만 혜택을 듬뿍 담아가 자신들의 가치를 빼먹게 두지도 않는다.
그러므로 애플은 무죄다.
그럼에도 뭔가 찜찜하다.
우리는 배워야 한다.
애플이라는 기업이 선도적인 기업으로 자리 매김하기 위해 정신적 지주 역할을 했던 스티브 잡스의 탁월함이 있었고 근간을 이루는 미래 가치를 창조하는 무한경쟁 시대의 무한전략을 취했다는 교훈을.
애플이 내놓은 기기는 고객에게 새로운 가치를 제공하는 탁월하고 유니크한 디자인을 뽐냈고, 극단적인 고객 편리성을 강조하는 획기적인 요소들을 매력포인트로 내세운다.
특히 하드웨어와 소프트웨어를 동시에 관리하여 생기는 운영의 묘는 각 디바이스별 호환성에서도 탁월한 효과를 보였고, 스마트폰 하나를 사면, 맥북을 사게되고, 에어팟을 기웃거리고, 애플와치를 구매하는 일련의 연쇄작동을 일으킨다.
이런 부분이 고객의 궁극적인 니즈를 파악하고 기업의 활성화된 아이디의 도가니에서 뿜어져 나오는 기술적 압도를 예쁜 디자인에 입혀 고객이 안사고는 버틸 수 없는 극적인 진실의 순간까지 이어지게 한다.
심지어 비이성적인 가격정책에도 우리는 홀리듯 구매버튼을 누른다.
경쟁사 제품에 비해 성능적인 면은 비록 부족해도 그 안에서 구동되는 명령과 실행들을 훨씬 탁월하다. 무한게임에서의 승자가 갖춘 덕목이다. (물론 M1칩의 개발로 성능조차 경쟁사를 짓밟아버렸다.)
저자가 강조한 듯, 제록스 연구소에서 GUI라는 새로운 형태의 운영체계를 보게 된 잡스는 그동안 큰 비용이 들어간 기존의 성과들을 만류에도 불구하고 싹 갈아엎어버린다.
이런 행동이 다른 CEO였다면 독단적인 결정으로로 비난받았을테다. 하지만, 잡스가 미래를 바라보고 소비자에게 지금까지 경험하지 못했던 새로움을 선도할 수 있는 “근본적 유연성”을 가진 인물이라는 점을 누구보다 잘 알았던 직원들은 그의 방향에 동조하고 같이 한다.
오늘날 애플이라는 기업이 세계 1위의 자리를 차지할 수 있었던 빛나는 순간이다.
작가의 몰입도를 높이는 필력은 동영상 강의를 통해서도 탁월함이 입증된다. 어쩌면 예시로 끌어다 쓴 사례들은 어디선가 한번쯤 들어보았던 에피소드일 수도 있다.
저자의 주장에 걸맞게 편집하고 극적인 효과를 통해 우리는 보다 진실에 접근하기 쉬워진다는 장점은 책을 읽는 동안 또다른 사례를 찾아보고 자신이 일하는 직장에도 적용해보는 롤플레잉 게임에 참여하는 길을 열게 할 수 도 있다.
한번 도전해봐도 좋다.
과연 우리 회사는 무한게임을 하고 있는가?
각 요소에 맞는 의사결정과 고객과의 접점을 만들어내는가?
과연,
우리 회사 동료들은 회사를 떠난 후에도 열렬한 팬이 되어 열광할까?@
* 책을 출판사에서 제공받아 작성한 리뷰입니다.