『아마존 혁신의 법칙 16』 모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘

아마존 혁신의 법칙 16 - 모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘
다니 도시유키 지음, 송태욱 옮김 / 동아엠앤비 / 2023년 5월

📓『아마존 혁신의 법칙 16』
모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘

✒️다니 도시유키(지은이)

DAY ONE INNOVATION 주식회사 대표, 주식회사 R&D게이트 임원. 도쿄공업대학교 공학부 전자물리공학과를 졸업하고 소니에 엔지니어로 입사해 전자제품 전성기 시절 소니의 ‘자유롭고 활달하며 유쾌하고 이상적인 공장’ 분위기를 접하며 디지털 오디오 테이프레코더 등의 개발에 종사했습니다. 미국 뉴욕대학교에서 경영학 석사학위(MBA)를 취득하고 1992년 소니를 퇴사한 후 미국 서해안에서 IT·일렉트로닉스 관련 기업의 컨설팅을 시작했습니다. 미국 시스코시스템즈에서 사업개발부장으로 근무하다가 일본 GE로 옮긴 후 집행이사, 영업총괄본부장, 전무집행이사, 사업개발본부장 등을 역임했습니다. 2013년 아마존 재팬에 입사해 엔터테인먼트 미디어 사업본부장, 아마존 애드버타이징 컨트리 매니저 등을 수행하고 2019년에 퇴사해 현재는 ㈜트레일 매니징 디렉터 겸 컨설팅 회사 DAY ONE INNOVATION 대표로서 활동 중입니다. 감수 작품으로는 《만화로 보는 제프 베이조스의 기업과 경영》이 있습니다.

📝송태욱(옮긴이)

연세대학교 국어국문학과를 졸업했고 동 대학원에서 문학박사 학위를 받았다. 도쿄외국어대학 연구원을 지냈고, 현재 연세대학교에서 강의하며 번역가로 활동하고 있다. 마쓰이에 마사시의 『우리는 모두 집으로 돌아간다』 미야모토 테루의 『환상의 빛』 『금수』 시오노 나나미의 『십자군 이야기』를 비롯해 『나는 고양이로소이다』 『도련님』 『마음』 등 나쓰메 소세키 전집을 우리말로 옮겼으며, 지은 책으로 『르네상스인 김승옥』(공저)이 있다.

📚목차
머리말 - 소니 기술자로서 품었던 의문, 아마존에서 찾은 해답

서장 연쇄 창업가와 제프 베이조스의 공통점과 차이점

연쇄 창업가의 특수한 능력 (1) - 미래 ‘제품 서비스’와 ‘니즈’의 교차점 판별
연쇄 창업가의 특수한 능력 (2) - 우수한 인재 확보
제프 베이조스는 연쇄 창업가와 무엇이 다른가 - ‘조직’으로서 연쇄 창업

1장 일반 사원을 창업가 집단으로

PR/FAQ로 뒤집어 생각한다
‘침묵으로 시작하는 회의’로 사내 정치를 박멸한다
‘이노베이션 서밋’으로 혁신 풍토를 조성한다
‘원웨이 도어’와 ‘투웨이 도어’로 구별한다
‘기묘한 회사’란 사실을 스스로 인정한다
16가지 아마존 혁신의 법칙 - 리더십 원칙

컬럼 1 브레인 트러스트 - 디즈니가 ‘조직’으로서 히트 애니메이션 영화를 양산하는 비결

2장 대기업의 함정 피하기
신규 사업의 리더가 기존 사업을 겸임하여 사내 조정에 쫓긴다
기존 사업이 우선되고 신규 사업에 자원이 돌아가지 않는다
신규 사업의 실패가 담당자의 ‘책임’이 된다
기존 사업의 무난한 목표 설정이 도전을 피하는 조직 문화를 만든다
성역화된 ‘과거의 핵심 사업’ 간부가 권력을 가진다
규칙 우선으로 사원이 지시만을 기다리게 된다

컬럼 2 ‘미셔너리’란 무엇인가를 구체적인 예에서 배운다

3장 경영 간부 S팀

사내 창업가에게 대기업의 스케일을 부여하는 시스템・프랙티스
혁신에 적합한 환경을 조성하는 시스템・프랙티스
메커니즘에 혼을 불어넣는 시스템・프랙티스

컬럼 3 아마존 혁신의 리더십 원칙 파헤치기 - 혁신 5단계에 따른 정리

4장 베이조스가 들려주는 혁신 창출의 힌트

아마존은 경쟁에 주력하지 않는다
오해받는 일을 두려워하지 않는다
결단을 피하는 기업은 혁신과 창조의 기회를 잃고 있다
아마존은 세계 최고로 실패하는 데 적합한 장소다
회사 규모에 따라 실패 규모도 커져야 한다
자제심, 인내심 그리고 키우는 문화가 필요하다
정체는 고통을 수반하는 쇠퇴로 향하고 죽음에 이른다
테크놀로지는 우리가 하는 모든 것에서 분리할 수 없다
엄청난 발견에는 시행착오가 수반된다.
고객에게 두려움을 가져라
미셔너리는 더 나은 제품을 만들어 낸다
고객의 니즈를 맞추려면 새로운 능력이 필요하다

컬럼 4 아마존 플라이휠의 힘 - ‘비저너리 컴퍼니’에서 배운다

5장 왜 지금, 모든 이들에게 혁신 창출력이 필요한가?

참고 자료

🔖P31. 하지만 엄밀히 말해 베이조스는 연쇄 창업가가 아닙니다. 연쇄 창업가란 벤처 회사를 여러개나 세운 사람입니다. 반면에 베이조스는 아마존이라는 하나의 기업을기초로 대규모 혁신을 계속 창출하고 있습니다.이제 아마존은 거대 기업입니다. 그럼에도불구하고 신규사업을 착수하는 속도는 벤처 기업에 뒤지지 않습니다.

🔖P106.일본 기업 특히 일본의 대기업에는 변화를 뒤로 미루고 싶어 하는경향이 있다고들 합니다. 그러나 이런 문제를 안고 있는 것은 일본 기업만이 아닙니다.그렇기에 베이조스는 대기업병을 피할 시스템을 만들었던 것이고, 그 시스템은 모든 기업에 참고가 되는 것입니다.

🔖P143. '왜 그 규칙이 존재하는가?', '정말 그 프로세스로 할 필요가 있는가?', '좀 더나은 방식은 없는가?' 하는 생각을 할 기회가 줄어갑니다. 다음 단계로서 규칙이나 프로세스에 따르는 것 자체가 목적이 되어, 새로운제안을 하는 것에 위험을 느끼고 수동적이 되는 사원이 늘어납니다.

🔖P240. 장기적 예측은 수치에 기초한 의사 결정이 아니라 판단이나 가설에 기초한 것입니다. 벤처 기업에서 새로운 서비스나 신제품을 사정에 도입한 직후에 이익을 내는 것을 기대하지않고 몇년의 성장 투자 기간이 끝난 후 이익이 나기 시작하는 것을 상정하고 있는 것과 같습니다. 아마존이 추진해 온 혁신에는 수치에 기초한 단기적인 판단으로는 매출이나 이익이 줄뿐으로 '해서는 안된다'고 결론지어져도 이상하지 않는 경우가 많습니다.

✍🏻
아마존이 앞으로사업을 성장시키기위한 시스템과 메커니즘에 관한 책이다
1장에서는 PR/FAQ라는 독특한 기획서를 비롯하여 일반 사원을 창업가 집단으로 변화시키는 시스템을 설명하였고 2장 대기업에서 혁신이 탄생하기힘든 이유와 일를 방지하기 위해 아마존이 준비하고 있는 시스템 3장은 1장과 2장 의 시스템이 움직일수있도록 숨을 불어넣는 '경영 간부의 역할'에 대해 4장에선 혁신을 창출하는 시스템과 메커니즘을 설명하고 있다.

📖펴낸곳 ㅣ 동아엠앤비

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