(서평) 인피니트 게임 -사이먼 세닉 作-

인피니트 게임 - 세상에 없던 판도를 만든 사람들의 5가지 무한 원칙
사이먼 시넥 지음, 윤혜리 옮김 / 세계사 / 2022년 7월

무한 게임. 책의 저자인 사이먼 시넥은 동시대적으로 많은 선한 영향력을 끼친 리더들을 조사한 결과 그들의 사고방식과 행동양식에 특이하게 다른 부분이 있음을 발견했다. 우리가 사는 삶이 유한하고 끝이 있다는 방식이 아닌 끝나지 않는 무한한 도전임을 자각할 때, 타인과의 경쟁에서의 승리가 아닌 게임의 지속이 중요하다는 것을 깨달을 때 남들과는 대체 불가능한 경쟁력을 가질 수 있음을 강조한다. 결국 이기고 지는 승부가 중요한 것이 아닌 남들과의 협력을 통한 공생을 통하여 끝없는 도전을 계속해 나갈때 변해가고 달라져가는 과정 속에서 우리는 상상할 수 없을 정도로 성장할 수 있다는 그의 이야기를 들어보자.

Prologue

인간의 끊임없는 도전은 자기 자신보다 큰 그 무언가, 자기의 인생이 끝나더라도 지속될 그 어떤 가치를 위해서 있어왔다. 무한하고 장기적인 이러한 관점은 수많은 이점을 가지고 있지만, 이 관점을 유지하기는 쉽지 않다. 진심으로 힘을 쏟아야 한다. 인간은 어려운 문제가 발생하면 본능적으로 즉각적인 해결책을 찾고 당장 눈앞의 경쟁에서 신속히 이겨서 야망을 이루려고 한다. 이런 승패 사고방식은 단기적으로는 효과를 나타내기도 한다. 하지만 기업과 조직이 승리에 집착하면 장기적으로 심각한 문제가 발생할 수 있다.

우리에게는 세상을 바꿀 힘이 충분히 있다. 매일 아침 충만한 의욕을 느끼고, 직장에서 일할 때는 안정감을 느끼며, 퇴근하고 집에 돌아올 때는 성취감을 느끼는 세상을 만들 수 있다. 물론 이런 변화가 쉽지는 않다. 하지만 불가능하지도 않다 훌륭한 리더가 있으면 이런 비전이 실현될 수 있다. 훌륭한 리더는 흔히 말하는 '단기' 또는 '장기' 의 선택지를 뛰어넘어 그 너머를 보는 이들이다.

Chapter 01. 유한게임과 무한게임, 지금 어떤 게임을 하고 있는가

제임스 P. 카스 James P. Carse 교수가 1986년에 쓴 책 '유한게임과 무한게임 : 인생은 하나의 게임이자 가능성이다 Finite and Infinite Games : A Vision of Life as Play and Possibiligy 이었다. 이 책 덕분에 승리와 패배 그리고 비기는 것만 따지던 사고방식에서 벗어나 더 확장해서 생각하게 됐다. 유한게임과 무한게임의 시각으로 세상을 바라볼수록 결승선도 없고 승자도 없는 무한 게임을 일상 속에서 더 많이 발견했다.

그런데 오늘날 수많은 리더가 하는 발언들을 들여다보면 자신들이 어떤 게임을 하고 있는지 모르는 듯하다. 리더들은 끊임없이 '승리' 해야 한다고 이야기한다. 경쟁에서 이기는 것에 집착한다. 세상을 향해 당당하게 자신들이 '최고' 라고 주장한다. 그들의 목표는 '1등' 이라고 말한다. 하지만 결승선이 없는 무한게임에서는 이 모든게 불가능하다.

비즈니스라는 무한게임

비즈니스는 무한게임의 정의에 정확히 들어맞는다. 게임에 참여하면서도 참여자 전원을 알기 어렵고 언제든 새로운 참가자가 등장할 수 있다. 각 참여자들은 어떤 전략과 전술을 쓸지 스스로 결정한다. 함께 의논해서 정한 규칙도 없다. 관련 법이 있긴 하지만 그마저도 나라마다 다르다. 비즈니스는 유한게임과 달리 시작, 중간, 끝이 정해져 있지 않다.

유한게임은 주어진 시간이 지나면 종료된다. 무한게임은 정반대다. 게임이 살아 지속되고 참여자의 시간이 다한다. 무한게임에는 이기고 지는 결말이 없으므로 게임을 지속할 의지력을 잃거나 자원을 다 쓴 참여자가 게임에서 물러날 뿐이다. 비즈니스에서는 이를 파산 혹은 인수합병이라고 부른다. 비즈니스라는 무한게임에서 성공하기 위해서는 누가 승자이고 누가 최고인지에 집중하던 습관을 버리고 앞으로 영속적으로 게임에서 살아남을 수 있는 강한 기업을 어떻게 만들지 고민해야 한다. 역설적이게도 이렇게 하면 단기적으로도 더 강성한 기업을 만들 수 있다.

무한게임 사고방식의 장점

유한게임사고방식을 지닌 리더는 직원, 고객, 주주로부터 뭔가를 얻어내어 임의로 정한 기준을 충족하려고 애쓴다. 반면 무한게임 사고방식을 지닌 리더는 직원이 열심히 일하고, 고객이 지갑을 열고 주주가 더 많이 투자할 마음이 자연스럽게 드는 기업을 만들기 위해서 노력한다. 그렇게 사람들이 계속해서 자발적으로 기업에 기여하도록 독려한다. 무한게임 사고방식을 지닌 참여자들은 자신이 입사할 때보다 퇴사할 때 기업이 더 발전되어 있길 바란다.

유한게임과 무한게임 사고방식의 또 다른 차이점은 변화를 맞이하는 태도다. 유한게임식 참여자는 예상치 못한 변수를 싫어하며 혼란을 두려워한다. 예측하지 못한 일이나 통제 불가능한 일이 벌어지면 그들이 세운 계획에 차질이 생겨 게임에서 질 확률이 커지기 때문이다. 반면 무한게임 사고방식의 참여자는 돌발 상황이 일어날 수 있다는 사실을 충분히 이해하고 있으며, 심지어 즐기기까지 한다.

유한게임 방식으로 운영되는 기업도 수익을 극대화하기 위해 '혁신적인' 전략을 도입한다. 하지만 보통 그런 전략은 조직, 직원, 고객, 사회 전체에게 도움을 주지는 않는다. 즉 최종 결산 외에 그 어떤 곳에도 이득이 되지 않는다. 장기적으로 기업에 더 나은 미래를 가져다주지도 않는다. 이유는 간단하다. 보통 먼 미래까지 내다보지 않고 눈앞의 상황만 고려하며 전략 결정자가 대부분의 이익을 취하도록 설계하기 때문이다. 반면 무한게임식 리더는 정형화된 목표, 즉 유한게임식 목표를 달성해야 한다고 직원들을 닥달하지 않는다. 직원들에게 더 넓은 시각으로 미래를 바라볼 것을 요청하고 모두에게 이로운 길을 찾도록 독려한다.

무한게임식 리더는 단순히 외부의 변화를 감수할 수 있는 정도의 기업을 세우지 않는다. 변화가 왔을 때 스스로 탈바꿈할 수 있는 기업이 그들이 만들고자 하는 기업이다. 뜻밖의 일들을 넉넉히 받아들이고 새로운 환경에 적응하는 것이다. 회복 탄력성이 높은 회사들은 풍파를 겪은 뒤 종종 이전과 완전히 다른 모습으로 재등장한다.

마이크로스프트의 실패 사례에서 알 수 있듯 문제의 핵심은 디자인이나 마케팅, 출시 시기가 아니다. 비즈니스라는 무한게임에서 생존하고 번영하기 위해서는 그 모든 요소들보다 큰 것을 봐야 한다. 뛰어난 제품이 실패하는 일은 빈번하게 발생한다. 상품 외적인 요소처럼 보이겠지만 경영 방식도 성공에 있어서 필수 고려 사항이다. 유한게임 사고방식을 지닌 리더는 다른 기업과 경쟁하고 이기는 것을 최우선 과제로 삼는다. 그렇기에 모든 경영 및 생산 전략, 직원 채용과 성과 체계를 유한게임식 목표에 최적화하여 설계한다. 이렇게 기업의 근간에 유한게임 사고방식이 자리 잡으면 시야가 아주 좁아지는 결과를 낳는다. 그러면 중대한 일 대신 급한 일에 과도하게 집중하는 분위기가 형성된다. 경영진은 새로운 가능성을 탐구하거나 개발하기보다는 기존의 요인에만 신경쓰게 된다. 경쟁 상대가 하는 일에 지나치게 집착해서 그들의 행동 하나하나에 반응하다가 정작 자사를 발전시킬 좋은 기회들을 놓치기도 한다.

유한게임식 리더는 단기 결과에 과하게 몰두하므로 실적을 내는 데 유리한 전략이라면 무엇이든 한다. 보통 연구 개발에 투자를 줄이거나, 무리하게 비용을 절감하거나, 인수합병을 통해 외형 성장을 꾀하거나, 자사주를 매입한다. 무턱대고 이런 전략을 시행하면 기업 문화가 뒤흔들릴 수도 있다. 직원들은 그 무엇도, 그 누구도 실적 앞에서 안전하지 않다는 사실을 깨닫는다. 사람들은 이에 대응하여 본능적으로 자기방어 태세에 돌입한다. 다른 직원들과 정보를 공유하지 않고, 실수를 숨기고, 더 조심스럽게 행동하고, 위험을 회피한다. 자기 자신을 지키기 위해 아무도 신뢰하지 않는다. 다른 한편에서는 적자 생존의 정신으로 밀어붙이는 사람들도 있다. 그들은 공격적인 전략을 펼친다. 그들의 자의식은 점점 커진다. 상사들에게 호의를 얻고자 노력하고 동시에 동료의 성공을 방해하기도 한다. 이들 역시 스스로를 보호하기 위해 다른 사람을 믿지 않는다. 이런 행동은 결국 서로 협력하기 어려운 분위기를 조성한다.

무한게임 방식으로 리드하라

리더는 세 가지 항목을 항상 고려해야 한다.

1) 특정 게임이 유한게임인지 무한게임인지는 정해져 있으므로 선택할 수 없다

2) 게임에 참가할지 말지 정할 수 있다

3) 게임에 참가하기로 했다면 유한게임 방식으로 플레이할지, 무한게임 방식으로 플레이할지 정할 수 있다

무한게임 사고방식을 지니고자 하는 리더라면 다음 기본 원칙 다섯 가지를 따라야 한다.

1) 모두의 가슴을 뛰게 할 '대의명분 Just Cause' 을 추구하라

2) 서로 믿고 의지할 수 있는 '신뢰하는 팀 Trusting Team' 을 만들어라

3) 나를 발전시킬 '선의의 라이벌 Worthy Rival' 을 항상 곁에 둬라

4) 본질 외엔 모든 것을 바꿀 수 있는 '근본적 유연성 Existential Flex' 을 가져라

5) 옳다고 생각하는 것을 밀고 나갈 '선구자적 용기 Courage to Lead' 를 보여줘라

무한게임 사고방식을 유지하기는 어렵다. 무척 어렵다. 다른 길로 새는 경우들이 분명히 발생할 것이다. 사람은 누구나 실수한다. ... 게다가 유한게임이 매력적이라서 더 큰 문제다. 유한게임은 즐거운데다 중독성도 있다. 마치 도박에서 판돈을 딸 때와 같이, 목표를 달성하고 이길 때마다 도파민 분비가 촉진되어 또다시 같은 방법으로 플레이 하고 싶어진다. 그렇기 때문에 이 욕구를 절제할 수 있을 만큼 강해져야 한다.

Chapter 02. 모든 플레이의 시작점

대의명분에서 시작하라

유한게임에서는 이기기 위해 플레이한다. 친선 경기에서조차 지는 것을 목표하진 않는다. 무한게임의 목적은 완전히 다르다. 승리가 아니라 플레이의 지속이 목표다. 자기 자신 혹은 자신이 속한 단체만 바라보지 않고 더 큰 무언가를 추구한다. 무한게임에서 리더가 되고자 하는 사람이라면 명확한 '대의명분'을 마음속에 품고 있어야 한다. 대의명분이란 아직 존재하지 않는 특정 미래 모습에 대한 비전이다.

사람은 게임에서 '이기면' 일시적으로 짜릿함을 느낀다. 짧은 순간이지만 강한 자신감도 생긴다. 하지만 목표를 달성하거나, 승진하거나, 토너먼트 경기에서 이긴 지 1년이 지났는데도 여전히 그 정도로 성취감을 느끼는 사람은 아무도 없다. 이미 감정은 지나간지 오래다. 다시 그 기분을 맛보려면 또다시 승리해야 한다. 하지만 단순히 경쟁에서 이기는 것보다 더 가치 있는 대의명분을 마음에 품고 일한다면 인생의 의미가 더욱 깊어지며 더 큰 성취감을 경험한다. 이러한 감정은 몇 주고, 몇 달이고, 몇 년이고 이어진다.

대의명분을 추구하면 일과 삶에서 의미를 찾을 수 있다. 마음속에 대의명분을 품고 있으면 유한게임식 보상과 개별적 승리를 뛰어넘어 더 큰 것에 집중할 수 있게 된다. 원대한 목표를 향해 가는 도중에 만나는 유한게임은 대의명분의 맥락 속에서 의미가 부여 된다. 대의명분은 플레이를 계속해나갈 이유가 되어준다. 무한게임식 목표를 세운 리더가 뜻을 같이할 사람들을 모으고자 한다면, 자신이 꿈꾸는 긍정적이고 구체적인 미래의 모습을 명료한 언어로 표현할 수 있어야만 한다.

올바른 대의명분은 다음 다섯 가지 조건을 충족한다. 사명이나 미션, 비전을 담은 문장이 대의명분으로서 적합한지 아닌지 판단하고 싶을 때 혹은 리더로서 제대로 된 대의 명분을 세우고자 할 때 다음 다섯 가지 조건에 부합하는지 확인해 보면 된다. 올바른 대의명분은 반드시 다음과 같아야 한다.

1) 무언가를 지향해야 한다 : 긍정적이고 낙관적이어야 한다

2) 포용적이어야 한다 : 뜻을 함께하고 싶은 사람은 누구나 참여할 수 있어야 한다

3) 봉사 정신이 있어야 한다 : 다른 사람의 이익을 추구해야 한다

4) 회복 탄력적이어야 한다 : 정치적, 기술적, 문화적 변화에 적응할 수 있어야 한다

5) 이상적이어야 한다 : 크고 대담하며 궁극적으로 달성할 수 없는 목표여야 한다

대의명분이 있다면 종이에 적어라

대의명분을 정확하게 글로 명시하지 않으면 결국 의미가 퇴색되거나 대의명분 자체가 통째로 사라질 위험이 매우 커진다. 대의 명분이 사라지면 회사는 나침반 없이 항해하는 배처럼 된다. 그러면 항로를 이탈할 수밖에 없다. 대의명분이 없으면 유한게임 사고 방식이 등장한다. 유한게임식 리더는 그들이 얼마나 빨리, 얼마나 멀리 항해해왔는지만 생각하고 자랑스러워할 뿐 그들의 여정이 목적이나 방향성을 잃었다는 사실은 인식하지 못한다.

Chapter 03. 진짜 이유 VS 가짜 이유

올바른 대의명분을 세우지 못하는 데는 몇 가지 이유가 있다. 무한게임식 리더가 자신의 이상향을 정확하게 표현하지 못해 실수로 잘못된 대의명분을 쓰는 경우가 있다. 또는 리더가 비전이 전혀 없으면서 마치 대의명분이 있는 척 연기하기도 한다. 이들은 흔히 문샷 moon shot 형 프로젝트 (달 착륙만큼 달성하기 어려운 프로젝트를 뜻한다) 를 성공시키겠다거나 '최고가 되겠다' 거나 '성장하겠다' 라는 '가짜 대의명분'을 내세운다. 또한 기업의 사회적 책임, 즉 CSR (Corporate Social Responsibility)을 대의명분으로 착각하는 기업도 많다. 유한게임에서라면 이런 사칭 대의가 통할 수 도, 통하지 않을 수도 있지만 그것들은 절대로 진정한 대의명분이 될 수 없다.

참된 대의명분이라면 사람들의 사적인 영역을 깊게 건드리고, 특히 그 대의명분을 지지하는 사람들에겐 더욱 개인전으로 다가간다. 개인에게 밀접하게 느껴질수록 그 대의명분을 진전시키고자 하는 열정도 더 활활 불타오른다. 대의명분이라고는 하지만 그 목적이 단순히 판매, 득표 등의 단기 목표 달성이거나 브랜드 이미지 격상, 또는 열정적인 직원 채용이라면 영향력이 오래가지 않는다.

연이어 목표를 달성해나가는 과정은 처음에는 흥미진진하지만, 그보다 큰 목적이 없다면 시간이 흐르며 설렘이 점차 약해진다. 일종의 '유한게임 탈진 증후군' 에 시달리는 고위직 임원들을 자주 본다. 그들은 그동안 업무적으로 뛰어났고 매번 주어진 목표를 성취할 때마다 돈도 많이 벌었으므로 계속 같은 형태로 일해왔다. 그러다 어느 순간, 자신을 압도하는 가치에 헌신하고 싶다는 꿈은 전부 잊어버리고 다람쥐나 햄스터나 어느 설취류가 쳇바퀴 돌듯 아무 생각없이 주어진 일만 반복하게 된다. 유한게임식 목표를 많이 이뤘다고 무한게임식 결과가 나오지는 않는다.

최고가 되는 것은 대의명분이 아니다

'최고가 되겠다' 라는 비전 선언문은 이해관계자 중에서 자신에게 초점을 맞추고 이익도 자기가 가져가겠다는 자기 중심적인 태도를 보여준다. 회사가 소비자에게 유의미해지는 데에는 별 도움이 되지 않는다. 자기중심적인 내용을 먼저 언급하는 건 잠재 소비자보다 회사 내부에 에너지와 관심을 집중하겠다는 뜻이다. 또한 소비자가 회사의 제품을 즐겨 소비한다고 해도 꼭 그들이 회사의 대의명분에 동의하는 건 아니다.

최고가 된다는 목표는 절대 대의명분이 될 수 없다. 임의의 시점에 특정 실적을 기준으로 최고가 되었다고 하더라도 그 자리는 일시적일 뿐이다. 한 번 1등을 기록했다고 게임은 끝나지 않는다. 그래서 그 자리를 지키기 위해 방어적으로 플레이하게 된다. '우리는 최고다' 라는 말은 직원들의 사기를 북돋는 데에는 효과가 있겠지만 회사의 기반을 견고하게 하는 데에는 아무런 효과가 없다. 무한게임식 리더는 '최고' 라는 자리가 영원하지 않다는 사실을 잘 안다. 그들은 '최고' 대신 '더 나아감' 을 추구한다. '더 나아감' 을 좇는 것은 끝없이 개선해나가는 여정이며 사람들은 그 진전을 위해 재능과 에너지를 쏟도록 초청받았다고 느낀다. 무한게임에서는 '더 나아감' 이 '최고' 보다 더 좋다.

성장은 대의명분이 아니다

돈은 대의명분에 힘을 싣는 수단이지 대의명분 그 자체는 아니다. 성장해야 하는 이유는 대의명분을 진척시킬 자원을 더 많이 얻기 위해서다. ... 성장 자체를 대의명분으로 삼는 것은 체중 증량만을 위해 먹는 것과 같다. 오로시 살찌우려고 먹는다면 인체에 해롭듯, 기업이 외형 성장만을 목표하면 각종 문제에 시달릴 수밖에 없다. 성장을 대의명분으로 설정하면 대다수의 경우 기업에 근시안적인 사고와 이기주의가 팽배해지고 신뢰와 협력이 사라져서 결과적으로 불건전한 기업 문화가 형성된다. 성장은 산출된 결과일 뿐 존재의 의미나 대의명분이 아니다. 올바른 대의명분이 있으면 사람들은 그것을 위해 개인적인 이익을 기꺼이 포기한다.

이 책을 읽으며 느낀 것은 우리가 인생을 유한게임식으로 살기로 했다면 인생의 주요 목표는 눈에 보이는 것이라든지 (부자) 혹은 남들보다 빠르게 높은곳으로 올라가는 성취가 될 것이다. 하지만 무한게임식으로 살기로 했다면, 우리의 목표는 자기 자신을 넘어선 더 위대한 대의명분을 실현하는 것이 된다. 우리의 삶의 목표와 방향이 어떠한가에 따라 우리가 살아가는 태도가 달라질 것이라는 이야기다.

저자인 사이먼 시넥은 우리가 인생에서 다수의 무한게임에 참여하는 플레이어임을 강조한다. 자녀를 키우거나, 공부를 하거나 혹은 평생 직장에서 일을 하는 게임에서 영원한 승자가 될 수 없다. 다만 이런 게임에 어떠한 사고 방식으로 접근할지는 우리가 정할 수 있다고 본다. 또한 무한게임과 같이 살아가는 것은 미래에 미칠 영향에 책임감을 가진다는 이야기며 어떻게 인생을 살아가야 하는가에 대한 궁극적인 질문을 하는 것이라 말한다. 인생을 어떻게 살아야 할 것인가에 대해 답을 찾고자 하는 분들에게 이 책을 추천한다.