(서평) 빅 컨버세이션 (The Big Converstations) -황창규作-

빅 컨버세이션: 대담한 대담
황창규 지음 / 시공사 / 2021년 4월

Chapter 1. 통찰 : 미래를 내다보는 자신만의 눈을 가져라

미래를 위해 과감하게 선택하라 (이건희)

- 미래는 통찰하고 결단하는 자의 것

아무리 준비된 자라도 미래를 예견하고 그에 맞는 결단을 하지 않는다면 모든 수고가 무용지물이 된다. 그리고 인생의 기회는 늘 예고없이 찾아온다.

- 삼성의 256M D램 개발 총 책임자로 이건희 회장을 설득하고 독대하며 삼성 반도체의 위상을 쌓고 세계 모바일 시장을 앞당기는 일화를 소개한다. 이때 이뤄낸 도약을 발판으로 삼성전자의 낸드 플래시 점유율은 이후 2000년 25% 에서 2002년 45%, 2004년에는 54%로 급등하였다. 당시 이건희 회장의 '정확한 판단과 전폭적인 지원'은 모든 성과의 초석이 되었고, 필자 역시 그 당시 확신을 가지고 연구를 통해 미래 트렌드 분석과 전략으로 준비를 했었기 때문에 가능하였다고 회고한다.

- 원하는 미래를 위해 오늘 선택을 하다.

- 통찰, 위기의 시대를 뚫고 가는 힘

미래에는 메모리 용량에 따라 가격이 정해진다는 메모리 신성장론을 2002년 ISCCC 학회에서 발표하며 모두들 IT의 불황을 이야기 할때 반대로 움직였다. 상품기획팀을 두고 업계와 고객의 동향을 점검하며 기술 투자에 나섰고, 전략회의를 거쳐 정보를 리뉴얼해나갔다. ... 배움과 경험을 통해 나는 위기의 때일수록 통찰은 매우 강력한 힘을 발휘한다는 것을 깨달았다. 누구에게나 미래라는 시간은 공평하다. 꿈꾸던 미래를 현실로 만들고자 하는 이는 미래를 내다보는 눈으로 과감한 선택을 해야 한다. 그것이 미래를 위한 투자라면 결코 후회는 없을 것이다.

뜨거움은 가슴에 품은 명확한 비전에서 나온다 (스티브 잡스)

- 삼성전자에 애플이라는 고객이 필요하였고, 애플 역시 삼성전자라는 파트너가 필요한 상황에서 스티브 잡스와의 협상을 거치고 낸드 플래시를 공급하고 AP, 모바일 D램까지 공급할 수 있었던 일화를 소개한다. 이후 애플은 삼성 반도체사업부의 최대 고객사가 된다.

- 글로벌 모바일 혁명의 시작과 완성

스티브 잡스가 모바일 시대를 예견하고 애플의 제품으로 글로벌 모바일 혁명의 포문을 열었다면, 이를 삼성전자가 단독으로 개밸해낸 메모리 반도체가 실현하고 완성했다. 시장의 흐름과 기시술의 발전 속도를 확인하고 먼저 준비한 덕분에 반도체로 글로벌 성공 신화를 만들 수 있었다고 생각한다.

- 승리가 아니라 변화와 혁신이 우리를 행복하게 된다.

글로벌 모바일 혁명을 이끈 남다른 통찰은 하루아침에 만들어지지 않는다. 상상력을 현실로 만드는 저력은 시장의 트렌드에 대한 '치밀한 분석'과 미래 시장을 직접 만들겠다는 '의지' 에서 시작된다.

Chapter 2. 도전 : 위대해지기 위해서는 먼저 시작해야 한다

디지털 유목민이 되는 것을 두려워 마라 (마크 베니오프)

- '유목민의 정신'은 그대로다.

마크 베니오프는 웹 사이트 및 월간 구독을 통해 액세스 할 수 있는 최초의 CRM (Customer Relationship Management, 고객 관계 관리) 솔루션을 개발했다. 마크 베니오프의 남다른 경영 철학은 '있는 그대로가 아니라 원하는 대로 생각하라' 였다. 요즘은 클라우드 서비스가 아주 흔한 비즈니슴 모델이지만 창업을 했던 1990년대 말에는 그렇지 않았다. 소프트웨어를 통째로 사지 않고 월 사용료를 내면서 사용하고 해지도 자유롭다는 것은 당시에는 상상을 뛰어넘는 비즈니스 모델이었다.

- 심장에 새겨진 유목민의 생존법을 깨워라

유목민은 수평적이고 개방적인 문화를 가졌다. 전리품을 공평하게 나눴고, 기술자를 우대해 등용했다. 칭기즈칸은 정보화 마인드가 강해 관련 정보를 수집하고 파악하는 데도 능했다. 다민족 다종교 국가를 건설했지만 이를 융화시키고 화합해서 통치에는 어려움이 없었다. 그에 비해 정착지의 사람들은 수직적 사고로 서열주의에 물들어 있었고, 관료주의와 기득권 싸움에 몰입하는 경우가 많았다.

힘들 때일수록 잘하는 것에 집중하라 (조지 화이트사이즈)

- 사람뿐 아니라 기술도 잘하는 것과 못하는 것이 있다. 기술이 담긴 기계라는 것은 못하는 것을 보완해 잘하는 것이 드러나게 하는게 맞다. 그러나 사람은 못하는 것에 연연하기보다 잘하는 것에 집중해야 한다. 그러기 위해서는 '잘하는 것을 열심히 해서 성과를 내겠다' 라는 의지가 필요하다. 그리가 되도록 아주 날카롭고 뾰족하게 자신의 능력을 갈고 닦아야 한다.

- 내일 앞서가기 위해 오늘 추격자로서 최선을 다한다.

삼성전자에서 첫번째 프로젝트를 시작해 2년 반 만인 1994년 세계 최초로 256M D램 개발에 성공했다. 이는 일본과 미국의 선진 반도체 기업보다 1년 앞선 결과였고, 가장 바른 추격자에서 최고의 기술력을 가진 선두 주자로 자리가 바뀐 최초의 사건이 되게 된다.

- 혁신보다 잘하는 것을 더 잘하는 것이 낫다.

혁신은 매우 놀라운 성과를 내는 과정이지만 하나의 요소만으로 완성되진 않는다. 나는 IT 초기부터 융합을 강조했지만, 성공적 융합의 조건은 2가지 이상의 기술이 상당한 수준에 도달했을 때 가능하다. 남들이 다 하는 것, 돈이 많이 드는 건 누구나 할 수 있다. 하지만 그래 봐야 2등, 3등의 자리 싸움이다. 이제까지 잘해썬 것을 한 단계 더 끌어올리는 것, 그것은 가장 효율적인 혁신이다. 이 때문에 사업이 어려울수록, 상황이 나쁠수록 도전은 가장 잘하는 것에서 시작해야 한다.

Chapter 3. 열정

후발 주자는 달라야 한다

- 삼성전자는 반도체에 있어 누구나 아는 후발 주자였다. 국가적으로도 미국과 일본이 30년 전에 시작한 사업을 뒤늦게 시작했다. 그러나 사업에 뛰어들고 10여년 후에는 누구도 무시 못할 선두기업이 됐다. 어느 순간 선발 주자와 후발 주자가 모두 업계 최고로 어깨를 나란히 하게 됐으니 결과만 보자면 비슷한 상황이다. 후발 주자로서 시장에 앞서가고 있는 선발 주자인 기업들을 만날 때 모든 여정을 스스로 증명해야 했다. 사람들을 설득하고 시장의 공정한 차명자로 인정받기 위해 선발 주자보다 배로 뛰어야만 했던 일과들을 읽으며 후발 주자는 달라야 한다는 그의 생각을 읽을 수 있었다.

- 실수와 실패를 거듭하는 고난과 위기의 순간에 단순한 것을 깨달았다고 회상한다. 사업이란 전략과 기술, 그리고 고객만 있다고 되지 않는다는 것을. 조직원 전체가 전략을 공유하고 한 사람, 한 사람이 위기를 극복하겠다는 결연한 마음을 가질 때 비로소 되는 것이라는 것을. 저자는 기업 경영을 오케스트라의 지휘와 비교하기도 한다. 기업 경영의 본질은 바로 '하모니' 라는 것이다. 사업 전략, 인재 활용, 고객 관리, 기술 개발, 미래 투자, 재무 관리 등 기업 활동의 다양한 요소들이 하나로 같이 돌아가야 성공적 경영이 가능하다는 뜻이겠다.

우리가 사용하는 모바일 시대를 이건희 회장, 스티브 잡스와 함께 열고 나아가 한국이라는 나라가 세계에서 반도체 사업을 이끄는 국가로 발돋움하게 해준 황창규 회장의 반도체 이야기이다. 세계 최초의 256M D램을 발표하고, 미국과 일본에 기대고 있던 반도체 기술에 대한 자주적 개발을 가능하게 하였으며, 2002년에는 ISSCC에서 황의 법칙으로 유명한 낸드 플래시 발표, 세계최초의 30나노 40나노 낸드 플래시 반도체 개발 등등 많은 업적들이 그의 이름 뒤에는 붙어나온다. 그가 새로운 시대를 살아갈 세대들을 위해 던져주는 키워드인 통찰과 도전, 열정, 그리고 같이 함께하는 동료들과의 동행과 공헌, 모두들 미래를 향해 나아가는 우리들에게 소중한 조언이라는 생각이 들었다.