0.1mm 의 혁신 서평

0.1밀리미터의 혁신 - 5년 안에 50배 성장한 발뮤다 디자인의 비밀
모리야마 히사코.닛케이디자인 지음, 김윤경 옮김 / 다산4.0 / 2017년 4월

우리나라에는 생소한 (어쩌면 내게만 그럴수도 있겠다) 발뮤다 디자인은 

초기에 작은 디자인 제작소로 시작했다. 그러다 불황을 맞아 회사가 도산 직전에 갔을때 

대표가 어차피 망할거 본인이 해보고 제품을 만들자고 생각하고 디자인에 중점을둔 제품을 만들기 시작해서 

성공을 거두었다 

성공비결중 일부는 다음과 같다 

1. 디자인 품질관리 

디자인은 중요하지만 수요가 없는 시장에 새로운 기술을 도입한다고 어떤 큰 변화가 일어나진 않는다

따라서 해당 제품의 디자인에 투자를 할것인지 말것인지를 결정하는 것은 대표자의 몫이다

발뮤다는 그린팬 미니 선풍기를 개발할때 마케팅 대신 제품 기술개발에 초점을 두었고 이것이 적중했다 

제품밑면의 재질과 소재까지도 신경쓴것이 주요했다 

2. 프리미엄 소비자층의 공략

어떤 물품의 일반적인 가격대보다 높은 가격대의 제품을 사는 소비자층이 있다 

관건은 어정쩡하게 높은 가격대 제품은 '비싸다' 라고 생각하고 안사는데 

확 비싸서 '급' 이 달라지는 제품은 '프리미엄' 이라는 인식을 갖게된다 

제품마다 그 범위가 다르기 때문에 그 구간을 잘 포착해야 한다 

발뮤다는 차별화된 가치를 제공하는 대신 일반 선풍기보다 7배 정도 비싼 제품을 출시했고 

이것이 시장에서 통했다 

3. 시장조사가 정답은 아니다 

소비자도 자신이 원하는 것을 모를수 있다 시장조사가 늘 정답은 아니라는 생각으로 

발뮤다는 시장조사를 하지 않는다 

내부 의견이 제시되고나서 해당 의견을 대표가 판단하여 직원들과의 대화를 통해 

좋은점을 부각시키며 발전한다 

대표의 독단적인 판단이라고 할수도 있지만 내부의견이 적절히 조율된다면

시장조사로 인한 혼란을 막을수 있는 방법이 된다 

4. 해외생산보다 효율성 높은 국내 생산

발뮤다 제품은 일본에서 만든다 따라서 인건비가 해외 신흥국에 비해서 높을수밖에 없다 

대신에 그들보다 그만큼 효율성 있게 일을 하려고 한다 

아니 그렇게 해야지만 비용 이상의 이익을 얻을수 있다 

내수 제작의 경우 해외 제작에 비해 긴밀한 의사소통이 가능하다 

이를 활용한다면 해외생산이 갖지 못하는 장점을 가질수 있다 

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일반적이지 않은 디자인 업체 발뮤다, 책을 읽고나서 인터넷 검색을 해보니 

디자인이 이쁜 선풍기로 국내에서도 꽤 인기가 있는 브랜드 였다 

남들이 다 가는 길을 가지 않고 차별화된 역량을통해 본인들만의 길을 걷는 방법이 있다는 것을

다시한번 깨달았다 

명견만리 새로운 사회 서평

명견만리 : 새로운 사회 편 - 정치, 생애, 직업, 탐구 편 ㅣ 명견만리 시리즈
KBS '명견만리' 제작진 지음 / 인플루엔셜(주) / 2017년 6월

우리가 앞으로 접할 새로운 사회는 어떤 모습일까?

본책은 그 모습을 정치/생애/직업/탐구등 네가지 주제별로 연구해서 정리한 책이다 

우리의 사회가 변할 모습에 대해서 알아보자

정치

사회 통합이 유지되기 위해서는 타인 및 공기관에 대한 신뢰가 필요하다. 그러나한국 사회는 갈등을 억누르려고 하고

대화로 해결해보려고는 하지 않는다 

독일의 경우는 공개적인 토론을 통해서 상호간의 합의를 얻어내려 한다 시간이 걸리더라도 그렇게 한다 

반면 우리나라의 경우에는 권력자들이 결론을 맞춰놓고 해당 결론으로 빨리 몰아가는 경우가 많다 

이렇게 되면 갈등을 해결하지 못하고 억누르기만 하는것인데 이러한 갈등은 언제고 다시 폭발할수 있다 

우리나라의 갈등관리 지수는 oecd회원국 34개국 중의 27위로 갈등관리 후진국에 속한다

생애

사람의 수명을 100~120세로 보는 시대가 왔다. 그런데 아직도 우리는 예전 수명이 짧던시기에 구분해 놓은

연령대 계층구조를 사용하고 있다. 대부분의 국가에서 노인으로 보는 65세라는 기준은 1889년에 독일에서 노인연금

수령시기를 정할때 만든 것이다. 그때의 평균수명과 지금은 큰 차이가 발생했을텐데 여전히 65세를 기준으로

노인을 구분하고 있다 

수명은 길어지는데 일자리는 적어지고 그마저도 기계로 대체되고 있는 상황이다. 노령연구를 도움이 필요한

사람으로만 볼것이 아니라 그들이 적극적으로 할수 있는 일을 만들어줘야한다 

실제 한 연구에서도 새로운것을 받아들이는 능력인 유동지능은 20대까지 발달하고 이후에 쇠퇴하는 반면

배운것을 활용하는 결정지증은 20대 이후에도 높아진다 따라서 노령연구를 활용할수 있는 일자리 개발이 시급하다

직업

대한민국 자영업자 수는 약 550만명으로 oecd국가들중 4위이다 그런데 1~3위 국가가 관광국가이기 때문에

비관광중심 국가임을 고려시 실질적 1위나 다를게 없다 

자영업을 택하는 사람들의 80%는 본인이 원해서가 아니라 어쩔수 없이 자영업을 찾고 있다 

그런데 자영업자들은 힘이 없다. 조물주보다도 더 권력이 세다는 건물주 때문이다

홍대같은 경우 땅 값이 미국 맨하탄과 비슷한 수준이라고 한다 

스타벅스 한국법인의 경우에도 부담스러워할 정도의 금액이라니 오죽할까

커피외 다른영역에서도 건물주의 횡포는 여전하다(물론 좋은건물주도 있을것이다)

자영업자들이 몇년간 일해서 터를 잡으면 재계약 시점에 재계약을 거부하고 본인이 장사를 한다 

그간 자영업자들이 모아놓은 고객망을 그대로 받아서 

이런 기형적인 구조를 양산하는 것은 건물주 중심의 규제때문이다 이런 골목길 자영업자들이

살수 있는 경제구조를 만들어 줘야한다

탐구

인간과 동물의 가장 큰 특징이 '왜 그럴까?' 라고 생각하는 데에 있다

우리나라 사람들은 옛날부터 호기심이 많아서 이를 활용해 혁신을 이끌어왔다

그런데 1900년대 중반부터 경제개발을 시작하면서 자원의 효율적 배분을 위해 호기심을 줄이고 답을 찾는

연구를 하기 시작했다 

그러다보니 이제 순수과학에 대해서는 연구를 하기가 힘들어졌다

우리나라에서 국가가 순수과학 연구에 지원하는 비용은 GDP 대비 4.3%정도로 매우 높다

그러나 대부분 연구자가 원하는 연구를 하는것이 아니라 정부가 연구를 지정해주는 방식으로 진행된다 

순수과학은 지금 당장은 효과를 못봐도 그에서 파생되는 연구를 통해 효과를 보게되는 미래를 위한 투자다

우리도 눈을 돌려 미래를 준비해야하는데 우리나라는 지금에 급급해서 미래를 위한 투자를 등한시하고있다 

순수학문을 연구하는 연구자들에게 우리나라는 너무나 힘겨운 땅이라는 사실이다

결론 

우리나라는 세계에서 유래없는 급성장을 했다. 나는 그 후유증이 이제 오고 있다고 생각한다 

급격하게 성장하면서 빈부격차가 생겼고. 서로 동등한 입장에서 의견 교환을 하는게 아니라 몇몇 권력자들이

하자면 묻지않고 그 목표를 달성하는 식의 문화가 생겼다 

시민의식에서도 냉정하게 선진국 수준이라고는 생각할수 없다

급격한 성장으로 분배에 신경을 쓸수없어 작은 복지를 유지하고 있다 

어떻게하면 이런 구조를 바꿀수 있을까 어느 세대부터라도 이런 구조를 깨트려야 하는데 

과연 그것이 가능할지 싶다/. 서로간의 신뢰가 없는 상황에서 우리나라가 협의를 통해 

'나'를 외면하지 않고 나에게도 좋은 정책을 ,사회문화를, 일자리를, 복지를 만들어줄것이라고 생각하기 어렵다 

개개인이 변해야 하는 일인데 참 쉽지 않은 부분이다

대한민국을 살리는 중소기업의 힘 서평

대한민국을 살리는 중소기업의 힘
한정화 지음 / 메디치미디어 / 2017년 4월

우리나라는 과거 대기업이 이끄는 수출주도 사업으로 나라를 이끌어왔다

이에 대해서 말들이 많으나 현재에 와서 문제는 대기업 외에 중소중견 기업들도 성장을 

해야하는데

그 길이 막혔다는 것이다. 이에 대해서는 모무들 공감할 것이다 

대기업의 독과점 구조를 중견 중소기업들은 깨기가 어렵다 그래서 중견 중소기업은 금방 

사장되어버리고

그곳에서 일하던 노동자들은 자영업 시장으로 나오게 된다 

자영업은 특성상 정부가 조정하기가 어려워 정책효과를 발ㅇ휘하기 어렵다 

과거 산업화를 이끌면서 효율을 최대의 가치로삼아 대기업에 자원을 몰아줬었다

그런데 이것이 고착화 되어 대기업에게 권력이 되고 말았다 

어디서부터 잘못된것일까?

1. 기울어진 운동장을 바로잡자

현재 한국 시장환경은 중견중소에게는 기울어진 운동장과 같다, 열심히 하려해도 대기업이누리고 있는 지대가 너무 크다 

예를들어 정부의 관료들은 대기업을 적대시하는 정책을 본인이 입안하거나 통과시키길 

꺼린다

퇴직후 자신의 미래를 보장받기 위해서 대기업과 유대를 쌓고자 하기때문이다

또다른 예로는 대기업에서 중소기업에 입찰을 요구한다, 그럼 중소기업은 기술을 발전시켜서 최저가로 입찰한다 

이때 이득은 중소기업이 얻는게 아니라 대기업이 얻게된다 

중소기업들이 노력해서 제품가격을 낮춰놓으면 어느정도의 마진을 남길수 있게 하는게 

아니라 최저가만 살아남을수 있기에 

기술개발에 따른 이익 없이 원가수준에 납품을 해야한다 

즉 성과 공유가 안되고 있다는 점이다

2. 닫힌 생태계

우리나라의 내수시장은 매우작다. 해외로 진출하지 않으면 살길이 없다 

능력있는 대기업은 해외로 판로를 뚫어주는것이 대기업에게 기대하는 바라고 할수 있다

그런데 하다못해 동네슈퍼까지도 대기업에서 ssm 이라는 이름으로 들어오고 있어 이들과 자본에서 게임을 할수 없는 중소기업들은 하나둘씩 없어지고 있다 

파이를 키우지 못하고 닫힌 생태계에서 치킨게임을 하는 형국이다

3. 한국의 문화

우리나라는 근대화 과정을 겪으면서 계급 구조가 고착화 되었다 이것이 혁신을 추구하기 

어렵게 만든다

사람들이 자신의 신분을 뛰어넘고자하는 욕망을 갖기 어려워한다

예를들어 일반 회사원들이 회사의 오너일가를 뛰어넘는 어떤 업적을 이루고 싶어할까? 

처음부터 그들과 시작점이 다르기때무에 대부분의 사람들은 그런 목표를 잡지 않을것이다

'15년 한국무역협회의 조사에 따르르면 한국청년중 약6%만이 창업을 선호하는데 비해 

중국의 경우 약40%정도가 창업을 선호한다. 사회의 기조가 도전을 키울수 없는 구조로 

가고 있다 (나 역시도 그렇다)

이로인한 결과는 자영업 과잉이다

원해서 하는 창업이 아닌 생계형 창업이 줄을 잇고 있다. 생계형 창업은 성공/생존 확률이 

높지 않다

생계를 위해 고군분투하다 좋은 결과를 낼수도 있지만 처음부터 어떤 사업소스를 가지고 

시작한것이 아니라 

안하면 굶으니까 시작한것이기에 자영업자들이 과다하게 생기게 된다 

이제부터라도 바꾸어 나가야한다

대부분의 사람들은 중소기업를 키우려 하기보다는 본인이 대기업집단의 일원이 되는것을 

바랄것이다

그렇다 하더라도 중소기업도 같이 살아야 한다 모든 이익을 대기업에게만 몰빵해주는 

것이아니라 

중소기업도 상생할수 있는 환경을 만드는것이 향후 한국경제를 이끌수 있는 방안이라고 

생각한다

대통령은 왜 실패하는가 리뷰

대통령은 왜 실패하는가
일레인 카마르크 지음, 안세민 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 4월

성공한 대통령보다 실패한 대통령이 더 쉽게 기억에 난다 그만큼 대통령이 성공하기는 

어렵다 

이책은 왜 대통령이 실패할수 밖에 없는지를 미국대통령들의 예를들어 설명하고 있다 

(저자가 미국인 이므로)

대통령이 담당해야 할일은 1.국가정책 2.국민과의 의사소통 3.실행 이다

대통령은 보여야 하는 부분이 있어서 2번에는 집중하게 된다 그렇다면 상대적으로 국가정책과 실행에 약점을 보이게 된다 왜그럴까?

첫째로는 정부조직의 구조적인 문제다. (미국) 정부는 몹시 크다 

이건 한국도 마찬가지다 대통령이 수많은 조직을 관리하는것은 불가능 하므로 중간 관리자들을 두어 관리를 하게되는데

이럴경우 자기 조직의 능력을 잘 파악하지 못하는 문제가 발생하게 된다 

카터대통령 재임기인 1979년 이란에서 발생한 미국 대사관 인질극 사건때는 경직화된 군대가 우왕좌왕 하여 인질구출에 실패하는 일이 있었고

부시대통령 재임시기인 01년에는 911 테러가 발생하여 이후 테러에 대한 대비를 했으나 

05년에 카트리나라는 자연재해에는 미처 대비를 하지 못한다 (대비를 했어도 대처가 가능했을지는 별개의 문제이나)

이렇게 대통령은 자신이 속한 조직의 능력을 분명히 파악해야 무엇을 어떻게 실행할수 있을지 명확한 계획을 세울수 있다 

그렇게 할때 정부라는 조직을 효과적으로 사용하여 업무처리를 원활하게 할수있다

이책은 대통령 즉 정부의 실패에 대해서 이야기 하고 있지만 나는 그보다 작은 조직(회사같은) 에도 적용이 가능하다고 생각한다 

회사가 왜 실패할까? 조직이 커지면 이에따라 세부조직 체계가 명확하게 잡혀야 하는데 그렇지 않다

이런 과도기가 오래가게 되면 체계가 불분명한 상태가 고착화 되게 된다 

정부, 좀더 좁은의미에서는 회사나 자신이 속한 작은 집단이 왜 실패하는지에 대해서도 이해할수 있는 책이라고 생각한다 

어떤 집단이든 작은 조직이 모여서 하나의 큰 조직이 된다 

어떻게 권한을 위임하고 어떻게 그들의 능력을 확인하고 어떻게 그들과 소통하면 될지는 어느 집단이나 다 

주의가 필요하다 

나는 이책을 보면서 내가 속한 회사를 기준으로 생각을 해봤다

정부보다 훨씬 규모가 작은 회사만 하더라도 조직운영상에서 책에서 나온것과 똑같은 문제가 발생하는데

하물며 정부는 오죽할까.

이제 책에서 나온 해결방안들을 내가 속한 조직에도 적용할수 있는지 알아봐야 겠다 

하우투 디즈니 시스템 & 매뉴얼 사례 서평

HOW TO 디즈니 시스템 & 매뉴얼 사례편 - 지속 가능한 효과를 얻을 수 있는 기업 경영의 비밀
오스미 리키 글.그림, 손나영 옮김 / 도슨트 / 2017년 4월

디즈니랜드에는 사원들끼리 일을 협동해서 처리하는 방법을 적어놓은 매뉴얼이 있다
디즈니 매뉴얼은 팀 성과를 높이기 위한 것이다. 어느회사나 규모에 관계없이 1인기업이 아니라면

팀제로 운영되기 때문에
디즈니 랜드가 아닌 일반 회사에도 적용이 가능하다

* 팀 기능을 저하시키는 세가지요소
(1) 방관자 : 자신이 해야할 일이 무엇인지 몰라 방황하는 직원. 해야할 업무가 무엇인고 절차를 상세히 알려주면 전력이 된다
(2) 규칙을 무시하는 사람 : 회사의 규칙을 자의적으로 해석하여 처리하는 사람. 자의적으로 해석하지 않고 객관적으로 판단할수 있는
   지침을 제공할것
(3) 마음없이 움직이는 사람 : 왜 그일을 해야하는지 모른상태에서 기계처럼 움직이는 사람.

-> 디즈니에서는 어떻게?
- 놀이동산에서는 정기적으로 퍼레이드를 한다. 이때 공간확보를 위해 펜스를 치는데, 사람들은 공연단에 더 가까이 가고 싶어서
안전펜스 설치에 어려움을 겪는다. 디즈니에서는 이 문제 해결을 위해서
퍼레이드시 직원들이 박수유도로 손님들의 '접근하는 손' 을 멈추게 했다 그리고 나머지 직원들은 자연스럽게 펜스설치!

- 디즈니의 신입직원이 고객으로 부터 처음듣는문의를 받는다면? 디즈니에는 직원 전용 전화가 있어 어떤 문의에도 응대할수 있다
따라서 신입직원들에게도 '고객문의시 기다려 달라고 한후' ->'전화를 한다' 라는 매뉴얼 작성으로 신규입사자들도 즉시
전력감이 되도록 한다

-> 디즈니식 매뉴얼은 어떻게 만들까?
1. 업무를 하기전에 이작업은 왜필요한가?라는 목적을 분명히 한다. 어떤 결과를 기대하는지를 분명히 정한다
2. 작업을 10개 미만의 내용으로 세분화한다. 해야할 일을 구체적으로 기술하되 사람들이 외울수 있도록 10단계 내에서 조절한다
3. 업무의 절차와 순서를 명시. 무은 업무를 먼저해야 하는지를 순차적으로 적는다
4, 실제 효과가 있는지 측정. 매뉴얼 작성으로만 끝나지 않고 실제 현장에서 활용해서 문제는 없는지 확인해야한다

-> 한걸음더, 고객만족 달성은 Mission 에서 나온다
디즈니는 업무를 Mission(역할) 과 Duty(작업) 으로 나눈다, 작업이 지금까지 살펴본 일반적인 일을 말하고 전체 업무에서 60%정도를
차지한다.
반면 역할은 진정으로 고객에게 만족을 줄수 있는 궁극의 영역이다. 회사의 목적이 무엇인지 본질을 역할로 만드는 것이다
물론 이런 부분은 사람들에게 동떨어졌다는 인식을 줄수 있다
그럼 어떻게 하면 회사의 미션을 구체화 할 수 있을까? 직원들이 서로의 마음을 허심탄회 하게 털어놓을수 있는 자리를 만드는 것이다
소그룹을 나누어서 어떤 일을 했을때 고객이 만족했더라 라는 내용을 나누게 된다면
회사의 미션을 더 공고히 할 수 있다

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한번도 가본적 없는 디즈니 랜드는 일처리를 어떻게 할지 궁금해서 본 책이다
디즈니 랜드뿐 아니라 일반 기업에서도 충분히 활용가능한 방안들에 대해서 언급하고 있었고
만화를 통해서 그 적용단계를 보여주어 이해도 쉬웠다
편하게 볼수 있는 책이다