[커넥티드 컴파니] 앞으로는 진화된 조직만이 살아남는다

커넥티드 컴퍼니 - 급변하는 시장 환경에 유기체처럼 반응하며 스스로 학습하고 성장하는 초연결 기업
데이브 그레이 & 토머스 밴더 월 지음, 구세희 옮김, 송인혁 감수 / 한빛비즈 / 2013년 2월

커넥티드 컴파니. 초연걸 기업. 책에 대해서 또 내 멋대로 생각했다. 기업이 성공하기 위해서는 기업 외부와 긴밀히 연결되어야 한다는 내용이겠구나 하고. (역시 내 생각은 크게 적중하지 않는다) 앞으로는 경영서적은 덜 읽어볼까 하는 생각도 들던 참이라 크게 기대로 하지 않았다. 그런데, 같은 활동을 하는 지인(노래하는 멘토르)께서 추천을 해 주셨다. 그 분의 추천이라면 당연히 읽어봐야지.

 

우선 손으로 그린듯 한 도표와 그림들이 오히려 정감이 가고 활자들과 자연스럽게 어우러지는 것이 좋았다. 그리고 책의 내용이 어려지 않다!!! 초연결 기업에 대한 설명과 주장뿐만 아니라 구글, 아마존, 노드스트롬, GE, 뱅가드, 지포스, 리츠칼튼 호텔 등 다양한 실제 사례들이 함께 접할 수 있어 읽는 재미를 더한다.

내용은 크게 5부로 나눠지며 22장으로 구성되어 있다. 1부에서는 왜 초연결 기업이 되어야 하는지, 기업환경의 변화에 대해 이야기 한다. 2부에서는 초연결 기업이란 무엇인지 알려준다. 초연결 기업은 ‘학습하는 유기체’ 조직이다. 3부에서는 초연결 기업의 일하는 방식을 살펴본다. 초연결 기업은 실무자와 고객 접점자들에게 많은 권한을 나눠주고, 플랫폼을 통해 그들을 지원한다. 제4부에서는 초연결 기업을 이끌어 나가기 위한 전략, 리더, 리더십 등을 알아본다. 제5부에서는 초연결 기업으로 시작하기 위해서는 어떻게 시작해야 되는지 검토한다.

책을 읽는 내내 많은 생각이 들었다. 아니, 나처럼 회사 생활을 하는 이라면 많은 생각을 들 수밖에 없을 것이다. 특히나 나는 계층적 조직이 강한 곳이 아닌가? 그리고 고객과 자주 마주 칠 수 있는 기회가 있는 곳이 아닌가? 책을 읽으면서 지금 내가 속한 회사가 ‘초연걸’ 기업이 되었으면 좋겠다는 생각도 해보고, 이해와 공감하지 어렵던 ‘사장’의 행태가 조금은 이해가 되는 듯 했다.

계층적 구조가 오랜 기간 동안 기업의 표준으로 군림해 왔다. 유기체가 변화하는 환경에 맞춰 진화하면서 존속해왔듯이 기업 또한 예전과는 달라진 환경에 살아남는 기업들로 인해 진화할 것이다. 지은이는 그것이 유기체 학습조식, 네트워크 조직, 초연결 기업이라 말한다. 내 식대로 표현을 하자면, ‘객관식’을 선호하고 중시했던 구조가 계층적 구조의 기업이었다면 앞으로는 ‘주관식’도 통용되고 수용 가능한 기업이 초연결 기업이 될 것이고 살아남을 것이다.

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“계층적 조직의 문제점은 형식지, 즉 쉽게 계산하고 수량화할 수 있는 것을 측정하는 데 주로 초점을 맞춘다는 것이다. 이는 곧 정보가 수치로 뭉뚱그려져 조직도를 타고 위로 보고되면서, 조직 내 진정한 지식과 학습은 무의하게 사라지게 된다는 뜻과 같다. 그 정보가 꼭대기까지 이를 즈음이면 경영진들은 오직 보고서에 적힌 결과만 볼 수 있고, 조직의 가장자리에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 깊이 이해할 수 없다. 그런데 어리석게도 리더들은 추출된 수치만 보는 자신들이 일상적으로 고객과 상대하는 고객접점의 실무자들보다 의사결정을 내리기에 적합한 자격을 갖추었다고 믿는다.”

자기도 모르는 사이에 이러고 있는 경영진들이 많을 것이다. 보고서를 통해 단계별로 올라가는 지금 우리 회사도 이런 상황이 아닐까? 이외에도 경영평가가 자연스레 생각났다. 경영평가에 계량 수치와 비계량수치가 있는데 비중이 높은 것은 당연 계량 수치이다. 우리는 좋은 평가를 위해 ‘수치’에 매달리고 있다.

“초연결 기업의 고위 리더들은 회사 안에서도 다른 직원들과 가장 많이 연결된 사람이 되어야 한다. 사람들의 말을 듣고, 서로 연결하고, 공감하면서 시간을 보내야 한다. 리더는 음성합성기이자 확성기이다. 일선 실무자들을 진정으로 이해하려면 그 일을 직접 해봐야 알 수 있다.”

회사 동료들과 술자리에 투덜거리면서 하는 이야기이다. 사장이 우리 업무를 해놨어 라고! ㅎㅎ 아오, 진짜 실무진들이 하는 일들을 일주일씩 돌아가면서 시켜보고 싶다. 의사들이 인턴생활을 통해 모든 ‘과’를 경험하듯이 사장도 그렇게 하면 안 될까? 일명 사장 인턴 제도!!! 리더는 음성합성기이자 확정기라는 말이 참 공감 간다.

“원칙은 사람에게 자유를 주는 반면, 방침은 제약을 가한다. 원칙은 모든 종류의 상황에서 의사결정을 내릴 때 쓸 수 있는 보편적 원리다. 또한 원칙은 인간의 판단력을 이용한다. 반대로 방침은 인간적 요소에 각종 제약을 가하여 축소시키다.

좋은 원칙을 갖추었는지 알아보는 방법이 있다. 규머에 상관없이 전략과 관련된 의사결정을 내릴 때 간단히 예․아니오 질문을 이용하는 것이다.

원칙은 ‘하지말아야한다’ 플랫폼, 방침은 ‘해야한다’ 플랫폼으로 연결되지 않을까?

“초연결 기업의 핵심은 모두가 신명나게 따를 수 있는 공통의 목적의식에 있다. 그것이 바로 시작점이다. 기업은 여러 면에서 사람과 같다. 장점도 있고 단점도 있다. 자신이 다니는 회사에 대해 좋아하는 점을 찾을 수 없다면 그곳을 떠나는 것이 자신에게나 회사에게나 좋은 일이다. 회사가 여러 면에서 심각한 단점을 가지고 있다 하더라도 회사가 추구하는 미래를 믿고 따를 수 있어야만 한다. 그게 아니라면 거기에서 일할 이유가 전혀 없다. 오늘 당장 회사를 그만두라는 말이 아니다. 하지만 즐기지도 않는 일을 하며 한곳에 머무르기엔 세상에는 다른 신나는 기회가 너무나도 많다. 지금부터 스스로 신나게 즐길 수 있는 일을 찾는 건 어떨까.”

이 대목을 읽는 순간 뜨끔했다. 나에게 하는 이야기 아닌가 싶었다. 그래? 나는 지금 이 회사를 떠나야 하는구나. 하긴, 항사 떠나고 싶어서 다른 회사채용에 기웃거리지만 스펙 부족, 능력 부족으로 계속 지금의 회사를 다니고 있다. 일을 즐기면서 하는 축복 받은 이들은 누구일까?

“시스템이란 단순히 부품의 총합이 아니다. 물론 개별 부품이 모여 시스템을 만들긴 하지만 중요한 것은 부품 간의 상호작용과 균형이다. 규격화란 시스템 일부에 적용할 수 있는 것이지 시스템 전체에 적용하는 것이 아니다. 한 기업, 혹은 한 부서의 모범 사례가 반드시 다른 곳에서도 성공을 거두리라는 보장은 없다. 조직 전문가 러셀 애코프는 이것을 다음과 같이 설명했다. 일부 부품만을 목표로 개선을 꾀한다면 시스템 전체의 성능이 나아질 수 없다고 장담한다.”

사람들은 성공했던 기법을 다른 곳에도 적용하려 한다. 성공만 해온 경영인일수록 이럴 가능성이 더 크다.