신뢰는 영향력과 관련이 있다. 신뢰를 잃으면 더 이상 영향력을 발휘할 수 없으며, 한 개인이 신뢰를 얻지 못하면 문제는 그 개인으로 끝난다. 하지만 리더는 다르다. 리더의 잘못은 곧 조직의 붕괴, 회사의 몰락, 나라의 패망으로 이어진다.
신뢰는 설득을 위한 전제 조건이다. 아무리 설득의 구조를 활용하여 화려한 말을 쏟아낸다 하더라도 상대방이 그 말을 믿지 않으면 공염불로 그치고 만다. 또한 신뢰는 하루 아침에 말로써 쌓을 수 있는 것이 아니다. 신뢰는 오랜 시간 공을 들여야 하고, 행동으로 보여줘야 하는 것이다.
신뢰를 얻는 것은 곧 사람을 얻는 것이다. 신뢰로 사람을 얻었다면 굳이 긴말이 필요 없다. 당신 말을 무조건 믿겠다는 사람에게 설득은 불필요하기 때문이다. 이렇게 선심으로 신뢰를 쌓아 놓으면 위기 순간에 그것이 값어치를 한다.
설득이란 남을 속여 이익을 취하는 것이 아니다. 설득은 정당한 방법으로 상대의 마음을 움직이는 것이다. 어느 한쪽의 일방적인 이익이 아니라 설득하는 사람이나 상대방 모두에게 이익이 되어야 한다. 그래서 설득은 예로부터 정치 분야든 비즈니스 분야든 간에 유용한 기술로 인식되어 왔다. 설득할 수 없으면 아무것도 할 수 없기 때문이다.
리더가 조직원을 설득할 수 없다면 좋은 성과를 낼 수 없다. 조직원이 리더를 설득할 수 없다면 인정을 받을 수 없다. 그리하여 동서양을 막론하고 설득에 관한 지식과 기술은 대대로 전승되어 왔다. 설득은 상대로 하여금 어떤 일을 하도록 동기를 부여하고, 사기를 높여 준다. 또한 비전을 심어 주거나 격려와 영감을 주기도 한다.
성공적인 설득이란 당연히 상대방의 행동 변화를 목표로 한다. 상대방이 스스로 깨닫고 판단하여 행동 변화를 일으킨다면 그것이야말로 최고의 설득이다.
선심은 남에게 은혜를 베푸는 것이다. 사람들은 작은 일에 원한을 품고, 작은 일에 고마움을 느낀다. 그런데 선심으로 신뢰를 얻을 때에도 명심할 것이 있다. 남이 나에게 베푼 것은 절대 잊지 말아야 하지만, 내가 남에게 베푼 선심은 즉시 잊어야 한다는 것이다.
사람은 누군가에게 인정받는다는 생각이 들면 기분이 좋아진다. 특히 아직 덜 성숙한 청소년들에게 이것은 행동을 바꿀 만한 충분한 동기부여로 작용할 수 있다.
관용은 유연성과 관계가 있다. 원칙과 법을 지키는 것도 중요하지만, 유연성 있는 관용이 설득력을 발휘할 때가 많다. 유연한 태도는 감정적인 자극에 휩싸이지 않고 이성적으로 대처하도록 한다.
약속에는 사소한 것이 없다. 약속을 제대로 지키지 않아 신뢰를 잃어버리면 어떤 말을 한다 해도 상대방을 설득할 수 없다. 그릇이 작은 자들은 약속과 이익이 상충할 때 약속을 저버려 신의를 잃는다. 작은 이익에 눈이 멀어 신의를 저버리면 어떤 일을 하든지 간에 오래도록 성공을 유지하기가 어렵다.
굳이 몸을 낮추지 않아도 될 때 낮추는 것이 겸손이다. 그래야 능력 있는 사람들을 주변에 모을 수 있다. 사람들에게 영향력을 끼치는 리더가 되려면 본인의 능력도 중요하지만 주변에서 돕는 사람들의 능력 역시 중요하다. 리더는 이러한 능력자들을 잘 관리하고, 이들에게 동기를 부여하여 행동하도록 만드는 능력이 있어야 한다.
신뢰는 곧 평판이다. 어제 내가 한 행동은 나에 대한 평판으로 남는다. 좋은 평판을 듣는다면 사람들을 설득하기가 그만큼 유리하다. 아리스토텔레스도 일찍이 설득하려면 신뢰가 중요하고, 신뢰를 얻는 근거는 인품이라는 사실을 간파했다. 그러면서 사려, 도덕적 우수성, 호의를 제시했다. 이 세 가지를 다 갖추고 있는 사람이 다른 사람한테 신뢰를 받을 수 있다는 것이다.
신뢰를 쌓으려면 오랜 시간이 걸린다. 믿을 만한 사람이라는 평판은 하루아침에 만들어지지 않기 때문이다. 무엇보다 비언어적 요소가 중요하다고 한다. 외모, 첫인상, 목소리, 복장, 미소 띤 얼굴 등이 신뢰를 얻는 데 중요한 것은 사실이다. 만일 당신의 외모가 훌륭한 성직자처럼 생겼다면 사람들이 당신을 판단할 때 큰 영향을 미칠 수 있다. 인상이 선하고, 모범생처럼 생기고, 법 없이도 살 것만 같고, 외모가 품위 있어 보이는 사람이 어떤 말을 하면 보통 사람들이 잘 받아들인다는 사실은 이미 많은 학자들이 증명했다.
설득을 할 때 신뢰를 획득하는 일이 사전 작업이라면 상대의 현재 상황은 어떠한지, 문제는 무엇인지, 어떤 약점이 있는지, 숨겨진 욕구는 무엇인지 따위를 알아내는 일은 설득을 위한 기초 작업이라고 할 수 있다. 따라서 설득할 상대의 문제를 탐색하는 일은 성공적인 설득을 위해 매우 중요하다. 문제를 알아야 올바른 해결책을 제시할 수 있기 때문이다.
상황과 문제를 알아내려면 사전 조사, 질문, 관찰하는 방법이 있다. 상대방에 대한 기초 정보를 미리 조사하지 않고 일단 부딪쳐 보자는 자세는 때때로 필요한 방법일 수 있으나 설득에 성공할 가능성은 높지 않다. 왜냐하면 상대를 제대로 알고 있어야 설득을 위한 사전 준비를 할 수 있기 때문이다.
상대의 상황과 문제 그리고 욕구를 파악하려면 관찰력도 중요하다. 때로는 자신의 문제가 무엇인지 모르는 사람도 있다. 이들은 잘 관찰하여 본인도 알지 못하는 문제를 발견하여 깨닫게 한다면 설득하기가 한결 수월해진다.
훌륭한 코치나 교사, 상사, 리더들은 조직과 구성원들을 세심하게 관찰하여 무슨 문제가 있는지, 구성원들이 원하는 것이 무엇인지를 잘 파악하는 사람들이다. 이것은 일종의 관점 바꾸리와도 일맥상통한다. 즉, 상대의 관점에서 문제를 바라보면 그가 무엇을 원하는지, 왜 그렇게 행동했는지 상대의 의도를 제대로 파악할 수 있기 때문이다.
다른 사람을 설득하려면 본인도 하고 싶은 이야기 보다는 상대가 듣고 싶은 이야기를 해야 한다. 상대가 무엇을 원하는지, 상대에게 필요한 것이 무엇인지 정확히 파악하고 해결 방법을 제시한다면 상대를 설득할 수 있다.
해결책을 제시하고, 이익과 혜택을 강조하려면 먼저 상대가 얻을 수 있는 구체적인 이익을 강조하는 것이 설득하는 데 유리하다. 특히 상대로 하여금 그 이익을 머릿속으로 그려 볼 수 있게 한다면 설득 효과를 높일 수 있다. 상대가 스스로 해결책을 찾도록 유도하면 실행력을 끌어올릴 수 있다. 사람들은 누군가의 지시를 받고 실행하는 것보다 자신이 결정했을 때 더 많은 동기부여가 되기 때문이다.
설득을 위한 또 다른 방법은 당신의 제안을 거절했을 때의 손해와 실행했을 때의 이익을 증거로 제시하는 것이다. 이처럼 손해와 이익을 강조하거나 증거를 제시할 때 효과를 높이는 방법으로 감성을 자극하는 이야기가 있다. 사람들은 논리적인 사실보다는 감성적인 이야기에 마음이 흔들리기 때문이다.
설득을 잘하려면 재미있는 이야기꾼이 될 필요가 있다. 진심이 담긴 이야기만큼 설득력이 있는 것은 없다. 특히 자신이 직접 겪은 경험, 시련을 극복한 이야기 등은 사람들에게 감동을 주고 행동을 바꾸도록 설득하는 힘이 있다. 이야기에 감동한 사람은 변화를 위한 결심을 한다.