[100자평] 당신의 인생이 왜 힘들지 않아야 한다고 생각하십니까

당신의 인생이 왜 힘들지 않아야 한다고 생각하십니까 - 쇼펜하우어 아포리즘
아르투어 쇼펜하우어 지음, 김욱 옮김 / 포레스트북스 / 2023년 6월

소제목들을 잘 정리했습니다. 이것만 읽어봐도 생각할 것들이 가득합니다. 인생에서 죽음보다 확실한 것은 없다...

[100자평] [고화질] 유루캠△ 14

[전자책] [고화질] 유루캠△ 14 ㅣ 유루캠△ 14
AFRO 지음 / 대원씨아이(만화) / 2023년 6월

1권부터 한권씩 사다가 팍팍 나와서 14권을 먼저 샀는데 읽는순서에 아무 지장이없다. 잔잔하게 마음편히 같이 여행을 다녀볼수가 있습니다. 진지한 일이 벌어져도 그다지 걱정이 안되는 쉬운 그림체입니다

최고의 직장

최고 직장의 비결 - 성공하는 회사, 성장하는 직원을 만드는 7가지 원칙
조쉬 버신 지음, 송보라 옮김 / 매일경제신문사 / 2023년 7월

첫번째, 회사를 계층구조가 아닌 팀으로 구성한다고 합니다. 아니, 그런 아름다운 모습이 만들어질 수 있을까요? ​과연 어떤 모습이 나올 건가요.
팀이란 특정 목표를 향해 업무를 계획하고, 문제를 해결하고, 결정을 내리며, 과정을 검토하는 매우 상호의존적인 그룹니다.
22p.
이상적인 모습입니다. 그렇게 구성하려면 어떻게 해야 할까요? 계층을 줄여 수직식 구조를 없앱니다. 매니저는 의사결정의 중간에서 우선순위와 예산을 조정하기 위해 존재합니다. 원형구조로 팀이 의사결정을 내립니다. 팀은 역할이 아닌 개인의 역량에 가치를 둡니다. 이렇게 애매하려고 할 즈음에 어렵지 않다고 강조합니다. (아니. 저자가 강조를 한들)

이라크 전쟁시에 팀들이 유기적으로 일할 수 있도록 연락장교를 두고 통합된 지식을 제공했다고 합니다. 그런 다음에 어떻게 전쟁을 치렀을까요? AI 기반 정보 시스템을 구축하였고 정보를 실시간으로 공유했습니다. 조금 이해가 됩니다. 저도 챗GPT를 쓰니 필요한 정보는 거의 나오는 것같습니다.
베이조스의 피자 두 판의 법칙은 명쾌합니다. ˝점심으로 피자 2판 이상이 필요하다면 그 팀의 인원이 너무 많다는 의미다˝ 우리 회사는 이미 두판이 넘어가버렸으니 큰일입니다. 뭐, 이거는 몇백명, 몇천명이 일하는 회사 내부의 팀 이야기겠지요. 결국 계급이 아닌 팀 구성은 사람 각각의 능력을 최대한 살려내는 방법입니다.

두번째, 직함이 아닌 일입니다. 이 부분도 좋습니다. 요즘 우리 회사도 직함에 의미를 너무 부여해서 자리만 지키는 임원과 열심히 일하는 직원으로 갈라져버렸는데, 지금 생각해봐야 하는 내용같습니다. (어쩌면 세상 모든 충고는 항상 지금 나에게 필요한 내용인 것같습니다)
명확하고 투명한 목표를 채택해야 합니다. 달성하기 힘든 목표를 설정한 웰스파고는 직원들이 가짜 계좌를 개설하는 비윤리적인 행동을 하게 만들었답니다.
전체적으로 직함을 없애고 레벨의 수를 줄이고 직원들이 부서간에 쉽게 이동하는 것이 필요합니다. 좀 어렵습니다.

세번째, 보스가 아닌 조력자입니다. 보스는 문제가 있답니다. 우리 인간은 보통 결함이 있기 마련이며, 한가지를 잘한다고 다른 것도 잘한다고 보기 어렵고, 그 것이 팀에 막대한 영향을 줍니다.
보스를 스폰서, 커리어 조언가로 만들어야 합니다. 무슨 말장난인가 했는데 진지합니다. 구체적인 방안으로 연말 성과평가보다 체크인을 사용합니다. 이거 괜찮은 방식입니다. 우리 회사도 연말에 성과평가표 작성만 몇일을 하는데, 슬쩍 제안해봐야겠습니다.

네번째, 규칙이 아닌 문화입니다. 그냥 문화를 도입하는 것이 아니랍니다. 스타트업의 최상급 가구와 고급음식 제공에 감탄하여 똑같이 꾸민 오래된 회사는 오히려 적합하지 않았습니다.
그러고 보니 각각의 장은 상황 설명, 생각할 거리, 경영 원칙으로 3단계 구성이 되어 있습니다. 뭔가 세미나에 와서 1, 2, 3단계로 설명을 듣는 기분이 듭니다.

다섯번째는 승진이 아닌 성장입니다. 사실 회사에서 둘다 필요합니다. 어느 정도 성장을 하면 승진이 보상으로 오고, 승진을 하면 성장한 것같이 생각되지요. 하지만 수직 상승이 아니라 학습하고 실력을 키워가는 성장을 장려합니다. 너무 거창한 기업의 대학을 사례로 드는데 부럽습니다. 몇만명 있는 회사는 저런 식으로 할 수 있겠죠.

여섯번째는 이익이 아닌 목적입니다. 멋진 말인데... 진정 목적에 집중하면 이익은 따라온다고 합니다. 이 무슨 개성상인같은 말인가요?

​저자 조쉬 버신은 직원 중심 기업들을 컨설팅해온 HR 애널리스트입니다. P&G, 구글, IBM, BMW, 파타고니아, 사우스웨스트 항공, 유니레버, 엑손 등을 통해 그가 분석하고 제안하는 7가지 핵심 경영 원칙에 대해 설명하고 있습니다. 하나하나가 개선하고 실행해야하는 내용이 산더미같이 있습니다.

2019년 초에 실행된 펩시코의 유명한 과정 분쇄 프로그램을 살펴보자. 팬데믹 초창기에 펩시코는 직원들에게 더 나은 업무 경험을 위해 바꾸거나 없애고 싶은 것이 있는지 물었다. 수만 명의 직원들이 아이디어를 냈고 투표로 1위를 골랐다.
당시 가장 경멸하는 프로세스로 뽑힌 것은 무엇이었을까? 그것은 바로 직원 성과 관리 시스템이었다. 복잡하고, 관료적이며, 시간을 많이 소모하고, 불공정할 때가 많은 시스템이라고 직원들은 생각했다. 경영진은 이러한 정보를 중대하게 신속히 받아들였다. 그리고 몇 달 만에 프로세스를 간소화했다.
292p


#성공학

#최고직장의비결



리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

[100자평] 최고 직장의 비결

최고 직장의 비결 - 성공하는 회사, 성장하는 직원을 만드는 7가지 원칙
조쉬 버신 지음, 송보라 옮김 / 매일경제신문사 / 2023년 7월

팀, 일, 조력자, 문화, 성장, 목적, 직원경험... 되기만 하면 정말 멋진 회사가 됩니다.
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탁월한 질문 방법

챗GPT와 Bard 질문법
장대은 지음 / 문예춘추사 / 2023년 6월

가끔 무언가를 배워야겠다는 생각이 들 때가 있습니다. 학교를 다닐 적에는 그게 더 다양해서 태극권을 배우러 수강센터를 가고, 운전면허를 따러 가고, 무언가 자격증을 따러 다닙니다. 세상에 나가기 전에 미리 배워야 한다는 생각이지요. 그렇게 사회에 나와보니 이제 배울 것이 별로 없습니다. 회사에서 일을 따라 배우는 거지, 굳이 어디 가서 배워야지 하는 것이 없습니다. 그렇게 30년간 별다른 배움이 없이 살아왔는데... 이 재미있는 챗GPT가 나오고 나니 드디어 배워야겠다는 생각이 듭니다.
왜 질문을 하면 순식간에 멋지게 대답을 하는데 거짓말을 섞어서 하는거지?
다른 사람 질문에는 잘 대답하면서 내 질문에는 대충 대답하는걸까?

그렇게 궁금하던 차에 챗GPT와 BARD 질문법이라는 책을 보게 되었습니다. 드디어 프롬프트의 비밀을 알게 되나 봅니다.
서문에 불쾌한 골짜기 이론에 대해 나오는데 그간 쌓여있던 궁금증이 번쩍, 사르르 녹아내리는 듯합니다.

로봇공학 이론 중 불쾌한 골짜기(uncanny valley) 이론이 있다. 인간이 ‘인간이 아닌 다른 존재들에게 느끼는 감정‘에 대한 이론이다. 1970년 일본의 로봇공학자 모리 마사히로가 제시한 것으로, 독일의 정신과 의사 에른스트 옌치(Ernst Jentsch)의 논문에 등장하는 소름끼침(Das Unheimliche)에 대한 의견을 기반으로 한 이론이다. 내용인즉, 인간은 인간이 아닌 존재를 볼 때 그것이 인간과 더 많이 닮을수록 호감도가 높아지지만, 일정 수준을 넘어서면 오히려 불쾌감을 느낀다는 것이다.
...
챗GPT와 Bard가 보여준 놀라운 능력 앞에 언캐니 밸리 현상이 곳곳에서 나타나고 있다. 영화 <터미네이터>에서 인류 멸망을 주도적으로 이끈 인공지능 시스템 ‘스카이넷‘과도 비유하며 불편함과 공포를 호소하는 이들도 있다.
4p.
알 수 없는 애매한 감정이 불쾌, 공포, 불편함이었나 봅니다.


1부, 1장은 느닷없이 질문의 힘과 가치로 시작합니다. 오호. 지피티와 상관이 없는 것같으면서도 관련이 있습니다. 지금까지 살면서 질문을 과소평가했었구나하고 깨달게 됩니다. 모든 위대한 발견은 의문에서 시작되어 질문이 나옵니다. 곰곰히 생각하면 그렇습니다. 그런데 우리는 왜 질문을 애써 무시했을까요?
1. 자신의 무지가 드러나는 것을 두려워하기 때문이다.
2. 좋은 질문을 던져야 한다는 부담감 때문이다.
3. 질문을 예의없는 행동으로 생각하기 때문이다.
4. 질문의 효과와 힘을 제대로 알지 못하기 때문이다.
28-29p.
맞습니다. 의외로 단순한 이유였습니다. 뭐든지 생각을 전환하면 안하던 질문도 할 수 있을 것같습니다.
​이렇게 1부, 2장은 1장을 읽으면서 생각했던 ˝의문에서 질문으로 나아가라˝입니다. 사례로 아낌없이 주는 나무 (이 평범한 책에서) 나올 수 있는 질문을 마구 던집니다. 이렇게까지 생각(의문, 질문)을 할 수가 있구나 하고 감탄하게 됩니다. 그러면서 슬쩍 저자의 학습법, 트리비움, 그래머 + 로직 + 레토릭을 설명합니다. 멋진 질문의 저변에는 엄청난 공부가 필요합니다.

2부는 인공지능에게 질문하는 구체적인 방법으로 2부, 1장에서 질문에 대해 좀더 깊이 들어갑니다. 질문으로 요약하느냐, 결과로 요약하느냐의 차이가 나옵니다. 이렇게까지 생각하면서 질문을 던지지 않았었네요. 질문으로서의 요약은 좋은 대답을 듣기 위해서 핵심포인트를 짚고 물어보는 것입니다. 의문을 해결하기 위해서는 깊이 있는 질문을 던져야 합니다. 요약훈련 5단계가 나옵니다. (119p) 아주 유익한 방법입니다. 1단계는 전체 내용을 파악하는 훈련입니다. 책을 정독하고 구조를 파악하는 의식적인 훈련입니다. 요즘 근 1년간 매일 책을 읽어보니 드디어 이 단계가 이해가 됩니다. 나머지 4단계는 언제 갈 수 있으려나요.

2부, 2장은 질문의 정교화 과정입니다. 꼬리를 물며 이어지는 질문, 주어진 정보를 깊이 있게 들어가는 질문, 아이디어를 더 발전시키고 싶을 때 나오는 질문 등 일파만파 확장되는 질문입니다.

3장은 질문으로 시작해서 창작으로 가는 확장형 질문의 완성판입니다. 앞에서 나온 꼬리에 꼬리를 무는 질문이 이어집니다. 이렇게까지 지속적으로 질문할 수 있구나 하고 놀라게 됩니다.

4장은 생성 가능한 그 밖에 질문들이지만, 케이스 하나하나가 다시 응용해볼만 재미있는 시도들입니다. 특히 저는 인간들의 투자 선호도를 묻는 질문이 인상적이었습니다. 이건 마치 지피티를 멘토나 검색엔진처럼 부려먹는 좋은 방법이구나. 생각이 듭니다.

저자 장대은 선생은 독서 관련하여 연구를 많이 한 분이라 책 내용이 어려울거라 지레짐작했는데, 읽고보니 어렵게 배우는 것이 아니라 재미있는 질문 방법들을 다채롭게 펼치면서 알려주는 식이라 배우는 즐거움이 있습니다.