귀촌 귀농의 필독서

명랑 시인의 귀촌 특강 - 누구나 한 번은 꿈꾸는 귀촌에 관한 모든 것
남이영 지음 / 세종(세종서적) / 2016년 1월

남이영 <명랑시인의 귀촌특강-누구나 한 번은 꿈꾸는 귀촌에 관한 모든 것>

서울에서 살면서 전세 계약기간마다 이사를 다닌 적이 있다. 주민등록등본이 두장이 넘도록  이사를 다니다가, 경기도 남양주시에 생애 첫 아파트를 샀다. 시골 아파트에 사니 콘도에 놀러온 느낌도 들고 굉장히 만족해서 몇 년간 지냈다. 그런데 아파트에 살다보면 시세에 매우 민감해진다. 내가 사는 지역이 오른다면 웃게 되고, 악재가 나오면 기분이 좀 찜찜하다. 이쯤되면 내가 아파트를 모시고 산다는 생각도 든다. 그래서 전원주택도 알아보고 경매도 두들겨봤지만 챙길 것이 한두가지가 아니어서 엄두가 안 난다. 가장 염려되었던 부분은 시골에서 살아보신 분들의 경험담이다. ‘연고도 없이 가면 고생만 한다.’는 이야기도 귀에 딱지가 앉도록 많이 들었다. 

아무래도 공기가 좋고 조용한 전원 생활이 부럽기는 하지만 엄두가 나지 않았다. 특히 먹고사는 현실적인 문제가 더욱 그러하다. 나와 같은 고민을 했던, 그리고 지금은 귀촌해서 즐겁게 살고 있다는 사람의 책이 나왔다. <명랑 시인의 귀촌 특강>이 그것이다. 저자는 출판사에서 일을 하고 글을 쓰고 사진을 찍으며 다양한 직업을 전전했지만 도시에 살면서 불안감이 늘 있었는데 시골 생활을 하면서 자신의 길을 찾았다고 한다. 이미 저자는 시골에 살 집을 구하면서 9개월간 고군 분투를 했는데 그 경험을 전작 <1억원으로 수도권에서 내 집 갖기>라는 책으로 풀어내기도 했다. 

무엇보다 이 책은 저자가 시골에서 정착하면서 겪었던 경험을 자세히 써놓고 있어, 귀농이나 귀촌을 하려는 사람들의 반면교사가 되고 있다. 특히 책 머리부분에 ‘귀촌 십계명’중  ‘시골에서 먹고 살 직업을 구하라.’ 와 ‘가족 모두의 찬성을 이끌어내라.’ ‘닟선 시골 문화를 익히고, 봉사하려는 마음을 길러라’ 는 조언이 눈에 띈다. 무작정 좋다고 귀촌이나 귀농을 할 것이 아니라, 충분히 고민하고 방향을 생각하라는 이야기이다. 물론 생각대로 되는 것은 아니지만 ‘궁즉통’이라는 말처럼 여러 가지 대안을 고려하면 충분히 귀촌해서 살 수 있는 방법을 알려주고 있다. 

저자 역시 자신의 시골집을 구했던 경험을 책으로 엮어서 제2의 인생을 시작했으며, 시골에서 직업으로 살 수 있는 여러 가지 일들을 제안하고 있다. 집수리라든가, 부동산중개업이라든가 개인의 전문성을 살릴 수도 있고, 농사철 일손이 모자라므로 일당을 받거나 포장이나 판매를 하는 등의 구체적인 방향을 알려주고 있다. 뿐만 아니라, 마을 사람들과의 관계를 유지했던 저자의 이야기도 귀담아 들을 필요가 있을 것 같다. 사실 귀촌이나 귀농이 선뜻 결정하기 힘든 일이기도 하다. 삶의 터전을 바꾸고 생활을 바꿀 마음의 준비를 해야 하기  때문이다. 그렇기 때문에 귀촌에 관심이 있다면 귀촌하여 만족해하는 저자의 이야기에 귀 기울여보는 것도 좋은 선택이 될 것 같다.  

창의적인 사람이 세상을 움직이는 법

오리지널스 - 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가
애덤 그랜트 지음, 홍지수 옮김 / 한국경제신문 / 2016년 2월

‘오리지널스(Originals) - 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가’

 ‘기버(주는 사람)’이 ‘테이커(빼앗는 사람)’보다 결국은 더 이득을 보게 된다는 ‘참신한’ 주장을 했던 책이 있었다. 2013년에 나온 <기브 앤 테이크>라는 책이었는데, 참신한 내용과 설득력있는 주장때문에 그 저자를 눈여겨 보는 계기가 되었다. 그런데 책을 썼던 애덤 그랜트 교수가 한번 더 사고를 쳤다. 창의성을 갖고 세상을 움직이는 법에 대해 설명한 <오리지널스(Originals)>이 그것이다. 이책역시 나오자마자 아마존 베스트셀러로 오를 정도로 큰 인기를 끌고 있다.

저자 애덤 그랜트는 미국의 명문 경영대학원인 와튼스쿨의 조직심리학 교수이다. 서른 한 살에 종신교수로 임명될 정도로 역량을 인정받은 젊은 학자이기도 하다. 책 제목인 <오리지널스>의 의미는 ‘독특한 특성을 지닌 것’, ‘흥미롭거나 독특한 의미에서 다른 사람과 차별화되는 사람’, ‘참신한 독창성이나 창의력을 지닌 사람’을 의미한다.

먼저 저자가 이 책을 쓴 동기가 재미있다. 저자는 2009년 안경을 온라인에서 팔겠다고 사업구상을 설명하면서 자신의 회사에 투자제안을 받았는데 거절했다. 그런데 그 회사는 5년만에 연매출 1억달러를 달성했고, 시가총액은 10억달러가 넘는 ‘와비파커’라는 회사로 성장했다. 저자는 왜 그런 잘못된 결정을 내리게 되었는지 알아내기로 결심했다고 한다. 한마디로 자신의 뼈아픈 실수를 다시 하지 않기 위한 연구이기도 한 것이다.

저자는 어떤 것을 성취하는데는 두가지 방법이 있다고 한다. 하나는 순응하는 것이고 다른 하나는 독창성을 발휘하는 것이다. 순응은 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가는 것이지만, 독창성이란 인적이 드문 즉, ‘가지 않는 길’을 선택하여 결국 더 나은 상황을 만드는 것을 말한다. 

이 책에서 저자는 독창성을 보인 사람들의 사례와 많은 연구결과를 참고하여 다음과 같은 효과적인 행동지침을 알려주고 있다.

첫째, 독창적인 아이디어를 창출하려면 기존의 체제에 대해 당연하다고 받아들이지 말고 왜 그렇게 되었는지 의문을 제기해야 한다. 그래야 어떻게 개선할지 생각하게 된다.

둘째, 자신이 창출하는 아이디어의 수를 세배로 늘려라. 위대한 야구선수도 타율이 겨우 3할에 불과하다. 

셋째, 새로운 영역에 몰입하라. 새로운 기술이나 기능을 배우거나 새로운 문화를 배우면 새로운 환경에 몰입할 수 있다.

넷째, 할 일을 전략적으로 미루라. 생각을 하거나 글을 쓰다가 중간에 멈추고 휴식을 취하면 더 다채로운 사고를 하고, 새로 생각해낸 아이디어가 무르익을 시간을 주게 된다. 

다섯째, 동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라. 당사자가 자신의 아이디어를 판단하기 어렵다. 동료들의 도움을 받아라. 동료들은 잠재력과 가능성을 정확하게 짚어내는데 적임자이기 때문이다.

특히 눈길을 끄는 것은 위험 포트폴리오의 균형이다. 보통 창업을 하거나 창의적인 아이디어가 성공하게 하려면 시간과 에너지를 집중하라고 한다. 그래서 창업하는 사람은 다니던 회사를 그만두고 창업에 전념하는 경우가 많다. 그러나 저자는 이런 경우 안정적인 위험분산 포트폴리오의 장점을 살려야 한다고 말한다. 즉 한 분야에서 안정감을 확보하면, 다른 분야에서 자유롭게 독창성을 발휘한다는 것이다. 경제적으로 안정되면 어설픈 책을 내거나 조잡한 작품을 만드는 중압감에서 벗어날 수 있기 때문이다.

또한 현상에 대한 불만을 대응하는 네 가지 방식, 즉 탈출, 의견 표출, 인내, 방관을 기억하여, 만약 상황을 장악하고 있다면 의견표출하는 방법을 사용하고, 그렇지 않다면 영향력을 확대할 방법을 모색하던지 그 상황에서 탈출하는 것이 바람직하다고 조언한다. 

<오리지널스>는 460페이지가 넘는 제법 두툼한 분량인데도 다양한 사례를 소개하고 있다. 또한 책 말밀에 효과적인 행동지침을 통해 개인을 위한 행동제안, 리더를 위한 행동제안, 부모와 교사를 위한 행동 제안 등을 소개하고 있어, 즉각 활용할 수 있게 세세한 설명도 덧붙이고 있다. <오리지널스>는 독창성으로 세상을 움직이고 싶은 야망있는 사람들에게 도움이 될 것 같다. 

모방에서 그치지 말고 개선하여 창조하라

최초가 아니라 최고가 되어라 - 샤오미 VS 삼성, 펩시 VS 코카콜라, 애플 VS 아마존, 원조와 모방의 경쟁 구도가 알려주는 한 발 빠른 경영의 비법
마크 얼스 지음, 김효원 옮김 / 마일스톤 / 2015년 12월

이야기 하나.

버스나 지하철을 타면 스마트폰을 사용하거나 이어폰을 꽂고 음악을 듣는 사람을 흔히 보게 된다. 대부분 핸드폰에 MP3 파일을 넣어서 듣는 것인데, 사실 MP3 기술은 우리나라가 최고였다. 한때 국내업체 아이리버의 MP3 플레이어가 세계 시장을 석권한 적이 있으나, 스마트폰이라는 새로운 기기와 애플사의 아이팟 이라는 MP3 후발주자의 공격에 치명상을 입었다. 이후 아이리버는 과거의 영광을 찾기 위해 절치부심하고 있다.

이야기 둘.

패스트푸드의 대표회사는 맥도날드이다. 그런데 패스트푸드 체인의 창시자는 화이트캐슬이다. 원조 화이트캐슬의 아이디어를 베낀 맥도날드는 누구나 알고, 심지어 자본주의의 상징으로도 묘사되고 있다.

이야기 셋

세계 문학의 거장 세익스피어의 작품중 완전히 독창적인 작품은 겨우 3개뿐이었다.

사람들은 새로 만드는 창조적인 것을 높게 평가한다. 심지어 정부의 정책조차 ‘창조경제’, 부처 이름도 ‘미래창조과학부’라고 해서 ‘창조’라는 말이 들어갈 정도로 우리는 창조적인 것에 집착한다. 그런데 위에 사례 세 가지처럼 원조가 성공하기보다 모방자가 성공하는 경우가 더 많다고 주장하는 책이 나와서 눈길을 끈다. 영국의 마케팅 전문가 마크 얼스카 쓴 <최초가 아니라 최고가 되어라>가 그것이다. (원제: Copy, Copy, Copy : How to Do Smarter Marketing by Using Other People's Idea) 

저자는 독창적인 아이디어, 창조물, 전략은 단 한 사람의 손에서 태어나는 것이 아니라, 많은 이들의 손길을 거쳐 탄생하는 것이라고 한다. 그래서 우리는 서로를 보고 배움으로써, 즉 모방을 통해 새로운 것을 창조할 수 있다고 주장하고 있다. 실제로 원조는 통상 제품의 평생 수명을 통틀어 시장가치의 7% 이하를 가져간다고 한다. 그래서 정통적 의미의 혁신이 아니라 다른 사업을 보고 배우는 것이야말로 승자와 패자를 구분짓는 요인이라고 <이코노미스트> 지적했다.

그래서 노키아, 애플, 마이크로소프트와 같은 초일류 기업들이 인류학자를 고용해 개발도상국 시장에서 산자이(모조품 회사)가 거둔 혁신 보고서를 받아보고 있으며, 모방자에게 혁신적 아이디어를 내놓게 한다음 이를 역으로 모방하는 전략을 구사하고 있기도 하다.

저자가 주장하는 모방은 무조건 그대로 베끼는 것이 아니다. 그냥 베끼는 수준에서 최고의 것이 나올 수 없다. 저자가 말하는 것은 ‘느슨한’ 모방이다. 모방이 자유롭게 일어나도록 하여 오차와 변이가 발생하도록 장려한다. 아울러 그 과정에서 나오는 결점을 보완하는데 집중하는 것이다.

예컨대 우리가 자주 사용하는 벨크로(이른바 찍찍이)는 씨앗을 널리 퍼뜨리기 위한 산우엉 가시 표면을 보고 모방한 것이고, 일본의 초고속 열차인 신칸센의 앞부분은 물총새의 날렵한 부리에서 영감을 얻은 것으로 자연으로부터 모방을 할 수도 있다. 특히 인상 깊었던 사례는 소아심장 수술에서 사망률이 100%였다가 이제는 한 자리수로 감소한 사례이다. 런던의 한 외과교수는 수술후 F1 경주를 보면서 경주용 자동차가 정비를 위해 정차한 순간을 주목했다. 순식간에 거대 규모의 정비팀이 붙어 작업하는 모습에서 아이디어를 얻어, F1의 우수사례를 병원에서 제도화한 끝에 실수 사례를 대폭 감소시킬 수 있었다. 이처럼 밀착 모방보다는 느슨하게 멀리 떨어진 분야를 모방하는 것이 중요하다.

이 책의 가치는 실무적으로도 활용할 수 있는 52가지의 구체적 전략을 소개하고 있어서 단순 모방이 아닌 느슨한 모방을 할 수 있는데 도움을 주고 있다는 점이다. 고유성이나 창조성이라는 강박관념에서 벗어나, 우리의 성과는 다른 사람들의 어깨 위에 올라섰기 때문에 가능했다는 사실을 인정하고 모방을 통해 새롭고 다양한 것을 만들어내는데 집중할 필요가 있다.

유훈통치의 실체를 밝히다

박정희 김대중 김일성의 한반도 삼국지 - 세 개의 혁명과 세 개의 유훈 통치
이충렬 지음 / 레디앙 / 2015년 11월

1945년 이후 해방과 동시에 한반도는 남북으로 두 동강 났다. 이런 모습을 조선후기 실학자 유득공은 발해와 통일신라시대와 같은 남북조 시대로 볼 수 있다고 자신의 저서 ‘발해고’에서 밝힌바 있다. 해방후 70년이 지난 지금 이 시기를 ‘삼국지’와 비슷한 양상이라고 주장하는 책이 있다. <박정희 김대중 김일성의 한반도 삼국지-세 개의 혁명과 세 개의 유훈통치>라는 제목의 책이 그것이다.

저자는 현재 우리나라의 모습이 남북시대보다는 삼국시대로 보는 것이 타당하다고 본다. 새누리당, 새정치민주연합(지금은 더민주당과 국민의당으로 갈라졌지만), 조선노동당의 세 개 세력이 한반도의 주도권을 놓고 다투는 삼국지라고 보는 것이다.

이러한 삼국시대에 가장 먼저 앞장서간 인물은 김일성이다. 이미 10대 소년시절부터 항일 독립운동을 했던 김일성은 제일 먼저 북쪽에서 권력을 장악했고, 친일파에 대한 철저한 청산으로 민심을 사로잡는다. 그러나 6.25 전쟁으로 수많은 사상자를 냈으며, 그 후유증은 아직도 큰 상처로 남아있다.

박정희는 일본 메이지 유신의 사무라이 정신을 이어받은 ‘마지막 사무라이’답게 쿠데타로 정권을 장악하고, 국가의 공업화에 매진하여 경제를 성장시키는데 큰 역할을 한다. 그러나 군국주의의 길을 걸었던 그는 국민들의 희생을 일방적으로 요구하며, 독재체제를 공고히 하여, 끝내 비극적인 최후를 맞는다.

가난한 집안의 서자로 태어난 김대중은 평범한 집안에서 태어났다. 그는 놀라운 독서량과 학구열로 자신의 약점을 극복하고 40년간의 탄압과 박해 속에서도 꿋꿋이 견뎌내어, 한반도 역사상 최초의 민주정부를 세웠다.

공교롭게도 각 지도자들의 지역기반을 보면, 북한은 김일성, 영남은 박정희, 호남은 김대중의 식으로 나눠지기도 하고, 아직도 지역감정을 자극하는 선거에서도 계속 사용되고 있다.

역사에 대한 해석은 보는 사람에 따라 다를 수 있다. 오히려 다양하게 나올수록 후대에서 배우는 것이 많아진다는 측면에서 바람직하다. 무엇보다 이 책의 가치는 보수야당에서 일했던 저자가 객관성을 유지하면서 내용을 기술했다는 점이다. 김일성, 박정희, 김대중에 대한 일대기를 설명하며, 각 개인의 업적을 자세히 설명하고 있다. 또한 김대중과 김영삼이 박정희 사후 공백기를 맞이했을 때 민주화의 기회를 날려버린 것에 대한 아쉬움도 담고 있다. 아쉬운 부분은 죽은 3명의 지도자의 유훈이 아직도 살아 있어, 현재 지도자들이 이들을 극복하고 있지 못하고 있다는 점이다. 그것을 어떻게 극복해야 하는지는 이 책에서 다루고 있지 않다. 올해 선거를 앞두고 있는데 시민의식이 깨어나 유훈정치를 벗어날 수 있다면, 우리나라의 정치가 이전보다 진보할 수 있을 것이다.

물은 답을 알고 있다를 연상케 하는 책

경영은 관계다 - 그래티튜드 경영
이병구 지음 / 세종(세종서적) / 2015년 12월

여기 한 회사가 있다. 아무도 없이 혼자 창업했는데, 이미 25년이 지났다. 직원 1명인 회사가 지금은 직원 2천명이 일하는 글로벌 중견기업으로 성장해서 주변의 부러움을 사고 있다. 그 경영자가 쓴 책이 나왔다. 히든챔피언 기업에 해당하는 네페스의 이병구 회장이 쓴 <경영은 관계다-그래티튜드 경영>이 그 것이다. 저자는 사람과 사람 사이에서 맺어지는 최선의 상태, 가장 우호적이고 긍정적이면서 함께 행복을 지향하는 관계가 그래티튜드라고 정의하며, 역경속에서 스스로의 능력을 다시 창조함으로서 재도약을 이뤄내는 능력을 갖추어야 한다고 말한다. 

경영자들이 창업을 하면서 꿈꾸는 것이 ‘지속경영’이다. 경영학자들도 경영학에서 창업한 기업이 지속경영을 한다는 가정하에서 이론을 설명한다. 지속경영은 한마디로 매년 성장을 하는 모습을 말한다. 창업후 생존률이 낮은 우리나라에서는 꿈같은 이야기이기도 하다. 특히 경쟁이 치열한 우리나라의 경우, 사업은 쉽지 않다. 내가 아무리 잘해도 주변환경이 갑자기 나에게 불리한 방향으로 바뀌면 어려워지기 마련이다. 그래서 저자는 결국 지속경영을 위한 에너지는 회사 내부에서 찾아야 한다고 말한다. 기업의 현실은 한마디로 표현하면, 거친 파도에 흔들리는 바다위의 배 한척과 같기 때문에 파도가 세더라도 배가 부서지지 않게 튼튼하게 만들어야 한다. 그러기 위해서는 기업의 구성원인 직원들의 ‘마음 근육’이 무엇보다 중요하다고 강조한다. 

이러한 마음 근육의 달련을 위해, 저자는 회사에서 ‘337 라이프’로 체화하도록 하였다. 동료들과 하루에 3가지 이상 좋은 일을 나누고, 하루 3곡 이상 노래를 부르며, 하루 30분 이상 책을 읽고, 하루 7가지 이상 감사편지를 쓴다. 이러한 감사를 통한 마음 근육의 강화결과 25년간 중단없는 상승세를 기록하였다고 한다. 

또한 저자는 회사에서 있었던 사례를 제시하고 있다. 휴대전화의 터치 패널을 제조하는 공정의 50억짜리 고가 장비가 있었다. 그런데 한달에 10건 전후 고장을 일으켜 가동이 중단되었는데, 한번 고장날 때 몇억씩 손실이 발생하니 고심이 많았다. 그래서 아침마다 장비앞에서 ‘감사합니다’를 외치며 90도 인사를 하였더니 고장이 한달에 1건으로 대폭 줄었다고 한다. 이러한 감사에너지가 기업으로 퍼져서 성장의 에너지로 바뀌어 기업의 발전이 이루어졌다는 것이다.

이 장면을 보면 한때 일본에서 유행했던 ‘물은 답을 알고 있다’라는 책이 연상되고, 일본 경영서적 특유의 ‘자세’를 강조하는 듯한 느낌이 든다. 특히 ‘하는 일에 의미를 부여하라’는 부분에서는 마쓰시다 고노스케의 일화를 인용한 부분이라든가, 일의 의미를 찾지 못하는 직원들은 결국 직장을 ‘돈벌이 장소’로 여기고 그로 인해 경영자는 올바른 경영을 하지 못하게 된다는 부분을 보면 더욱 그렇다. 1980년대 세계경제를 주름잡았던 일본기업의 종신고용이라든가, 마음가짐을 강조한 방식을 많이 적용했다는 느낌이 든다.  

직원들이 감사하는 마음은 업무를 임하는데 있어서 좋은 태도가 될 수 있고, 공동체에서 화합을 강조하는데 도움이 될 것이다. 저자의 회사처럼 아주 정밀한 제품을 만드는 상황이라면 도움이 된다. 그러나 지금은 어떤 시대인가? 불확실하고 파괴적인 기술이 많이 나오고, 그로 인해 산업의 경계가 없어지고 있는 상황이다. 따라서 이럴 경우 혁신을 이루는데 유리한 구조는 아니기 때문에 급격한 기술발전으로 인한 파괴적 혁신을 이루는데에는 어려움을 겪을 가능성이 있다. 

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그러한 한계에도 불구하고, 저자가 이 책에서 주장하는 방식은 조직 구성원을 존중하지 않고 조직의 부품으로 여기는 풍토가 강한 우리나라에서는 고무적이라고 하지 않을 수 없다. 사옥부지 매입에 10조원이 넘는 천문학적인 금액을 베팅하는 국내의 어떤 자동차 제조업체는 ‘비정규직을 정규직으로 인정해야 한다’는 법원의 결정에 불복하여 항소하는 행태를 보여주고 있는 현실에서는 더욱 그렇다. 저자의 그래티튜드 경영이 고용없는 성장 시대에도 고용을 유지하는 좋은 모델로 남아주기를 기원한다.