[서평] 어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 / 팀 어윈 지음

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 - 사람을 움직이는 특별하고 비범한 영향력
팀 어윈 지음, 허성심 옮김 / 미래의창 / 2018년 12월

한국인의 연평균 근로시간은 2024시간. OECD 국가 평균 근로 시간인 1759시간보다 265시간 더 많은 일을 하지만. 아이러니하게도 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록한다. 이러한 결과를 초래한 원인은 무엇일까?

왜 다른 국가들 보다 더 많은 시간을 일을 하고 있으나 일의 생산성은하위에 머무르고 있을 수밖에 없을까. 나는 어쩌면 이러한 일이 발생한 이유 중 한 가지를 꼽자면 사람들은 '비난하는 것이 상대방의 일을 좀 더 효율적으로 돕는다'라는 착각이 내재되어 있기 때문이 아닐까라는 생각이 들었다.

도서 어떻게 최고를 이끌어낼 것인가에 서는 상대의 근로 능률을 향상시키고 동기를 부여하기 위해서는 비난이 아닌 정확하고도 긍정적인 피드백이 중요하다고 말한다. 우리는 흔히들 비판은 비난과 다르게 상대를 좋은 방향으로 이끌며 변화 시킬 수 있다고 믿는다. 그러나 저자는 이는 사실이 아니며 비난을 받으면 우리의 뇌는 가장 원시적인 영역이 과도한 방어모드로 돌입해 수행능력을 저하시키고, 창의적인 능력을 악화시킨다고 말한다. 원시적인 영역이 과도한 방어모드로 들어간다는 것은 상처받지 않기 위한 뇌의 저항이 아닐까라는 생각이 들었다. 비난과 비판은 우리의 뇌에 부정적인 것으로 입력이 된다. 부정적인 것이 뇌에 들어온다면 상처받고 싶지 않은 우리의 마음은 이를 위험한 요소로 받아들이고, 후에 다시 생길지도 모르는 위협적인 요소를 자신에게 발생시키지 않기 위해 더욱 날카롭게 방어 혹은 보호 레이더를 발동시키는 것과 같다. 이러한 악순환은 우리의 불안함을 증가시키는 요소가 되지 않을까라는 생각이 들었었다.

저자는 말한다. 건설적인 비판이란 존재하지 않는다고 말이다. 직원들을 관리하는 많은 관리자들은 직원 한 사람 한 사람에 대한 정서적 관계를 고려하지 않고, 오로지 업무의 목표를 달성하는 것에만 신경을 쓴다고 한다. 그러나 직원 개인의 정서적, 관계적 측면을 신경 쓰지 않고서는 상대방이 어떠한 문제 가지고 있는지 이러한 문제에 대해 어떻게 해결 가면 좋을지 혹은, 개인이 가지고 있는 창의성과 가치를 촉진시킬 수 있는 핵심을 꿰뚫는 한마디가 나올 수 없다고 한다. 또한 관리자가 상대에게 바랬던 긍정적인 변화는 의도치 않게 흘러갈 가능성이 높다고 말이다.

비판이 사람들에게 미치는 부정적인 영향에 대해서는 많은 과학적 연구가 이뤄지고 있고, 이러한 연구는 다른 사람을 지도하는 위치에 있는 교사, 관리자 혹은은 부모만 알아 두어야 할 것이 아니라 사회 안의 구성원인 우리 모두가 알아여야 할 일이라고 생각이 든다. 비판을 들었을 때의 우리의 뇌는 어떻게 반응할까? 비판을 들을 때는 위협과 공포에 대한 감정을 처리하는 편도체에 영향을 받는다. 이는 우리를 민감하게 만들며 경계 모드로 돌입하게 된다.또한 비판을 받는 동안에는 고등 사고와 자아성찰, 스트레스 조절 능력 사이의 상호 연결이 현저히 떨어지게 된다. 이 부분만 보아도 벌써 눈치챌 거라고 생각이 된다. 비판을 듣는 그 순간부터 우리의 사고는 후퇴하게 된다. 누군가에게 비난 혹은 비판 등 안 좋은 이야기를 들었을 때 종종머리의 망치가 내려친 듯한 느낌을 받는다는 표현들을 쓴다. 우리의 뇌는 위축되어 고차원적인 사고 기능이 떨어진다는 것을 뇌 과학을 몰라도 느끼고 있었다는 것이다.

이러한 것을 느끼고 이러한 표현을 쓴다는 것 자체도 조금 무서운 느낌이 들기 시작했다.

부정적인 피드백을 받는다는 것만으로도 우리의 뇌는 부정적인 감정을 흡수하여 사고가 멈춰버린다는 것이 말이다. 또 아이러니하게도 이는 나은 발전이라는 이유로 시작되는 것이고 말이다. 이는 우리에게 일이 발생했을 때에는 비난과 비판을 우선으로 하는 것보다는 부정적인 감정 표현을 배제하고 가급적 긍정적인 표현으로 일을 해결해 나가야 하며, 이를 위해 건설적인 긍정적 표현 방법이 무엇이 있을지에 대해 끊임없이 고민하며 조심해야 할 점이 있다는 것을 시사하는 것 같았다.